建立大企业竞争优势

　　如果大人与小孩比赛哭鼻子耍赖，大人一定不是小孩的对手。大企业与小企业往往不在价格上直接竞争，而是采取非价格竞争，即在品牌、广告、研发、产品服务差异化、渠道以及多元化经营等方面的竞争。

　　在国内市场上，一个令人不解的现象是，大企业经常竞争不过小企业，小企业运用价格武器发起冲击，在灵活性上发挥优势，也包括采用一些如恶性模仿以及钻政策空子等手段，似乎大企业能做的，小企业也能做到。而小企业能做到的如灵活性、管理成本低等优势，在大企业并不具备。尽管大企业花费巨资做广告推广，但往往是其价值差异并不明显，倒是那重复数遍的“……就是好！”广告让消费者产生不信任甚至厌恶感。再看看市场上的生产结构，不难发现，大企业和中小企业之间很少分工合作，大多在生产同一种产品。尤其是在一些加工深度不大、技术不是很复杂、进入壁垒不高的行业，小企业与大企业一起在终端产品上竞争。一句话，大企业往往难以与小企业区分开来，大企业因此难以发挥其优势，恶性的价格竞争如价格战往往就成为决战商场的最终武器。结果是，小企业与大企业之间不是形成良性的在供应链层次上的合作，而是成为终端产品上的竞争伙伴。弱小的生产商很少被竞争淘汰或并购，而是与大企业展开顽强的“游击战”或“地道战”。市场上制订规则者不是大企业而是在后院加工的小作坊，它们似乎才是价格制订者。大企业面对的竞争环境十分恶劣，但问题是，大企业自身的竞争优势究竟何在？如果大人与小孩比赛哭鼻子耍赖，大人一定不是小孩的对手。

　　大企业首先要运用规模竞争优势。几乎在所有的行业都存在规模效应，即随着生产销售规模的扩大，每件产品的平均成本会下降。结果是，规模大的比规模小的企业的产品在成本上就具有比较优势。这个规模优势不仅仅表现在生产上，而且表现在研究开发上、营销上、行政管理制度建设上以及人力资源培训上。假设宝洁公司一年销售额是５００亿美元，它用５％的销售比例来做广告，就是２５亿美元。如果一个年收入只有２００亿人民币的企业要与宝洁直接在广告上竞争，就几乎是不可能的，因为其全部的收入也不足２５亿美元。钱德勒教授研究企业的成长史发现，企业有着强烈的成长欲或成长导向的战略，其中一个重要的理由就是，成长能带来企业在规模经济和范围经济上的竞争优势，而将大量的中小企业置于劣势地位，使得中小企业不得不将其目标市场聚焦于限定的狭小领域（被称为“利基市场＂），成为相对于大企业的市场补充者，或成为大企业的供应商而求生存。这样避免了与中小企业之间的正面竞争。

　　尽管大企业的规模优势能带来平均成本的降低，但在价格竞争上并不具备优势。因为，降价对于大企业占绝对优势的市场份额来说，带来的收入的减少是巨大的。假设一个大企业在某一产品市场上占有５０％的市场份额，销售额是１００亿元。有一家小企业的市场份额是１％，销售额是２亿元。假设小企业对该产品实行低价进入市场策略，将产品价格降低１０％，如果大企业跟进，也将价格降低１０％，如果不考虑其他因素的变化，可以看到，大企业就会有１０亿元的收入减少，而小企业则只损失２千万元。因此，大企业与小企业经常并不在价格上直接竞争。它经常举起的是非价格竞争的武器，或者通过提高对手的竞争成本，以使得中小企业不得不弃战而逃。所谓提高竞争对手的竞争成本就是上面所提到的，利用自己的规模优势，通过提升在设备与基础设施上的投入、研究开发、广告、渠道等方面的支出比例等措施，将对方置于劣势地位，或提高市场的进入门槛。如施乐公司在开发出静电复印机产品推向市场时，最初采用的策略是采用设备租赁的方式来销售的，因为施乐作为一家大公司拥有雄厚的资金实力支持其较长的销售回款期。这就迫使一些缺乏资金实力的中小企业提高进入这一行业所需资金成本的进入壁垒。事实上，通过这一策略，施乐在相当长的一段时间内成为这一产品的垄断供应厂商，而获取了较为丰厚的利润。

　　非价格竞争是大企业市场竞争的主要武器，也是它们以区别于中小厂商的核心战略。所谓非价格竞争主要是指企业在品牌、广告、研究开发、产品服务差异化、渠道以及多元化经营等方面的竞争。这些都是需要较高的资金投入、高的管理能力、高的人力资源以及组织制度来保证的，这显然是小企业所难以克服的竞争障碍。这个问题一经提出来，一定有不少企业站起来发表他们的看法：其实我们也在做这些努力，但为什么我们仍然难以与小企业区分开来？而且，我们相对于国内的小企业来说是大企业，但相对于全球性的跨国公司来说又是小企业。这种“两面受敌”决定了我们处于一种十分尴尬的局面，对于跨国公司我们要发挥小企业优势，而相对于国内的小企业来说，我们要树立大企业优势。这真是一个艰难的战略选择。是的，问题正在这里。我们的大企业在规模上难以与跨国公司抗衡，在灵活性等方面则难以与国内的小工厂竞争。然而，可能正是这样的一个局面决定了我们的“大”企业必须有一个清晰的市场定位，就如联想集团的领导人柳传志先生所提出的：要做国际上大的跨国公司不愿意做或不能做的，做国内小企业做不到的。在我们没有成长到足够大之前，可能这是我们必须坚持的一个定位原则。所谓的大企业优势只有在这个定位下才可能是有效的。