中兵光电：借资本东风 拓军工新貌

　　如果说2007年5月，国防科工委与国家发改委、国资委三大部委联合印发的《关于推进军工企业股份制改造的指导意见》，拉开了中国军工资产证券化的大幕,那么2008年11月27日，中兵光电向特定对象发行股份购买资产暨关联交易的申请获中国证监会核准，则奏响了这场盛典的序曲。在吸纳了控股股东华北光学全部主营业务资产后，中兵光电（600435）将成为当前A股市场中首家完整意义上的军品上市公司。

　　本次定向增发，公司将以15.69元的价格向控股股东北京华北光学仪器有限公司（华北光学）发行78717518股A股，用于购买华北光学拥有的军品二、三、四级配套产品及军民两用技术产品对应的相关资产及负债。同时，华北光学还对拟注入资产的业绩做出承诺，目标资产2008年、2009年、2010年可产生的税后净利润预测数为16097.58万元、17750.06万元、18772.27万元，届时如果达不到预测数将以货币资金补足。

　　这次资产重组将从根本上扭转中兵光电的经营业绩和财务状况，华北光学的强势入主彻底改变了中兵光电原有的产业结构和利润构成，其原有的主业电脑绣花机业务占比在重组完成后可能降至不足15%，而经营业绩将有望由前三季度的亏损1921.75万元转化为资产注入后的全年净利润1.62亿元。发行完成后，公司将真正实现由原来的民品电脑刺绣机生产企业向信息化和精确打击高科技军工企业的战略转型。

　　兵器龙头 国之利刃

　　第二次世界大战之后，各国军事建设思想不断地顺应国际局势进行变革。二战的以典型物理性杀伤为特征的传统战略逐渐走向没落，冷战时期构建以核武器为威慑力量进而遏止战争的威慑战略成为主流。在这一过程中，我国的科技工作者不甘落后于人，凭着对祖国的忠诚，用团结拼搏的精神和聪明才智，创造了科学技术发展的奇迹，使得我国继美、苏、英之后成为第4个掌握热核武器的国家，这一成就奠定了我国大国地位的基础，是我国国家安全的重要基石。

　　但进入20世纪90年代后，以美国为首的西方发达国家发动的一系列令人们眼花缭乱的高科技战争震惊了世界，也给我国的国防建设敲响了警钟。高科技战争就是要提升和构建信息化与精确打击的威慑力量，而我国在这方面的技术储备严重不足，国家防务所面临的严峻形势对我们的国防科研工作者提出了新的要求。

　　在这一特殊的历史时刻，根据国际和国内军事新形势，中国兵器工业集团公司提出了建设“信息化兵器”的发展战略。作为近几年跻身中国兵器前列的骨干企业的华北光学，及时根据兵器集团的战略，结合自身特点，在导弹控制技术专家、公司总经理李保平的带领下，倾心打造了“远程控制、航空稳瞄、武器火控、制导与控制”四大技术平台，通过自主创新，逐步在远程控制系统、机载/车载/舰载稳瞄系统、智能机器人与无人车、无人机侦察与打击系统、环控系统、低成本惯组与导引头系统等产品领域形成了科研和批生产的优势。上述核心技术使得华北光学突破了光电行业的限制，成为国家高科技信息化兵器领域的领航者，先后为空军、炮兵、海军、装甲兵、陆航、工程兵等诸多兵种提供了多项先进武器装备，为我国的国防现代化建设夺取了全新的制高点。

　　鉴于华北光学在国防现代化建设中所做的卓越贡献，公司在2007年获得了由中组部、人事部、国防科工委、总政、总装联合颁发的“2007年高新技术武器装备发展建设工程突出贡献奖”。

　　本次增发完成后，华北光学的上述技术和业务，都将注入中兵光电，中兵光电将真正成为信息化兵器的龙头和领航者。

　　随着国家经济实力的进一步提高和国防建设的不断增强，国家在国防方面开支的增加将不可避免，尤其是信息化和精确打击领域的需求更为明显，在这样的背景下，作为我国信息化兵器的龙头企业，中兵光电在未来国家防务建设中的重要性将日益凸显。

　　推陈出新 科技领航

　　“对产品和技术要喜新厌旧，所有的产品都有其生命周期，我们必须时刻保持和提升产品的生命力，必须始终充满激情的追踪国际最高水准！”这是以李保平董事长为首的中兵光电领导层对研发部门提出的工作要求。

　　与其他上市公司所不同的是：由于军品生产的特殊性，完成定向增发后的中兵光电面临的竞争压力微乎其微，其在国防工业建设中的优势地位无可撼动，但以李保平董事长为首的中兵光电管理层并没有因此懈怠，他们居安思危，以振兴国防建设为己任，以加速我军科技化、信息化发展为使命，以国际最高水准为目标，不断推陈出新，始终如一的履行着党和国家赋予的神圣使命。

　　从2005年起，公司每年都拿出巨大的经费进行科技开发投入，并且跳出自身的局限，相继同多家掌握世界尖端技术的国际军工巨头进行合作，组建国际化研发团队和成立合资公司，研究、开发、生产具有世界一流技术的军工产品。

　　与此同时，李保平董事长还创造性地提出了“技术蓄水池”的概念，大胆买断具有市场前景的技术和专利，以此获取公司持续发展的技术储备，实现产品生命周期的良好持续交替。

　　在管理层对科技创新孜孜不倦的追求下，华北光学2005年被北京市批准为北京市高新技术企业，2006年经国家人事部批准设立博士后科研工作站。总部现有在岗员工1000人，其中科研技术人员就有200余人、博士9人、硕士90人，承担着多项列入国家“高新工程”的重点技术研发项目，曾多次荣获国家科学技术进步奖、国防科学技术奖等国家奖项。

　　在科研方面的巨大投入让中兵光电在技术上始终处于国际领先地位，在先进管理理念的支持下，科研成果产业化的高速推进让公司在市场上也处于遥遥领先的位置。

　　在军品方面，预计未来3年稳中有升。公司还计划在5-8年内将其核心产品--远程压制武器进行系列化和多品种发展，届时公司在国防现代化建设中所占份额将进一步扩大；在无人机、无人车研发上所占据的技术优势也为公司争取订单提供了新的突破口，目前，无人车外贸市场已顺利打开,这一成就将为公司贡献全新的利润增长点；同时，公司所拥有的低成本导引头、激光吊舱、温控技术也是军品的增长点之一。

　　在军转民和民品方面，依托生产军品积累的技术资源所开发的无人机航空遥感测绘技术的国家地理信息产业、智能机器人的安防产业、船载卫星接收天线的信息产业也在稳步推进，据估算，此三项业务在未来国际、国内市场的总需求量将超过400亿人民币，以公司目前的先发地位和在技术上所占据的优势，在这几个市场中所能争取到的份额也是值得预期的。

　　此外，公司通过控股子公司衡阳光电对陕西华润化工增资3500万，实现对华润化工的间接控股，华润化工在拿到对原油、柴油、液化及石油天然气的运营资质以后，将是一个投资回收期短、现金周转快、净资产收益率高、获利周期长的项目，成为中兵光电继军品利润后又一个新的补充。

　　透过这些我们不难看出，中兵光电管理层精心构筑的全新产业结构为公司实现第二次裂变式发展已经打下了坚实的基础，作为军工资产证券化的先行者，国防工业产业化必将为具有丰富核心技术储备的中兵光电准备更大的市场空间。借助资本市场的力量和大股东华北光学的军工资产注入，进一步完善了法人治理结构的中兵光电将告别之前以绣花机制造业务为主的北方天鸟，实现新一轮的裂变式发展。

　　大道至简 异曲同工

　　精研导弹控制理论的专家和精通现代企业管理理论的管理者，这两者之间看似无法互通，但并不影响两种身份的相互重合，这并不矛盾，一个人可以既是企业的管理者，同时也是高新技术的引领者，但是把导弹控制理论的概念跨领域地应用在企业管理实践中，并取得显著成效的，李保平董事长是当之无愧的第一人。

　　从控制理论到管理理论的融会互通让李保平董事长认识到：大到一个世界、一个国家、一个集团，小到一个企业、一个车间、一个班组，都可以看作是一个整体、一个系统。对一个系统进行管理就是对一个系统进行有效控制。

　　他在管理实践过程中将导弹控制的一些特征与企业特征进行相似抽象和提炼，渐渐形成了属于他自己的管理特色与管理体系。在对导弹进行制导系统设计时，要解决对复杂场景下目标的全天候精确打击能力，依靠单一的制导体制是不可能实现的，必须要借助双模或多模制导体制。同样要解决企业的所有问题，一种管理思想和一种管理理论也同样无法胜任。更为重要的是管理理论与管理方法必须处于一种自适应和动态调整中以适应经济全球化和知识经济带来的企业生存环境的动态与时变性，这就更接近控制理论的本质特征。

　　沿着这种思路李保平董事长开创性地提出了“闭环负反馈控制”的管理理论。

　　“闭环负反馈控制”管理是一种从系统入手，分析实际情况，抓住关键环节，注重信息及时反馈，动态调控，追求达成目标计划、快速性好、偏差最小的一种管理方法。它是基于控制理论当中最本质的闭环负反馈控制进行引申和创造，是在提炼了闭环负反馈控制系统最本质的特征并结合企业实际进行实践和总结而首次提出的。它涵盖了当今热门的先进管理理论：科学管理、目标管理、80/20法则、决策管理、JIT管理、全面质量管理、6σ管理等所具备的管理要素，并在系统上进行了创新，在实际使用过程中，以两年间经营规模增长近50倍的实践业绩获得国防科技工业企业管理创新成果一等奖。在此基础上，公司将该理论与计算机技术相结合，开发出闭环负反馈控制（C2F）管理信息系统，实现管理要素的可视化操作，成为企业闭环管控的有效手段。

　　在这种先进管理理念的引导下，华北光学始终保持着轻资产高利润的运营状况，在李保平担任总经理的2005-2007年间，华北光学所创造的工业总产值超过50个亿，这个数字超过了从1960年建厂至2005年45年间所创造的工业总产值之和。企业在这三年的裂变式发展被外界冠以“奇迹”之称。在中国兵器工业集团公司成员单位综合经济指标排名中连续两年位居榜首，被中国企业联合会评为2006年度中国企业新纪录，成为军工行业发展速度最快的企业。

　　经天纬地 责任情怀

　　责任是一种力量,狭义上，它是推动一个企业成长壮大的动力，广义上，它是推进一个民族发展进步的力量源泉。对员工负责、对股东负责、对社会负责是中兵光电秉承至今的理念，更是管理层和全公司的行为准则。

　　当有人询问李保平董事长“怎么敢做出这样的承诺？”（指2008-2010连续三年净利润额的确保，如有不足则由大股东现金补足）时，李保平却反问“为什么不敢？股东投资我们就是为了赚钱，我们上市公司如果连股东这个最基本的诉求都无法满足，投资者凭什么选择我们？”

　　是的，作为企业的管理者，他对企业未来的走向了然于胸，所以敢于做出在业内人士看来近乎冲动的承诺，在这一点上，他是一位勇者；作为承担股东殷切希望的资产管理人，他与他所领导的团队以近乎虔诚的信念在维护着中小股东的利益，因为他深知自己和企业的责任所在，在这一点上，他是一位智者。

　　在这个时刻，责任是诚信，是勇于承担，是承诺必践！

　　2008年5月12日，四川汶川发生里氏8.0级特大地震，听闻灾情，中兵光电在第一时间决定由李保平董事长亲自带队率领抗震救灾支援队，携两套由公司自主研发的、国内首创国际领先技术水平的“华鹰”系列无人机系统火速奔赴灾区，为救灾指挥部提供灾区现场特别是重灾偏远山区最新的灾情监测图像资料，让指挥部能够更有效的指导搜救人员的救援工作，为灾难救助和灾后重建评估发挥了积极作用。

　　其后，因“华鹰”无人机在救灾过程中的杰出表现得到了专业领域的广泛认可，公司又于6月4日和7月4日两次接受国家测绘局委托再赴四川，无偿为国家灾情评估和灾后重建提供高精度的遥感数据。

　　灾区归来后，感同身受的李保平董事长决定在公司已捐助20万元的基础上追加50万元捐款，还将一套价值120万元的无人机航拍系统无偿捐赠给灾区，并号召公司全体干部职工要严格控制各项成本与费用支出，厉行节约之风，杜绝资源浪费，以实际行动支援灾区重建。广大干部职工纷纷响应，几天内，捐款近250万元。为表彰中兵光电在抗震救灾工作中做出的突出贡献，中华全国总工会、北京市总工会授予公司“抗震救灾重建家园工人先锋号”荣誉称号。

　　在这个时刻，责任是一种血浓于水的亲情，是奉献，是义不容辞，是共赴国难！

　　在企业内部，从职工最关注的住房补贴问题的解决，到职工医疗保障问题的完善，这一项项措施的出台，解除了员工的后顾之忧，真正树立起了一个得到广大职工真心拥护的领导班子的威信，建立了一支敢打硬仗、能打硬仗的基层团队，公司也因此荣获中国生产力学会颁发的“社会责任贡献建设奖”。而“困难职工帮扶救助基金”的建立和运行，更是给予职工以家庭般的温暖与关怀，被职工亲切地称为“阳光工程”。

　　“一支部队、一所学校、一个家庭”，中兵光电的企业宗旨在这里得到了完美的诠释。

　　在这个时刻，责任是付出，是关爱，是风雨同舟！

　　十二五期间，建立国防工业与国民经济之间的良性互动机制将成为国防工业企业改革与发展的重要方向，作为一家上市公司，不对股东履行责任失去的就是对资本的吸引力，不对员工履行责任失去的就是企业内部的凝聚力，不对社会履行责任失去的就是最根本的生存环境。和谐社会呼唤责任企业，像中兵光电这样具有高度责任感和高尚道德品格的企业就是构建我们社会主义和谐社会的坚定基石。

　　本次完成向华北光学发行股份购买资产后，中兵光电将成为国内第一家军工资产整体上市的企业，更成为我国军工资产证券化的探索者。作为企业的领航人，董事长李保平日前接受了笔者的采访，畅谈了对于中兵光电整体上市后的业务构想与发展战略，表现出对企业未来发展的强烈信心。

　　笔者：公司目前所处的军工行业普通投资者不是特别了解，您能不能介绍一下公司的行业背景是怎样的？

　　李保平：中兵光电是全国第一家军工资产整体上市的企业，军工企业主要看其从事的军品研发的性质和内容。一般认为，二次世界大战前后的作战模式是以物理性杀伤为特征，在这种作战模式下催生了核威慑这种威慑力量。但从上世纪90年代以后，美军所展示的高科技战争向我们表明，未来的高科技战争的作战方式是打击敌军事目标而不伤害平民。在这种作战模式下就催生了信息化与精确打击的第二个威慑力量。所以，谁所从事的军品属于信息化和精确打击的内容，那么就必然处于一个发展上升期的阶段。我们中兵光电目前所从事的军品业务主要都属于信息化和精确打击的内容。

　　笔者：本次资产重组完成后，公司将具备哪些主要的军品业务和军转民产品？

　　李保平：我们本次装入的军品和军转民产品应该说都属于高附加值可持续发展的产品，而且这种产品的布局多数呈"梯次布局"。即一部分正在赚钱，一部分开始赚钱，还有一部分在未来赚钱。

　　军品分为以下几大类：第一类是围绕着远程压制的控制类产品，第二类是围绕着机载、车载、舰载的稳定技术类产品，第三类是地炮火控技术，第四类是用于军事用途的无人机侦察分系统，第五类，同样是用于军事用途的智能机器人和地面无人侦察车辆，第六类，是机载的环境温度控制系统，第七类，是低成本导引头系统，这些是我们公司支撑未来发展的核心业务。

　　军转民产品包括，用于遥感测绘和人工天气影像的无人机系统，用于安防、灾难救助、消防的无人车系统，以及船载的卫星跟踪天线系统，这三类是我们的军转民产品，未来也将带来丰厚的利润空间。

　　笔者：未来公司的盈利是否可以保持稳定的增长，会不会出现大幅度的波动？

　　李保平：整体上市后，我们对注入资产未来三年的业绩有一个基本承诺，这就是08年实现净利润1.62亿，09年1.78亿，2010年1.87亿。从现在我们掌握的军品订单和未来的军民品市场来看，这种基本承诺是完全有能力实现的。

　　公司未来盈利增长的核心来自军品和军转民产品，这些都是高附加值的产品。我们的军品都属于信息化和精确打击的范畴，正处于我们国家的发展期和上升期，因此其未来生命前景很长。并且从08年开始，已经顺利打开了海外市场，进一步扩大了其市场需求。

　　另外，这几年我们每年相继投入数千万的资金用于科研开发，同时展开了与国际知名公司和国内高科技公司的合作，形成了四大技术平台和六项核心技术优势，也是我们支撑未来盈利点的所在。

　　笔者：从未来中长期定位来看，公司有什么样的发展目标？

　　李保平：美国的国防力量之所以这么强大，应该说资本市场功不可没。其军工资产证券化呈现这样的轨迹，即国防军工企业的整合从过去以服务于某种军兵种为目的的科研项目研发、武器装备的研发与生产，逐渐过渡到围绕着建设某种国防能力的整合，比如说，远程作战能力，作战空间的感知能力，以及网络中心战的能力，这样就摆托了各个军兵种之间的界限。

　　可以预测，我们国家也是要沿着这个方向去进行。因此，中兵光电一方面要围绕兵器集团公司所提出的"信息化兵器"这样的战略目的，成为围绕信息化兵器建设的战略整合平台和能力整合平台，把中兵光电打造成具有规模竞争力、产业带动力和市场影响力的国际化、高新技术企业，下一步我们将围绕国防建设，成为国家国防能力建设当中一个不可或缺的国家性的战略平台。我们中兵光电的发展战略应该站得更高些，看得更远一些。这就是我们作为军工资产证券化的首家上市公司、作为军工资产证券化的首家探索者应尽的义务。

　　笔者：据了解，2003年华北光学军品经营规模为2520万，2005年突破12亿，三年时间公司经济规模增长了50倍，公司是用怎样的管控模式来实现这样的增长？

　　李保平：我们认为管理的源泉来自于文化，在中国搞管理必须结合中国的文化，而中国文化的特征是系统观和整体观。因此，大到一个世界，一个国家，小到一个集团，一个企业，都可以把它们看作一个系统。那么管理的本质实际上又是控制，因此将企业当作一个系统的时候，对企业的管理就是对系统的控制。

　　所以我们大胆地基于这种逻辑上的推理和逻辑上的观点，将经典控制理论中的"闭环负反馈控制理论"结合企业的实际，我们构建出了企业的管控模型，。同时，我们还用计算机手段开发出了"（C2F）"企业管理软件系统，这套管理方法和管理成果获得了国防科工委企业管理创新成果一等奖。

　　公司三年50倍的裂变式发展也是用的这套管理方法，现在全公司都在用"（C2F）"来进行实际的管控，这种管控是将管理要素的一个大集成，而且利用计算机平台将这种管理要素进行可视化的操作，从现在看国内一些其他的企业和行业也在向我们索取这种方法，所以这套管理方式应该还有一个推广的价值。

　　笔者：作为军工资产证券化的一个探索者，中兵光电将给我们证券市场的投资者带来什么？

　　李保平：给投资者带来稳定的回报，对企业来说必须要获得可持续发展。我们之前三年经济规模增长了50倍，利润每年翻番，实现了裂变式发展。现在，我们又提出，中兵光电整体上市后，站在一个新的发展平台上，我们要实现第二次的裂变式发展。这样的提法，就是围绕军品，围绕军转民产品这两大核心业务，进行发展和拓展。

　　因此我们的产业呈现梯次性的布局，以确保未来的可持续发展，同时，我们也会用好资本市场手段，对集团公司内部的光电类产品进行整合，并围绕着某种能力建设进行整合，我相信随着我们公司的不断发展壮大和可持续发展，对投资者的回报会越来越大，实现公司在资本市场的发展与实现投资者价值的良性互动。

　　全国五一劳动奖章获得者，中兵光电董事长 李保平 博士