双相障碍病因:知识管理四大启示

究竟该向谁学
对于大多数国内企业来说，业务复杂度和成熟度远不及世界500强，同时IT系统也远不如500强们完善。那么，我们在制定自己的知识管理战略时同样也要考虑针对各自的行业特征、企业实情进行适应性的取舍和应用。

比如某些企业中生产、运营活动居多，同时人员流动大，故对新员工的技能培训及考核工作很重要。对于此类企业，可以酌情先上KM中的E-learning系统，将日常业务中所需使用的技能提炼成课件固化下来，并设计电子版考题，通过E-learning模块来实现KM的重要应用。在保持系统开放性的前提下随着业务需求的明确逐步完善KM系统。

另外是否要一次性实现企业所有部门都上KM系统呢？也不一定，本着风险最小化和收益最大化原则，企业可以考虑现在核心部门先部署KM系统，主要有以下两类：一是企业内部成本最高或潜在收益最大的领域，在这些领域内推行知识管理，可以使公司较大幅度地降低运营成本或增加经营利润，从而使公司通过知识管理获得超常的回报。二是企业的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够使公司为客户提供特别效用的独有技术和能力。对于所有的企业，在推行知识管理之前都应首先明确自己的核心竞争力在哪里，来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识管理工作，以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。最后再推而广之，逐步向企业所有部门推动。

比如，以产品研发为主的企业，知识管理主要会应用在研发部门；以销售导向、终端控制为主的销售型企业，其知识管理的核心应用应当在市场营销部门；以客户服务为导向的服务业，知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户服务经验的管理。

附：业界公认的知识管理三阶段

1.基础：主要是开展文档管理工作，即把信息能够分类存储；
2.中阶：结合业务运营的历史经验积累，形成一些流程和规范，成文后仍然以文档的形式进行管理，管理对象侧重在流程；
3.高阶：管理体系比较完善，KM的关键在于针对技能等隐性知识的管理；通过一些挖掘工具、管理制度，实现隐性知识的持续积累、显性化和共享；而针对信念这类知识，更侧重在企业文化和做事方式的管理，可以以行为规范、职业准则的方式来体现。

知识管理的最终目的
IT系统是实现KM的最主要工具，但企业在纷纷上马各个KM子系统的同时不要忘记一点：任何IT系统的最终目的是实现管理/运营效率的提高，成本的降低以及管理水平的提升，进而带了生产力和核心竞争力的提升。企业要想成功实施知识管理，给企业带来显著效益，必须与业务流程结合。任何KM的设计和部署应当是基于业务的需求来进行，最简洁的落地KM的办法就是把K和业务流程结合，和每个用户角色结合，实现业务优化。优化的一个特点就是融入了K的实质。比如基于KM的客户服务系统、基于KM的crm系统、基于KM的ERP系统、基于KM的PDM系统等，

这一点可以借鉴A企业的案例，正所谓源于业务，作用于业务。

A企业客服部面对的是千千万万个用户，有时候用户的同一个问题问热线中心的不同工程师会得到不同的答案，因为每个工程师对问题的理解不同，但这严重影响了A企业的服务质量；有时候，不同的用户会问同一个问题，今天用户甲问工程师乙某个问题，乙工程师查了三个小时的资料，又测试了两个小时，才答复用户甲，明天用户丙又问工程师丁同样的问题，因为工程师乙和丁之间没有交流，工程师丁又查了三个小时的资料、作了两个小时的测试才答复用户丙。

A企业内部数据表明，自从开通800售前售后服务热线后，包括总部热线中心和遍布全国上百个城市服务人员的规模急剧扩大，随着服务网络的扩大和服务内容的深化，A企业对知识管理的需求越来越迫切，因为一方面每个员工需要掌握的信息越来越多，另一方面每个人在工作中又都会总结一些解决方案、使用技巧等。

如今，热线中心的坐席在接到用户咨询电话后，如果自己无力回答客户的咨询，会首先到知识文档中查找相关技术信息，如果实在查找不到就要求助“专家” 了。知识管理系统的“专家网络”给坐席提供了完善的专家“地图”，坐席只要按图索骥，就能快速找到要查找的专家；查找到专家后，坐席可通过点击按钮，填写向专家请教的问题，提交后专家将收到邮件或者待办通知。专家收到通知后，可登录到知识管理系统查阅问题，并填写答复意见。

知识管理系统还把员工在日常工作中对某件事或某件工作的点滴经验、体会等信息沉淀在系统中，并可由相互岗位上的员工查询，包括案例查询、案例点评、案例统计等。通过该系统，客服部的员工可以书写部门案例和岗位案例并提交案例；被授以阅读权限的人员可以阅读这些案例，也可以对案例发表自己的意见；系统还能自动统计每篇案例文档的访问人及总人数。

此外，知识管理系统还提供了功能强大的培训模块和在线考试模块。培训考试模块改变了以往A企业必须将讲师和学员面对面组织起来才能进行新产品和服务技能技巧培训，以及必须安排好场地和试卷，学员才能开始考试的情况。培训和考试都可通过系统来实现，学员可以随时从网上下载培训资料进行学习，学习完后，可进行网上在线考试，考完后系统马上自动评分，极大地节约了A企业的人力、物力和财力。

知识管理系统不仅提高了A企业的整体创新和应变能力，还推进了A管理的规范化和一体化，为其最终向知识型、学习型企业的跨跃打好了坚实的基础。

知识管理该谁负责？该怎么管？
知识管理是一项交叉性（cross）的工作，既有IT部门的职能又有业务部门的职能。就业界的经验来看，KM可以由IT部门来主要负责，同时各业务部门设置兼职的知识管理专员，在KM部门的统一安排下细化本业务部门的KM工作，保证KM与业务的紧密结合及KM具体工作的执行。

但KM是一项典型的跨部门工作，在日常工作中需要很多的协调、沟通工作，为了保障KM战略得到贯彻，工作实施到位、，故建议可以由GMO（总经理室）成员或者其他高层来兼任CKO，分管KM工作。

在组织结构上配备后，还需要企业制定相应的制度、流程，规范与知识管理相关的岗位职责和工作流程。应根据自身特点制定相关的制度、政策，如可设立绩效激励制度；编辑知识管理操作手册；建立培训课时积分制度等等，在清晰的知识管理战略和良好的组织与制度环境中将使各方面的知识管理工作得到有效开展。然后就是知识管理的实际运作，这就需要建立KM系统，并定期对KM系统进行维护更新；适时的进行内、外部知识资源的扩充；定期组织种类丰富的交流、学习活动等等。这其中一个良好的KM系统是许多企业知识管理体系的重要组成部分，KM系统是很多知识管理活动的平台。

另外一方面，从业界经验来看，要想让知识管理成为企业日常业务运作的一部分，真正与业务无缝链接，还有类似知识管理文化等这些软性的因素需要注重。应该把知识管理的文化作为企业文化的一部分，结合各个环节的知识管理工作，开展各种宣传教育，建立、弘扬和发展有企业特点的知识管理文化。如以知识共享为核心的文化或以知识创新为核心的文化。

最终，组织人员、制度、流程运作以及文化等因素结合才能确保知识管理的正常运行。

资料来源：正略钧策综合整理

知识管理系统究竟该有多大
有的企业已经陆陆续续上过一些单独的信息系统，比如ERP系统、CRM系统，内部门户、Email系统、人力地图乃至OA系统。尤其是部分OA系统中也有文件管理功能，与KM有一定重叠。

对于这种情况，应分而视之。如果已上部分系统，在部署Km时要考虑与各系统的对接和协同，能够把企业原有的业务系统数据集成到KM系统中，从IT系统上保障KM与各业务系统的结合。

如果之前没有OA系统，在经济性、实用性前提下可以考虑部署包含KM和OA等模块的大KM系统，如B公司案例。

经过分析诊断，发现B公司存在物理距离分散，信息建设水平不齐，信息多是孤岛且完全没有共享的现象。信息的上报传递只是采用传统的邮件、电话、传真的方式，知识分散于总部和不同的项目公司内部，知识沉淀情况不佳，共享、学习、应用与创新没有基础，即使有好的知识和方法也不能有效的扩散复用，支持集团内部其他项目公司或同岗位的工作。而创新方面，很可能是各地项目公司有很多自己的创意做法，但由于缺乏知识传递与共享，使创新做法很难大范围推广。故在B公司案例中，知识管理建设不仅仅是个全面的信息化项目，更是一个管理梳理和变革管理项目。因此，它以建立“六台合一的数字化管理平台”为出发点，配套进行了相应的流程体系梳理、知识体系梳理、报表体系梳理等工作，希望信息化手段能真正成为固化管理、提升管理的利器。

B公司的六台合一包括：企业通讯平台、办公协作平台、个人办公平台、知识管理平台、信息集成平台和门户管理平台。配合六大平台的建设，B公司进行了体系化的流程梳理，固化了多个流程模版，涉及到企业业务和管理的方方面面，有效规范了管理、强化了协作、提升了效率。同时，还进行了包括新闻公告、公文体系、业务文档、规范制度、工作总结、电子期刊等在内的知识体系梳理，使集团内部的信息传播、知识积累和共享的水平得到了有效的增强。值得一提的是，B公司还进行了相应的报表体系梳理，建立了包括14个业务指标的管理驾驶仓、以及供50个项目公司上传报表的的报表中心。

B公司案例中，因之前信息化水平不高，故在上马知识管理系统时，同步把OA、内部门户、信息集成等模块一同实现，在这个信息化建设项目中，已经不是一个简单的KM，严格来说是一个整合了诸多功能的大KM系统，优点是在部署时就实现了与其他信息模块的无缝链接，省掉了后面很多的接口工作。

故我们可以得到一个结论，KM系统其实可大可小，其最终取决于每个企业的实际情况以及信息化水平。

以上只是总结了最常见的一些问题，具体在企业进行部署知识管理时，各企业肯定还会遇到各种各样、个性化的问题，但只要我们明白知识管理的最终目的、从战略到组织和制度乃至方法诸方面均有备而为，最终一定会找到适合自己企业的知识管理并发挥其作用。

注：本文中案例均来源于公开资料