大疆御 遥控距离:如何进行成功的绩效考核？中国最专业的建立

岁末年初，企业都要进行绩效考核，来对员工一年来的业绩进行回顾和评价。但是从企业以往绩效考核的结果来看，结果却并不尽如人意：层觉得考核并没有对员工进行恰当区分，员绩优劣不明显；员工觉得考核结果并未反映出自己的工作实绩，自己受到不公正待遇，因而满腹牢骚甚至萌生离意。那么这一切又是怎么产生的？人力资源者如何面对目前绩效考核中的各个难点，从而发挥绩效考核在人力资源中的核心作用？下面，我想用一个案例来进行分析。 JBC公司是一家民营房地产开发企业，注册资本逾亿元，是所在地区首屈一指的房地产开发公司。公司本部下设行政、财务、工程、投资等四个总监及若干个。近年来，随着企业开发规模的日益扩大、组织结构日益复杂，员工逐年增多，JBC公司领导层逐渐到绩效在整个中的重要意义。年中，该公司进行了第一次真正意义上的绩效考核。这次考核在公司员工中产生了比较大的震动，员工开始关注绩效考核。同样，这此考核中也暴露出。 何在？ 在考核结束后的总结报告中，公司人力资源部将该次绩效考核中出现的总结为以下五个方面： 一是考核不充分。在考核之前，JBC公司部分和员工对考核的思想不，有的能够按照人力资源部的安排及时进行述职报告，有的则比较拖沓，步伐不一致；有些和员工对考核的重要性不足，只是走过场而已，还是老总说了算；同时，主管对考核中的基本数据不够，造成在绩效考核时实际上无法正确下属工作完成情况，只能根据个人印象或零星数据来打分，主观性很强。 二是考核目标不。JBC公司的考核目标方面出现的相对比较多，员工在这方面的反应也比较激烈，主要表现在：1、考核目标未能体现出二八法则，事无巨细，均囊括在考核目标之中。2、目标分解不。一方面，公司在年初制定总体目标任务后，只是简单地按照进行分解，没有在高管层和普通员工层级进行分解，导致目标体系不完整。另一方面，公司在分解具体目标时也出现。譬如，公司全年销售额定为4亿，实行年终考核，结果上半年完成1亿，下半年完成3亿，年终考核结果就是完成目标。但在具体执行时，年度目标却被分解为上、下半年各2亿的目标。这样一来，销售部上半年的考核就是格。销售部对此很不。3、目标权重设定比较随意。个别在设定权重时往往不是根据职责及工作目标的重要性来设定权重，而是比较随意地分配权重，结果是对某些职责或工作目标赋予了不恰当的权重。 三是考核标准不明确。公司在目标卡中确定了考核目标，但却没有明确的考核标准。例如公司工程部的目标卡中规定在6月底完成**花园的二期工程，但却没有规定考核的具体标准，使得考核者无法根据工程完工、提前完工、拖延工期等情况进行评价。即以对工程完工这一情形为例，有的考核者已完成并打下高分，而有的考核者完成却打下比较低的分数。 四是考核形式水土不服。JBC公司年中目标考核时采取了团队考评的方式，每个被考核者在接受主管质询的同时，接受团队的考核。行为态度考核采取了准360°考评的方法，每个被考核在自评的同时，还要接受同事、下属、上级的考评。采用这种考核方式的初衷是好的，但是实际的效果并不理想。作为考核团队成员的平级同事，很难指出被考核者的。而在行为态度考评中，自评和下属评的结果明显脱离实际。 五是考核结果分布不。考核的目标之一是将优秀员工和平庸员工区别开来。但是JBC公司年中考核后却在之间出现考核得分畸高畸低的现象。有的员工得分普遍偏高，有的得分则普遍偏低，造成员工对考核结果的认同感很低。 解决之道 针对年中考核中出现的，JBC公司的人力资源部分析、总结经验，在年终考核时提出从以下几个方面进行改进： 一、完善目标卡。JBC公司的目标卡分为年度目标卡、上半年目标卡和下半年目标卡。其中年度目标卡主要用于在年初分解公司的年度目标。上半年和下半年目标卡主要用来分解本的年度目标。由于目标卡中的考核目标和权重是经过各签字确认的，所以人力资源部对这些内容未做修改，主要是明确了考核目标的衡量标准。例如工程部的目标卡中规定某楼盘的2期公寓在今年2月底交房，没有比较明确的衡量标准。在这次修订中，人力资源部为其明确了衡量标准，即按时完成或提前完成，得90－100分，考核者根据际完成绩效酌情打分；未按时完成给分最高不超过70分，延期一个月内酌情给50－70分，超过一个月给0分。这里，企业完全可以根据实际来规定，关键是仔细划分考核目标的完成结果类型，然后结合企业的实际要求来制定明确的衡量标准。 二、制订了考核计划，进行考核培训。在年终考核之初，JBC公司人力资源部就制定了的考核计划，对目标卡的完善、考核培训、考核数据的收集、绩效面谈的形式、考核评分的形式、考核结果的确定等内容做了详实的规定。之后，人力资源部根据既定的考核计划，对公司经理以上的员工及时进行了培训，让大家熟悉考核计划、明确自身角色和责任，为年终考核的顺利推行奠定基础。 三、采取适合本公司需要的考核形式和考核主体。JBC公司的绩效考核内容包括目标考核、行为态度考评和例外考核。这是一个相对比较完善的考核体系，但需要结合企业实际。在年终目标考核中，人力资源部改变了年中考核时对目标考核采取团队点评的方式，引了直接主管和跨上级考核的方式，比较好地消除了直接主管在考核时出现的各种误差。在对员工行为态度考评中，人力资源部决定暂时放弃员工自评和员工下属评价两种形式，采取同事考评和主管评价相结合的方式，重视由员工日常工作往来较多的员工对员工的工作行为态度进行评价。这种改变对那些处于快速成长期的企业有重要意义。在这些企业中，由于企业成长迅速，层和员工的素质层次不齐，简单地工具规范性和全面性，可能造成水土不服，效果反而不好。 四、对年终考核得分进行强制分布。针对年中员工考核时出现的宽容和趋中现象。人力资源部提出采用调整系数对员工得分进行调整，之后再分层级进行强制分布。这样，并不能从根本上保证年终考核能真正做到优劣分明，但是比起年中考核的结果已经进步不小。 未来之路 从上面的案例我们看到，JBC公司对绩效考核从敷衍了事到郑重其事，本着逐步改进、持续提升的思想，对绩效考核的形式和流程一步步加以改进，取得了不小的成绩。但是，站在专业的角度，我们尚需指出，未来JBC公司绩效考核中还有下面一些根本性的必须在日后尽快解决，这是JBC公司的绩效考核在未来能否真正成为改善员工和企业绩效利器的关键所在： 一、建立完整的目标体系。尽管JBC公司上下对目标和目标卡的重要意义业已达成相当，但是公司目前的目标体系仍然很不完整，突出表现在公司仅仅存在经理的目标卡，而没有主管副总、下属员工的目标卡。我们知道，组织架构是实施企业战略的载体，企业的战略要通过组织架构的各个组成部分实现。因此，组织架构中各个单元的绩效都必须予以关注，否则就很难控制整个公司目标的实现过程。与此同时，完整的目标体系必须是动态的，必须适应公司经营情况的变化。JBC公司必须健全目标的流程，建立规范的目标调整机制。当出现公司目标发生重大变化后，企业就可以循既定的程序来对部分目标进行及时调整，保持考核目标的开放性和有效性。 二、灵活地运用SMART原则来设定各种目标。JBC公司的考核目标存在的主要是定性目标过多、关键目标不突出。企业运用目标的初衷是实现关键目标的可控制化。但是JBC公司现有的目标卡中，关键目标很不突出，细枝末节也被包括进来。接下来，JBC公司必须学会抓大放小，在每一个目标卡中都要重视关键结果领域、突出关键目标。这意味着通常一个目标卡只需包括5-7个考核目标就可以了。与此同时，JBC公司要运用SMART原则，确立合适的考核目标。目前，JBC公司关注比较多的是T因素，对其他因素考虑甚少，在未来的目标流程中需要更多关注其余因素。