人员选拔的方法有哪些:陈竹友谈中国企业的十种文化现象（六）苍蝇型文化

陈竹友谈中国企业的十种文化现象

之六：苍蝇型文化

    先了解一下对苍蝇这种动物的专业说明：    “早在200多万年前，苍蝇就开始在这个星球上繁衍生息，它的家族成员有6万种。经过多年的进化，苍蝇有特别出色的眼睛，它的眼睛是由2000多只复眼组成，视野开阔。异常敏锐的嗅觉，有超长的飞行特技和飞岩走壁的本领。 苍蝇骚扰人畜，污染环境，且能传播多种疾病，也被列入“四害”之一。某些种类的苍蝇还能刺吸人畜血液，或寄生于人体内或畜体内，危害极大。蝇类属于昆虫纲、双翅目、环裂亚目。我国蝇类有记载的有1500多种，其中与卫生有关的住区蝇类多属于蝇科，麻蝇科，丽蝇科，狂蝇科等。     孳生物质是蝇类孳生的基本条件，可分为人粪类畜、禽粪类、腐败动物类、腐败植物类、垃圾类、动物分必类等。     蝇类的孳生场所与成蝇的产卵习性和幼虫的食性有关，不同蝇种的孳生地不同，但住区蝇类往往对孳生物质的适应性比较强。家蝇几乎可在以上各类物质中孳生，但比较喜欢畜粪和发酵的植物中。市蝇的幼虫主要孳生于地表及单个畜类块中。厩腐蝇主要孳生于腐败植物中。大头金蝇产卵于鲜人粪上，幼虫孳生于较稀的人粪中。夏厕蝇主要孳生于鸡粪、人粪及腐败的植物中。”    总结苍蝇的特点，大致为：    1. 对异味敏感；    2. 哄抢扎堆；    3. 跟风。    我们很多企业以动物为图腾，比如“大红鹰”、“七匹狼”，却没发现哪家企业叫“大苍蝇”、“九只蝇”的。原因很简单，在所有人的心目中这种叫苍蝇的动物没有人喜欢。不喜欢归不喜欢，可我们身上，或我们的企业里却有很多苍蝇的习性和文化存在着。    网络上胜极一时的“芙蓉姐姐”，被誉为中国“第五大美女”。有人写了一首追捧诗为“芙蓉一出、谁与争峰？千秋万代，一统江湖”。    这位“芙蓉姐姐”曾留下名言: 不流芳百世,就要遗臭万年。    我不是说她是“苍蝇”，这样是人身攻击。“苍蝇”是这些盲目跟风、扎堆、起哄的这些“发情”的网民。    在企业界，不去创新，一味地跟随在别人后面，起哄、扎堆的同样是“苍蝇”。    其表现形式一：跟风    1．概念风:    纳米技术---还记得什么是纳米产品广告吗？你知道什么是纳米吗？纳米到底对人类有什么好处？它可以转换成什么产品？不知道就对了。中国曾一度被铺天盖地的纳米产品弄得晕头转向，等人们清醒过来之后企业也销声匿迹了很多很多；    负离子/阳离子：象纳米技术一样，这种叫离子的东西上过初中的人都知道，但真正懂的、知道是怎么回事的、特别是了解这种产品的肯怕没多少人，商家要的也是这种效果，在你没明白之前先把概念给你，然后现叫你唱“不是我不明白，是世界变化太快”；    绿色环保…环保、绿色，简直象天使一样的形象和气质，迷惑着并让你爱着的企业越来越多。特别是在食品行业，等阜阳出现了大头娃娃、当广东出现的有毒大米、当百年老店“冠春园”出现了黑心月饼。。。。。我们突然发现这些食品几乎无一例外的都在其产品的外包装上标着“QS绿色环保”字样；    借着最新颖的概念、借着最时髦的名词、借着最大的趋势的确会让企业事半功倍，但这种“事”与我们所讲的“事”却大相径庭，此种“事”不过是在大树底下乘个凉，不能叫做企业形为，或不能叫正常的、道德的企业行为。    2. 扩张风:    企业做大做强！！做成世界500强！！！！冲出亚洲走向世界！！！！企业的口号此起彼伏、不绝于耳，但企业要先强才能大，先有力才能强，先有基础才能有力。看一下我们这些国内的名企们在做大做强时曾经走过的路：    海尔:曾经向青岛商业银行投资5亿、向长江证卷投资4亿,和纽约人寿组建合资保险公司投资1亿;意欲进入金融界结果血本无归；    他们在手机市场、笔记本电脑场的所有投资于2000年宣布失败，全面退出;    太阳神:一年内曾投资过20多个项目,3.4亿元全部血本无归;    娃哈哈:2.36亿投资娃哈哈美食城,在杭州市资金被困套牢十年;    春都:投资6.7亿用于扩张，一年后欠债13亿.。。。。。    我们的国家已经注意到这点并明令禁止企业以扩张经营为借口向银行贷款，但这条规定有用吗？扩张仿佛是企业家都想做的事、是期望做的事；扩张本身没有错，错的是我们很多企业连对自已想扩张的行业都一无所知，这种盲目的扩张真的会给企业带来好处吗？   3. 管理风:    讲到管理，现在几乎没有哪一家大企业认为自已的管理存在多少问题，因为目前国际、国内管理界所流行的各种“先进管理理念和技术”他们基本上都用了，还说不行不是太对不起人民币了。如MRP、ERP、ISO9000、6西格玛、QCC、TQM、TPM、JIT….只要是有的、只要别人说是有用的、只要他是先进的，大企业基本上都在用，但效果呢？    有些企业的接待室里排着一大堆这样哪样的权威机构的认证证书，真的让人觉得企业已无改善之余地和空间了，但你真的溶入企业之后你就会发现什么叫“金玉其外、败絮其中”了。    不久前流行一本书叫《蓝海战略》，说的是现有的市场已是一片撕杀的红海，企业必须要找到属于自已的蓝海。    但找到蓝海又谈何容易？许多企业在绞尽脑汁之后，仍觉得找一家行业的领导者然后跟着他们的“尾灯”前进，一定会坐收渔利。这的确是一个绝妙的省心的好主意。在雨雾迷漫的高速路上开车，我们也经常会用这种尾随前车“尾灯”的方式摸索前进，但你千万不要跟得太紧并时刻保持高度警惕，否则发生的事故将是一连串的毁灭性灾难。    我们可以设想一下现在的任何一个行业，总有一两个领航者在前面被人跟随，却是成千上万的、毫无秩序的、鱼龙混杂的、乌烟璋气的。。。。。追随者在其身后拚命哄抢，结果是前车安全通过，后面却车毁人亡。    从“地球人都知道”的保暖内衣至现在流行的塑身内衣、彩棉内衣、、、、据说几年前这个行业在全国就30000多家内衣工厂，3000多品牌。    再看一下保建品市场10多年里的品牌，今天还剩下几个？    1987年起全国第一家保健品：杭州保灵—蜂王浆、、至太阳神、娃哈哈、昂立一号、习燕减肥茶、巨人脑黄金、太太口复液、中华王八精、（被乐百氏1000万买走配方“生命核能”）、红桃K、三株口服液。。。。    领先者之所以领先有几个条件：    1．  核心技术的不可替代性；    2．  市场切入的精确性和时机；    3．  承担高风险的投入和实力。。。。    就一般的企业来讲，对商机的敏感是绝对必须的，但投入之前应做好充分的论证和分析，尤其对于核心能力和核心技术方面更应慎重考虑；企业进入某一行业，必须充分掌握该行业主要核心技术或能力，并形成自已独特的模式和个性化特色，否则再好的行业也无法立足；    比如上面讲到的保健品市场和内衣行业，在没有任何一项优势的情况下扎堆进入、一哄而上，其中有几家真正了解了市场？真正定位了客户？真正拥有了核心的技术？所以。当1997年国家开始出台《保健功能食品通用标准》后，所有的保健品品牌和企业有90%消失得无影无踪了。    而据《中华服装网》最新报道:国内保暖内衣品牌企业有60%面临生死危机。    2007年股市在次升温，我家那口子按耐不住压抑了7年的冲动想再次去股市体会被“套牢“的感觉。我告诉她，这是你的自由，但股市是不讲感情的。中国的股市上扬无异于有一只领先者在造势升温，告诉这些可怜的散户门“蓝海来了”。    股市的庄家如同牧羊人，在黑夜中挥舞着皮鞭，用利好消息驱赶着羊群，等散户进入后，施以小利慢慢培“养”、大批散户进入，市场价格飞涨，散户被实际利益吸引，投入更大资金，突然股市大跌，散户被”套“。他们“不忍轻易撤出，庄家偷偷”出仓“、散户被”杀“，血本无归。    这就是庄家的“诱、养、套、杀”夺命四招。    散户也是苍蝇，在股海中盲目追击，却不知道自已已经在无声无信中已进入庄家早已设好的陷阱。    企业要想完成自已的利润的方法有很多种，跟风、扎堆和起哄都是方法之一，但你必须要保证你跟风、扎堆和起哄的时机、速度和方式，并且要充分做好退出壁垒的准备和保障才行。    有个民企老总说的好“什么都要早，只有死不要太早” ！经典吧？    苍蝇总是在鸡蛋出现裂缝的第一时间最先到达；股市的庄家总是在 “散户”无可奈何或失去耐心时才会突然间使出的夺命四招！    时机、速度、概念三者缺一不可，否则，绩优股也会变成垃圾股。    市场的残酷性在于其不动声色、天规天道如早已设好的天罗地网，即使对一只跳蚤也是一样的冷酷无情---如果它不遵循自然规律的话。    古人说：天以时为权、地以财为权、人以力为权、君以法为权。中国的企业在高深莫测的商海里拥有什么“权”？除了有钱外，肯怕什么都不够形成足够的竞争能力；    我们很多企业在创业成功之后把运气和勇气当成了不可替代的核心能力，以为天底下没有他做不成的事、没有他做不了的产品。于是扩张了、于是自负了、于是不可一世了。。。。    跟风扎堆的企业，在经过一年半载如抢钱般的市场初期之后大部分都会面临茫茫然不知所措的状态。有的会请很多高手专家来给企业诊断，有的会对某一项看似高额回报的市场测试评估；有的则干脆和同行企业肉搏比拚、梦想着来一次重新洗牌，最后能留下来的当然都希望是自已。    而已一路领先的领跑者，已站在某一个高度回眸观望。他们也需要后来者，强者最害怕孤独----这种孤独来自于追随者彼此撕杀后的成功和满足。    北极有一种动物叫旅鼠，繁殖能力很强。但当他们达到一定数量时就集体跳海自杀；生物学家研究了很久也不知道其中的原因，也许是出于同类的悲怜和博爱？或者是出于生存的必然？我们的企业没有谁会傻到自动跳海，他们总是在血流成河自相残杀和跳楼杀价的呐喊声中一个个消耗怠尽；并不是所有的企业都是苍蝇，或所有后来者都是苍蝇。苍蝇是因为他进入某个行业后不能清醒地认识其生存和发展的环境、不能客观冷静地分析并判断自已的定位、不能在一片哄抢中培养自已独有的核心技术或核心能力、不能用相对的优势把对手抛在身后而形成自已个性化的差异、不能用比别人更快的速度最先占领行业的制高点！！    企业发展最重要的是战略,而决定战略最重要的依据是定位；    人贵自知之明，企业亦然；    人自知来自于素养,企业自知来自于专业、创新和特立独行的差异化。