不同战略同一种结果

　　战略决定企业的成败，战略更决定企业短期的增长。

　　双汇采取了企业品牌战略，使得高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——“双汇”强大的担保和背书作用下，均取得了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，采取多品牌战略分别发展了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等，各个品牌各就各位，取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。

　　从销售和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都以比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，“双汇”则成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌，2004年“中国最有价值品牌500强”排序中，“双汇”品牌价值高达77.12亿元；而雨润的综合市场占有率、销售额则位居老二，其中在低温肉制品市场单一品类的市场占有率、销售额、销售量从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类王者地位无人能撼！在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500最具价值品牌”排行榜中，“雨润”品牌价值亦达到了21.76亿元。

　　双汇经历过1997年高温肉制品大战最残酷的竞争，靠采取主副品牌战略——双汇王中王一举扭转局面，把春都斩于马下，登上肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一王者宝座。企业销售额、产值每年以10亿、20亿的规模递增，2003、2004年更实现年增40亿的高速发展。2004年，双汇销售额160.5亿元，首超五粮液，雄崌中国食品工业百强之首！

　　2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌“雨润”的打造上，年增长2亿、4亿左右。此后双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺，雨润则乘机推进多品牌进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长10亿以上，2004年更达到79亿元。

品牌战略适者最优

　　全球战略大师迈克尔·波特说：“战略就是差异化”。追求在行业领袖基础上做得更好一定能超越是错误的，DELL刻意模仿IBM，不仅成不了第二个IBM，而且不可能有今天的DELL。企业应根据自身资源条件、核心竞争力和所处“生态环境”选择品牌战略，方有突破的可能。

　　严格来说，双汇采取的是企业品牌战略。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了长期政府补贴，犹如襁褓中婴儿一下子被“断奶”。漯河一不靠近沿海，二是一个内陆中小城市，三没有独有资源，有的只是一个千疮百孔的烂摊子和580万外债！企业摆脱亏损、走上盈利是首要任务，因此只能是过紧日子、一分钱掰成两半花。尽管1990年双汇靠往苏联出口分割肉成为中国最大的肉类加工厂，1992年因苏联解体上马高温肉制品却又面临着当时巨头“春都”的市场打压，双汇可用于宣传推广的资金仍然有限！再加上中国长期的计划经济，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成了双汇最好的选择！因此，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部都打上了企业品牌“双汇”的logo，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素、香精也全部是“双汇”标签。

　　1997年，因自然灾害玉米减产造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头“金锣”则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒！双汇则成功推出了副品牌——双汇王中王：以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，以“双汇”企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，“双汇王中王”成为中国高档火腿肠的“代名词”，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都、郑荣衰退的大量市场收归囊中！

　　1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌—— “马可波罗”，生产低温火腿！产品投放市场后以卓越的品质赢得消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌！随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，成功推出了高温产品。“马可波罗”品牌的引进，提升了企业品牌“双汇”的品质感、档次感和价值感，但“双汇”这个企业品牌始终占据着传播的主导地位！

　　雨润的品牌战略选择，则是和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都、金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80%以上份额，如果雨润也模仿选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐怕无异于以卵击石、死无葬身之地！后来就连1997年以前的龙头老大“春都”也惨遭市场淘汰的命运，极好的说明了高温肉制品市场竞争的惨烈！

　　1994年，雨润以敏锐的战略眼光，明智选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类，选择在双汇、春都、金锣对低温肉制品的市场前景看不太清晰、犹豫不决之际，把企业有限资源集中投入到低温肉制品这一大类产品的打造上，靠低温肉制品从以高温为主导、铜墙铁壁般肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，“雨润”已经在消费者心目中占领了低温肉制品这个产品大类的领导位置。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，新产品不断推向市场，但“雨润”这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深植根于中国老百姓的内心世界！

　　 进入新世纪，“雨润”低温肉制品这一产品类别品牌实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其它类别肉类制品的需求依然非常强劲。为了取得市场份额、企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，审慎地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，既使雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。

　　雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品、焙烤肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，这六大品牌统系着十一大系列、1000多种产品，并且每年都有200多种新品上市，这些品牌的品种分别面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品组合和针对不同的目标市场建立风格鲜明的品牌形象。　　

产业聚焦全国布局

　　双汇、雨润的成功，还得益于它们在产业战略与市场战略上的成功。

　　在产业战略选择上，两家公司在公司开创和相当长的成长期间内，无不选择了主业突出的产业聚焦战略，这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业、支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而没有象春都那样四面开花、结果以主业“缺血”而亡！

　　双汇的产业聚焦战略，是在经过方便面投资试水失败后痛定思痛做出的选择。双汇体会到，如果主业未稳就上马其它产业，一是其它产业的经验成本极其高昂、很难保证成功；二是分散了主业的投入造成主业地位不保！因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是自己不单独面对市场销售。因此，双汇后来先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展、更好的参与肉类市场的竞争服务。

　　雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限而更多的是靠自身滚动积累！在此种状态下，企业根本不可能有多余的资金用于发展其它产业，甚至前期连低温肉制品的原材料也是优中选优，由全国大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。

　　在市场战略的选择上，二者不约而同的做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，主要是因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求又有着非常大的差异，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；第二，在各中心区域的中心城市设厂，则可以拉近与消费者的距离、更好的满足消费者的需求且可大幅度降低运输成本；第三，是充分考虑中国的国情，肉制品生产加工需要消耗大量的生猪资源，而中国的生猪养殖则是千家万户的散养养殖为主，生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，保证原料的品质。

　　双汇的市场布局，有两种战略选择模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿，内蒙古济宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工的原料肉来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在四川绵阳、辽宁阜新、浙江金华、北京市、上海市等设立肉制品厂，则体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江、上海、广东、江苏等省市建设了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1000万头，生鲜肉及肉制品180万吨。

　　对于雨润来说，由于低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品更有着300公里销售半径的要求。因此，雨润的市场战略布局，则较之双汇更有过之而无不及！从1996年雨润成功上演被誉为“蛇吞象”兼并南京市罐头厂以来，雨润一发而不可收，先后在黑龙江缓化市、哈尔滨、辽宁开原、北京通州、甘肃白银、新疆石河子、河北邯郸、山东聊城、山东济南、河南开封、安徽宿州、安徽阜阳、安徽寿山、安徽安庆、安徽马鞍山、安徽固镇、江苏连云港、湖南澧县、湖南长沙、江西新余、广西桂林、广州、四川内江、四川广元等地建设了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区划则必然至少有一家雨润的战略据点！

战略创新催生渠道变革

　　推动企业快速发展的关键，不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。

　　传统的高温、冻肉制品的销售渠道争夺已近于白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风，价格大战此起彼伏，耗费了肉制品企业的大部分资源和精力。行业领导者双汇引发了改变中国肉类消费5000年传统的战略创新，就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生、放心的“冷鲜肉”。

　　中国几千年沿袭下来的是食用“热鲜肉”的传统消费习惯。就是凌晨宰杀、清早上市，不经过任何降温处理。在从加工到零售的过程中，热鲜肉不但要受到空气、苍蝇、运输车和包装等多方面污染，而且这个过程肉温较高，细菌最容易大量增殖。而冷鲜肉严格执行检验检疫标准屠宰后胴体迅速冷却，胴体温度24小时内降为０—４度，并在后续加工、流通和销售过程中始终保持在这个范围内。与热鲜肉相比，冷鲜肉始终处于冷却环境下，微生物的生长被抑制，肉度梭菌和金黄色葡萄球菌等致病菌已不再分泌毒素，确保了肉的安全卫生。经历了充分的解僵成熟过程，肉质地柔软、滋味鲜美，汁液流失少、营养价值高。

　　这种战略创新，实际上绕开了大型现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性的开设了一条崭新的肉类制品销售模式，不仅可以直接零距离的和消费者沟通，及时了解消费者的需求，大幅度地降低企业的营销成本，还可以独特的销售形式进一步扩大企业品牌的知名度和影响力，更能够把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家“冷鲜肉专卖连锁店”作为十五期间企业发展的重大战略，更通过直营、合资、加盟等方式，已经在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北、安徽开设了500多家连锁店。这种彻底改变落后的、传统的肉类销售模式的新型品牌店遍布河南各大城市，所到之处无不引起人们的极大欢迎，几十年难得一见的排队买肉现象，不时发生在一个个双汇连锁店里，更使得专卖店所到之处，传统肉市上的“小刀手们”纷纷失业！

　　2002年，双汇把这种新型的肉类连锁店开到了“雨润”的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大冲击。在经过充分的研究和准备之后，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。

　　雨润食品专卖店较之双汇的要求较高条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30~40平方米（远较双汇的100平米以上小），门店装修只需区区5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家“雨润食品专卖店”，使得加盟的速度远超过双汇。从诞生到目前短短2年的时间内，雨润就在全国发展连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市，40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各福润冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。

推广策略看米下锅

　　双汇、雨润既定品牌战略下的策略推广各有特色。

　　双汇从国有企业转制而来，开始时倍受资金和资源条件的限制，在品牌推广上策略有三：一是巧妙利用公关、事件行销，花小钱办大事；二是利用名人效应，提升品牌资产；三是占领媒体和舆论高端，树立领导品牌形象。这三种策略巧妙组合，尽管投入资金不多，却往往能够出奇制胜、大获成功：

　　1994年，双汇仅仅破费12万元（尚不及《人民日报》半个套红广告版面花费），就把自己的广告攻入天安门广场，成为“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动唯一赞助商，首开天安门广场上的广告禁令，制造了一起轰动全国的特大新闻，为世人所瞩目。

　　1996年，双汇看准冯巩、葛优的成长潜力和人气效应，投入不多的资金，在中央台投放了“省优、部优、葛优”的双汇火腿肠广告，葛优诙谐的唱白一时间响彻大江南北，双汇火腿肠也一时红遍全国。

　　1998年，双汇为了清理淀粉火腿肠假冒坑害消费者的行径，作为一个战略性的主副品牌重金推出双汇王中王，以八面威风但又慈爱可鞠的狮子王为吉祥物，特制火腿肠横切面旋转，大大的瘦肉块跳跃而出，“双汇王中王，好多瘦肉耶”成为很多孩子出口成颂的歌谣！双汇王中王也成为高温肉制品市场的领军品牌！

　　2000年，双汇又在中央台黄金频道推出“双汇，开创中国肉类品牌”的广告运动，以行业领导者的身份和责任，向中国的广大消费者呼吁改变几千年吃热鲜肉的传统，倡导吃安全、卫生、健康的“冷鲜肉”，高端媒介的高端形象，进一步奠定和稳固了双汇在中国肉类行业的霸主地位。

　　作为民营企业的雨润来说，尽管其采取了多品牌战略，但消费者可以看到的雨润广告极其有限，这并不意味着雨润不善于品牌推广。纵观雨润的推广策略，可以归纳为两点：一是占领现代渠道优于大量投放广告；二是在最接近消费者的场所做好宣传推广。

　　从创立到今天，雨润每年的广告费始终没有突破1000万元。之所以不重视广告手段，一是因为雨润作为民营企业，在前期发展中基建、设备、原料等需要大量资金投入，可用于广告的资金极其有限；二是低温肉制品的渠道要求全程冷藏链，也就是说雨润产品销售必然要求现代零售终端（大卖场、超级市场），而这些终端的进入和维护成本极其高昂；三是高端的广告拉动，不如在最靠近消费者视线的场所做好产品的推广和宣传。

　　在1998年以前，当双汇、金锣等肉类巨头还在为低温肉制品的前景和营销模式而犹豫不前的时候，雨润集中优劣资源和资金，首先从华东开始，把各种现代型零售终端一网打尽，抢先占领了各大现代终端的显要位置，给消费者以先入为主的品牌形象。

　　雨润的终端品牌推广策略收效甚丰，使得双汇后来醒悟后痛下决心大力开发现代零售终端时，较雨润多投入好几倍的资金！更使得山东金锣因现代终端高得吓人的营运成本而始终不敢试水，作为一个大的竞争壁垒把一个强大的对手隔离于市场之外。

品牌管理优劣得失

　　战略品牌管理是一门专业的学科，从整个体系来看，双汇、雨润各有优劣，但又同样面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。

　　双汇作为一个传统国有企业演变而来，在品牌管理上仍然保留有强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员。这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌“双汇”的核心价值、品牌个性、品牌价值与承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如“双汇”品牌新旧logo存在着混合使用、双汇王中王产品标识混乱、字体混合杂乱的现象；三是由于没有专门的管理部门和人员对品牌的战略和推广负责，新推出品牌如“富乐”、“笨厨”等与企业品牌的关系含混不清，销量和业绩自然好不到哪里去。这些现象反映出的问题，正在使消费者对“双汇”企业品牌的识别产生混淆，更使得品牌推广的资金投入发生一定程度的浪费！

　　雨润的品牌管理，在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，品牌的传播和沟通仅仅限于渠道推动，而缺少了高端广告的拉动，显得品牌沟通的声音小、力量弱，更不能占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。

研究结论

　　双汇、雨润选择了差异较大的两种品牌战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。关键是它们根据自身资源、所处“生态环境”做出了正确的选择，而不是简单模仿大的企业。

　　产品品牌战略给每一个产品或每一类产品都是冠上一个或一个以上独立品牌。宝洁是全球产品品牌战略的鼻祖，更是靠产品品牌战略独步全球。在这种战略模式下，各品牌以不同的品牌个性和价值利益点，吸引不同的目标消费者，占领不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力感悟；同时以更的品牌和品种提供消费者更多的选择；不能够把降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其它品牌能够不受影响。

　　随着媒体的爆炸和消费者的分化，企业品牌战略成为21世纪新的品牌化战略模式的新主流。有效的公司品牌战略能给公司带来巨大价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景，为公司及其品牌创造独特的市场地位，最大限度激发公司员工的领导潜能，大幅度降低公司营销成本，集中优势资源打造一个强大的公司品牌，公司品牌能够为更多的主副品牌和产品品种提供强大的背书功能等。因此，公司品牌战略使得公司能够更有效的利用有形资产和无形资产，以获得公司品牌的卓越表现。许多拥有独特市场地位的公司品牌，微软、英特尔、新加坡航空、迪斯尼、有线电视新闻网、三星、梅赛德斯-奔驰等等都是很好的例子。令人惊叹的是，在非常短的时间内，他们取得了巨大的成功。

　　注：《销售与市场》2005年8月案例版文章《双汇VS雨润：战略是这样生成的》是本文的删节版。

　　迎与作者探讨观点和看法：刘登义，战略品牌管理专家，BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理，上海市品牌战略工程客座教授， BrandInsight中国品牌战略资深顾问。曾为中国石油、昆仑润滑油、海信电器、夏新手机、五粮液、长三角酒、衡水老白干、舍得酒、新疆啤酒、桂林西麦等提供过战略品牌管理咨询与整合行销传播服务。Email：davidldy@vip.sina.com

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