基督教主祷文讲解:某公司薪酬分配方案合理性浅析

　　摘要：薪酬分配十分复杂，没有一个所谓的完美固定模式。目前公司分配制度已较为健全合理，但在管理方式上仍有不完善之处，尤其是薪酬结构的公平合理性、薪酬管理的规范化、信息化等方面有待加强。笔者认为，切切实实搞好培训，规范管理，注重策略，以员工为导向建立个性化的整体薪酬方案将是不错的改革方向。

　　是否有利于发展社会主义的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平——面对中国特色社会主义现代化建设中出现的难题，邓小平同志提出了这么一个发展经济“三个有利于”的判断标准。举一反三，判断公司目前的薪酬分配方案是否合理，浅认为，也可运用这一理论——是否有利于吸引人才,是否有利于激励人才,是否有利于保留人才。

　　为什么如此说呢？
　　
　　首先，从人才的重要性来看，企业的发展离不开人才。现代企业的竞争，很大程度上就是人才的竞争。人才可以说是企业可持续发展的决定性因素。

　　其次，从薪酬的定义及目的来看，薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、津贴、股票期权等。现代薪酬分配的目标就是从企业战略角度出发，为企业取得竞争优势提供支持；吸纳、维系和激励优秀员工。

　　由于实际情况的不同，薪酬管理没有一个统一的模式。衡量一个分配方案是否合理，其实并不需要看它是否先进，是否跟上了时代潮流，只需要看它是否适合企业的发展就可以了，适合的就是合理的。目前的薪酬分配大体上还是比较合理的，只是在管理方式上还存在不尽完善的地方，有待改进。在下文中我将一一阐述理由：

　　一、理论依据——波特一劳勒期望激励理论

　　行为科学认为，人的一切行为都是由动机引起的，而动机又产生于人们本身所存在的各种需要。人要满足自己的需要，就要确定自己行动的目标。人都是为了达到一定的目标而采取行动的。需要一心理一动机一目标导向行为一目标行为一需要满足一新的需要产生，这就是需要、动机、行为的规律。

　　它是激励理论产生的基础，也是薪酬管理的着力点。而企业就是这么一个通过薪酬管理来引导员工行为从而达成自己目标的组织。从薪酬管理的发展史来看，国内外许多著名学者都提出了不同角度的激励理论。这些理论各有所长，在本文中，我将着重引用的却是波特一劳勒期望激励理论。其主要观点是：

　　1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

　　2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；　　
  
    3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

　　4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

　　波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 
 
　　二、公司目前的薪酬分配方案

　　公司目前的薪酬分配有它的优势，从人才市场的供求量可见一斑。根据调查及在岗经验分析，浅认为，公司目前的薪酬分配方案有以下几个特点：

    （一）薪酬分配的“四个层次”

    根据各单位类型和人员类别的不同，采取相应的收入分配方式。首先就是针对企业经营者及副部以上干部实行年薪加奖惩的办法；第二就是对中层管理人员和车间技术能人实行高薪制；第三，对机修车间、食堂、经营系统销售人员等实行承包、计件工资制；第四，对车间工人和一般管理人员，统一实行岗位效益工资制，即按规定考核上岗后按月发放岗效工资。另外，还针对部分对企业作出突出贡献的有关人员设立了专项奖励：双拧双高奖，合理化建议奖，见义勇为奖等等。设立“四个层次”，可以通过对不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励方式，为公司培养风险型的经营者团队、专业化的管理团队、市场化的营销团队和高素质的员工团队。

    （二）薪酬分配的“三个考核”

    ABC绩效考评、PDCA循环考核和目标管理法的实施，奖优罚劣，极大地调动了广大员工的积极性和能动性。对低层级岗位以定性考核为主，定量考核为辅，即主要根据其职责完成情况的考核确定变动性薪酬或实施奖惩。对一定层级以上的管理者，由于其对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的，因而，采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标与薪酬联系。

    （三）薪酬分配：“收入有高有低、有升有降”

　　能者上，平者让，庸者下。只要有能力，只要符合岗位的要求，完成既定的工作任务，就能拿到本岗位的薪酬待遇；如果不符合岗位的要求，完不成公司的既定目标，就会被调整岗位，薪酬待遇也会随之降低。

　　三、不完善之处

　　企业的灵活性与可控性是成反比的，成长期企业的特点就是管理跟不上企业发展的需要。公司目前正处在高速发展期，面临的矛盾就是管理控制难。薪酬管理也是如此，面临着许多管理难题。从以下三点论述：

    （一）薪酬管理内部公平性有待加强

    薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。薪酬的主要作用是激励，激励的一个前提条件就是要做到公平，公平的概念不仅是领导与工人要站在同一水平线上，而且对从事相同工作的员工也要有同样的政策。薪酬制度不患寡而患不均。“我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在自己对面的人每月比我多拿几块钱。”这样“不患寡而患不均”的心态普遍存在。其实这倒不难理解——因为在一个组织内部，大家是在相同的环境下工作，个人的努力对组织的绩效的影响应该更具有可比性。

　　从影响企业的绩效因素的角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。根据调查，员工离职的主要原因之一就是不能得到公平的待遇，在工作中总是处在一种受压抑的状态，就是不离开，他的工作效率也不会很高。

    目前的薪酬管理不尽公平，主要体现在薪酬结构方面，薪酬结构不大合理。企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握。工资调整随意性很大，薪酬与考核结果和晋升缺乏足够的联系。

   （二）“人治而非法治”

　　在企业初创时期，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，规范化就显得尤为重要了。

　　目前的薪酬管理还没有走上程序化、规范化、标准化的道路，现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足，无基本的管理软件。这种种的不规范，直接带来的就是管理效率的降低。比如说薪酬调整，事事都要董事长来拿主意，没有一个科学、客观的评价标准，既增加了领导的工作负担和压力，又带来了薪酬管理的不公平性。

　　引进先进的管理软件可以把大家从繁杂的基本数据统计中解脱出来，提高工作效率，提高办公自动化程度，最终使企业向“无纸化办公”迈进。

　　（三）员工的薪酬攀升渠道单一

　　企业决定薪酬水平的自主权太大，员工争取薪酬的力量处于劣势。不少人认为，工资是领导给的,而不是自己挣来的。企业中的“官本位”意识较为浓厚。“升官发财”，先升官才能发财。这就导致企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。事实上，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业大部分颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。而这对企业长期发展来说是极为不利的。

　　四、改进措施

    2005年是公司的规范年，更是公司的培训年。公司的发展需要规范化，薪酬管理也同样必须与公司的发展战略相匹配。时时反思薪酬政策，不断地根据转型期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业转型的进程。

     （一）加大培训力度--薪酬管理的基础

   “五统一、四监管”的管理模式决定了公司HRM的高度和难度。随着公司的发展，企业对HRM的要求越来越高，薪酬管理的难度加大。人力资源从业者的素质越来越跟不上企业发展的需要，不仅专业从业人员需要培训，HRM辅助工作者也需要培训。

    车间的综合管理员作为薪酬管理人员的左右手，她们的素质的高低往往决定了管理效率的高低。加强对她们的技能培训，使她们作好基础工作，往往能收到事半功倍的效果。而作为人力资源管理各项政策的执行者--班组长，更是重点培养的对象，他们往往对薪酬管理好坏有非常大的影响--直接影响基层员工对公司薪酬政策的印象，影响他们的工作积极性。

   （二）管理规范化--公平性的保障

　　古人曰：“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而是更关心自己所得到的报酬的相对量。一个人会把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。因此，设计制定相对合理的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

　　公司目前的薪酬管理之所以给人不是很公平的感觉，原因之一就是主观性比较大。董事长并不能认识每一个人，怎么能判断每一个人的工资是否合理呢？没有客观、可衡量的依据怎么能作好判断？要体现公平，科学的方法还应该是通过岗位评价确定岗位薪酬。

　　除此之外，公平度是员工的主观感受，在解决这个问题上，我们应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来，促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。因为沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高其对薪酬管理的满意度。

　　在实际操作过程中，还需要注意一个问题，不能把薪酬制度制定得过于复杂。许多企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去的趋势)。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。

　　（三）薪酬实施的策略性--经济性的保障

　　我们为什么给员工发工资？目的当然是希望他们尽职尽责，努力工作。工资发了，甚至涨了，就要收到成效。这就是一个经济性的问题。只有讲究策略，才能更好的收到成效。如果工资涨了，但工作绩效却没有提高，那就是对企业资源的一种极大浪费。

　　薪酬管理是一种看似简单、但是操作起来具有很大难度的体系。我们在现实中经常会遇到这样的情况，就是给员工涨了工资，但是到了最后他还是“跳槽”了，这就是薪酬激励政策的失败。企业在执行这项政策的过程中，要考虑的问题很多，主要有以下几点：员工的心理期望值、员工的心理平衡感、激励效果的持续时间！

　　在薪酬体系管理过程中，我们发现不同员工的心理要求是不同的，一个中层干部可能需要1000元才能调动他的工作积极性，但是到了一个具体的员工身上可能只要200元就可以达到同样的效果了。根据员工的心理期望值来实施激励，同时兼顾平衡，适时调整，侧重奖金而非绩效加薪（根据边际效用递减规律，任何事物所发挥的作用超过一定点之后都是递减的，激励效果与激励频率的关系也是如此），才能更好的发挥效用。   
 
    为什么呢？道理很简单。在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具就是绩效加薪，另外一个工具就是奖金的发放。但是两者之间存在着很大的差异，这就是绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平。绩效加薪具有一种刚性，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能会导致企业在不知不觉中将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步，而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成是一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。而奖金则赋予了企业以更大的灵活性，因为奖金的多少都不会改变员工的基本薪酬。由于员工通常都在潜意识中将奖金与公司的经营业绩挂钩，因此，经营状况不佳情况下企业减少甚至停止发放奖金都不会引起员工出现任何过激的反应，而不像降低基本薪酬那样往往被员工视为是对自己既得权利的一种侵犯。企业大可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。 
 
　　（四）个性化整体薪酬方案的设计--薪酬发展的趋势

　　所谓整体薪酬，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。

　　在不同时期，人的需要都是不同的。老板们认为的“美味”未必适合员工的口味，就像最舒适的旅馆未必是最豪华、最昂贵的那一家一样。旧的薪酬模式在很多时候已经失效，高薪根本锁不住你想要留的人，金钱刺激不再是惟一可行的手段。加薪可能无法使员工提高效率，换一种方法，也许报销培训费能让他心花怒放，喜上眉梢。现在到了换一种思维去设计员工薪酬的时候了。

　　在未来，人们将更重视薪酬的柔性部分--个人晋升和发展机会、心理收入、生活质量。薪酬激励中除了物质激励以外，还包括精神激励，而且对许多年轻人来说，它的分量举足轻重，决定了他最终是走还是留，这是一种让员工终身收益的薪酬。     

　　1、个人晋升和发展机会。年纪轻轻就功成名就是每个人的梦想。争取晋升机会，向上攀升一直是员工工作的动力之一。但企业就那么几个管理岗位，不可能人人都当领导。而且随着社会的发展，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。他们更看中工作经历和个人能力的提升。对于他们来说，不同的工作经历可以积累丰富的经验，为以后的跳槽打好基础。企业可以通过针对员工个人需求的个性化教育培训计划的设计、工作中内部轮岗机会的提供来有效地留住人才。

　　2、心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。雇主如果忽视了员工的心理收入，就会造成员工的流失。企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感。 
 
　　3、生活质量。处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。对许多人来说，下班后需要的不是不断的开会，不断的学习，而是充足的休息和睡眠。 他们需要有自己掌控的时间，来提高生活质量，培养自己的爱好和兴趣。

　　薪酬改革的步履艰难，无处不渗透着金钱的力量。面对日趋激烈的竞争，改革的重要性不言而喻，整体薪酬方案是对薪酬体制中的多元性和可选择性的一种满足，也是对传统薪酬体制弊端的革新，它确定了目前薪酬改革的方向。

　　“冰冻三尺，非一日之寒”，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬甚至成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。公司目前的HRM也有些问题，但值得庆幸的是，公司领导意识到了，同时也在着力解决。未来面临着很多难题，很多压力，但我相信在各位优秀领导的带领下，在我们大家的共同努力下，一定能改变目前的现状，使HR发挥出应有的作用。

　　后   记

　　这篇文章的所有观点仅仅代表个人看法，虽然在人力系统待了几个月，但是自觉对公司的所有状况还是了解不深。像王在总您上次所说，做人力资源不下车间，不深入员工之中，是很难做好的。我深表赞同，只有在基层中才能发现更多的问题，才能更好的了解员工的想法和需要。天天呆在办公室，也不过是纸上谈兵，谈的一些东西也是隔靴挠痒，触不到问题的深处。人力资源管理需要走群众路线，从群众中来，回到群众中去。我也希望以后能有多一些的时间与基层工人接触，去看、去发现、去感受一些不同的东西。人力系统需要引进管理软件，把大家解脱出来。我更希望以后能有多一些的专业培训机会，能出去学习一下别的企业管理的先进经验，得到能力上的提升。我深觉自己能力不够，在工作上有很大的无力感。上次领导批评我没有思想，经过几天的思考，我心悦诚服，非常惭愧！我对自己的定位是成为一个职业的人力资源管理者，但显然目前还不够，今后还需要不断的努力才行。我希望通过努力能让自己成为一个优秀的管理者，切切实实地为领导分忧解劳！