淘宝网严重违规节点:中国成功企业群基因之商业模式

　　模式驱动：点石成金的商业“魔法石”

　　伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：具备外部和内部环境变化时进行进化（即战略转型）的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章之“商业模式篇”。

　　中国鲜有世界级的品牌，最重要的原因并非我们拥有的资源不如外国企业，而在于我们缺乏独特的商业模式——企业赢利的方程式。哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和SAP的孔翰宁将商业模式概括为“客户价值主张”、“资源和生产过程”、“赢利公式”三个要素。相比之下，中国企业多是从产品、传播、渠道角度思考问题，而国外企业更擅长从商业模式和整个价值链上进行“破坏式创新”，一经对比，高下立判。

　　对国内企业而言，战略转型能否成功，商业模式居于中心地位。大多数中国企业还不擅长站在商业模式或价值链的角度进行创新。按照埃森哲公司的标准：一个成功的商业模式要符合以下三点：提供独特价值、难于模仿、脚踏实地。对国内企业而言，如何构建自身独特的商业模式，实现战略转型，不断构建新的竞争优势？

　　主持人：彭春雨

　　特约撰稿专家：张  戟  上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问

　　模式缺失：中国企业转型的“魔咒”

　　商业模式的“魔力”在于：即使资源状况完全相同的两家企业，在不同的商业模式之下也会产生“乘数效应”，从而在市场表现上大相径庭。而中国企业在转型过程中，面临的最大羁绊恰在于“商业模式缺失”。

　　中国的企业习惯于依靠机会成功，而实际上，最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业，娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明：农夫山泉擅长传播，创造了很多经典案例，比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告，在娃哈哈、乐百氏水都只卖2元的时候，卖出了3元钱的高价；2003年，统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”开始热销时，农夫山泉则推出了“农夫果园”，一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类；当纯净水、矿物质水大行其道时，农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念，在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球；当果汁饮料竞争方兴未艾之时，农夫山泉在2009年推出水溶C100复合柠檬果汁饮料，又在白领中掀起了一股补C热潮；其2011年重磅推出“东方树叶”茶饮料，又在市场上引发风潮

　　与农夫山泉相比，饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊一筹，其“营养快线”复合果汁牛奶饮料，实际上是步河北小洋人“妙恋乳”的后尘，其后推出的“呦呦奶咔”则是跟进麒麟，而HelloC则是跟随农夫水溶C100。尽管一直采取跟随策略，娃哈哈却始终占据行业领导者地位，哇哈哈的优势又在哪里呢？

　　娃哈哈成功的秘诀并非在产品上，而是其庞大的渠道网络，特别是其“二级联销体”模式。更多>>>

　　商业模式的本质：价值链创新

　　既然商业模式如此重要，那么商业模式的本质是什么？是价值链，价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。这就是“链式商业模式的内涵所在。从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”。

　　“链式营销”是以价值链为框架来构建企业营销运做的过程，不只关注单点上表现，而是始终将营销过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对营销价值链各环节进行动态组合及调整，从而使企业的整体营销活动保持协调，最终有效实现企业的战略目标。

　　通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在营销价值链中的每个环节创造了多大的价值，与竞争对手相比存在着哪些差距，应该如何进行调整。更多>>>

　　天堑变通途——如何打通价值链

　　企业要构建商业模式，就必须在再造价值链外在环节的基础之上，疏通价值链的“内部经络”，从而为构建高效的商业模式和基于价值链的竞争战略奠定基础。

　　理顺价值链“外在”环节

　　对业务的定义

　　企业对所提供产品或服务的定义是商业模式的核心之一。产品或服务为什么还需要定义呢？难道消费者对产品或服务的内容还分不清吗？是的，消费者往往分不清企业所提供的产品或服务与其他同类的产品或服务有什么不同。因此，对于企业所能提供的价值难以产生认同，尤其在国内市场同质化产品比比皆是的情况下，企业要赢得消费者的认同是非常不容易的；所以，如果企业只是就产品谈产品，就服务谈服务是不会在消费者心目中形成价值感的，商业模式的意义在于帮助企业重新认识自己的产品或服务在消费者心目中的位置是什么，企业只有跳出产品看产品，才能深度影响消费者的内心，从而使自己的产品或服务产生更大的价值感，并因而形成所独有的竞争优势。

　　成功商业模式的构建，必须基于对产品或服务的创新定义，也就是说，企业必须弄清楚自己所从事的到底是什么业务，自己的价值究竟在哪里。在企业发展历程中，往往发生因对产品或服务的重新定义而带来整个产业革命的重大变革。

　　【案例5】亨利·福特对汽车的定义是大众化的廉价交通工具，他有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”其商业模式在于不断追求生产效率而使消费者能购买到更便宜的汽车；福特将效率和成本发挥到极致，却忽略了消费者的个性化需求。

　　洞察到消费和个性化需求后，通用的斯隆提出了着名的“不同钱包、不同目标、不同车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场，雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场，通用由此重新定义了汽车：不只交通工具，更是消费者身份和地位的象征。同时由于福特汽车公司始终坚持在单一市场中提供单一车型（低端的 T 型车），其老大地位最终被通用取而代之。更多>>>