微信语音通话不稳定:三步走 培养合格内部讲师

三步走 培养合格内部讲师 　　一家大型生产型企业中，承担兼职培训工作的都是各部门的专业技术骨干或资深员工。他们在相关领域积累了丰富的经验，也因此理所当然地承担起培训其他员工的任务。但据了解，他们中很多人虽然自己能把工作做得很好，但根本不能有效地将这些知识和技能传授给他人，除缺乏培训方面的专业训练之外，有相当一部分人根本不具备做培训员的素质。比如，有的人根本就不喜欢这个角色，总感到是被迫在做培训，所以每次都是敷衍了事;有的人性格过于内向或不善言辞，根本无法在台上清楚自如地表达。据员工反映，公司大部分内部培训的效果都很差。因此，人力资源部计划让这批内部培训师接受一次TTT培训，期望提高他们的授课技巧。
　　这个案例中的企业培训存在的问题是一个普遍现象。企业的培训如果仅仅依赖外部的培训机构，不仅成本高，而且针对性不强，无法满足企业内部运作过程中长期存在和不断产生的培训需求。
　　培养企业内部培训师成为很多企业培训体系中一个重要的环节。企业通常的做法是挑选出专业技能突出、业绩优秀的人员，参加TTT的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲课。但是，很多企业发现，即使是参加了TTT培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要求，这主要是因为企业没有解决好两个问题。
　　第一、内部讲师综合素质的培养。企业讲师最重要的职责是促进企业的学习，因此必须具备以下条件:相关领域丰富的专业知识和技能、开放的沟通心态、较强的表达能力、良好的职业道德和职业素养、对培训工作的热情。这些必备的素质有的可以通过培训、系统学习和实践获得，有的则需要很长时间的培养才能形成，如果认为只要某些员工具有专业经验或特长，就让他去兼职做培训，效果自然不佳。
　　另外,TTT短短的几天课堂培训，能够传授给学员的，只是一些培训的基本理念、必备知识、专业技巧以及培训过程中的注意事项，但培训结束之后，学员行为的改变、技能的提升却有赖于以下几点:学员是否承诺改变并真的付诸实践;企业是否提供足够的实践机会;企业的培训管理者是否对内部讲师的实践给予跟进和辅导，并及时提供反馈和进一步的帮助。
　　第二、缺乏必要的激励措施。内部讲师往往是企业的精英,本身的工作任务也非常繁忙,处理好本质工作与讲师工作之间的平衡关系非常重要。额外的付出要有合理的回报,企业必须要有好的制度来激励与保障内部讲师的工作,认可他的价值,激发积极性,使之真正扮演好这个本职工作之外的角色。
　　这些问题并不是一次培训或者简单的激励所能解决，而是需要有一系列的措施来进行系统管理。第一、明确究竟谁适合充当内部培训师的角色。这是人力资源部首先需要清楚的问题。要找出正确的答案，人力资源部可以在公司内部发一则招聘内部讲师的信息，并对报名者和已有的内部培训师的基本情况做初步的评估。通过同他们的直接主管沟通、向参加过他们主讲课程的员工调查、访谈他们的同事、与他们本人沟通等方式，详细掌握他们的专业知识和专业技能、培训工作潜力和工作意愿等方面的情况，初步确定培训师的候选人。
　　第二、选择个性化的TTT培训课程。内部讲师的候选人必须参加TTT培训，但是在培训之前，人力资源部门要与TTT的培训师进行充分沟通，要求讲师根据学员的状况、公司的期望和时间的长短，设计具有针对性的课程内容。
　　TTT培训分三天进行，人力资源部要根据培训的进程，督促学员掌握每天所要掌握的内容并在训后及时安排实践，加强培训的效果。TTT培训的第一天主要是帮助学员获得培训的基本理念和思路，包括培训的意义、成人学习原理、学习类型分析、培训员角色定位等内容。第二天主要帮助学员掌握一些有效的培训方法和技巧，比如培训目标的制订、教案的编写、培训方法的选择、培训互动技巧、培训员演讲技巧等。第三天主要是学员演练。在培训开始前两周，人力资源部就要给每个学员布置一项任务:每人准备5-10分钟的课程展示。在第三天的演练过程中，就让学员轮流上台，展示他们作为培训讲师的风采。每个学员展示完毕，要及时组织集体点评，让学员结合前两天所学到的知识和技巧，指出展示者的优点和需改进之处，培训师逐个进行归纳和总结，并提出改善建议。这个过程，人力资源部要自始至终参与，对学员的表现和关键行为点做仔细的观察和记录。同时，对学员的展示过程进行全程录像，培训结束之后，每个学员都能够通过录像看到真实的自我，从仪态、声音、身体语言、内容的逻辑性、演讲感染力等各方面发现自己的不足。
　　培训结束之后，人力资源部要让学员填写“课后行动计划”，内容包括:此次培训的最大收获、自己在培训方面的欠缺之处、个人提高培训技巧及能力方面的行动计划、实施步骤等等。此表由其直接主管签名，交人力资源部备案，由人力资源部与其直接主管共同跟进。
　　第三、TTT培训之后的跟进。要培养出真正对企业有价值的培训讲师，培训结束之后的工作更加重要。人力资源部要做好以下几点:一、在每个部门或核心岗位选拔出一至二名重点培养对象;二、为他们提供足够的培训及实践机会;三、参与到他们的行动计划中，及时提供反馈;四、建立内部培训师的评估和晋级制度，优胜劣汰;五、以补贴或奖金的方式给予内部讲师价值认可
　　3、做到四个“合适”：保证培训效果
　　企业培训主要围绕实现企业目标和员工个人发展目标展开，以提高员工知识、技艺、能力等素质，使员工融入企业并胜任现在或未来工作。
　　企业培训通过企业和员工双方面共同履行培训的权利和责任，使工作更富成效，企业持续发展。
　　因此，具体应有效果表现为:：培育员工积极的愿望（I want to do）:提高员工工作的满意感和成就感，提高员工对企业的信赖感和忠诚度，减少离职和辞职现象;提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作氛围;
　　提高员工工作相关知识（I know what to do）:培养员工的自我判断能力，提高员工的知识水平及创新能力;塑造员工工作相关技能（I know how to do）:目的是使员工技艺、能力得以完善、提高、充实，为员工工作轮换、职责拓宽和职位晋升创造条件，减少工作失误，减少工作事故，减少损失。
　　塑造员工职业化的习惯（I forever do）:在员工愿望、知识、技能的基础上，使员工养成良好的工作习惯，培育员工职业化修养。
　　培训开发要达到以上效果，培训管理就要做到“四个合适”，即:选择合适的时机、采用合适的方式、对合适的员工进行合适内容的培训。
　　选择合适的培训时机
　　培训时机一般可在职前、岗前和岗中进行选择。
　　职前指员工正式入职之前，一般指试用期。这段时期，员工渴望加盟成为企业的正式一员，有了解、认识企业的需求。这个阶段最适合于企业文化的培训。包括道德、哲学、宗旨、精神等的精神文化层次培训;规章制度、考勤、奖励、考评等制度文化层次的培训;厂容、产品、商标、纪念性物品、内外环境等物质文化层次的培训。这一阶段培训要使员工形成与公司文化相一致的心理定势。
岗前指员工正式任职于某一岗位之前，一般指试用定岗、轮岗、晋升时。在这时期员工渴望能胜任新岗位，有了解、认识岗位业务的需求。这个阶段最适合于岗位业务的培训。包括基本理论知识、有关的业务知识和视野、工作流程或生产工艺流程、工作目标要求、工作能力、操作技术要领等。这一阶段培训要使员工掌握岗位工作的任职要求。
　　岗中指员工任职于某一岗位或轮岗、晋升前。这个阶段对于绩效较差者适合于任职岗位态度和业务技能补缺培训，对于不适应者进行轮岗准备性培训，对于一般人员进行本业务或关联业务的新观念、新知识、新技能的培训，对于绩优者另外进行职涯发展的能力提升及视野开阔培训。
选择合适的培训方式
　　培训方式一般分为在岗培训、离岗培训和自我培训。
　　在岗培训（OJT:On Job Training），指在工作现场，一线的管理者对下属进行培训，或是进行工作交流培训的一种方法，包括讲座、会议、现场示范指导、讨论、案例研究等。在岗培训是一种充分参与、针对实践问题互动沟通的一种培训方法，更适合基层人员实践业务技能的需求。但应注意:所学知识应全面、系统，选择有能力、愿意进行培训指导的人员作为培训指导，学习应优先于生产，特别在培训的早期，若有可能，培训指导应经常轮换。
　　离职培训（OFFJT:OFF Job Training），指所有暂时离开岗位、集中进行的培训及脱产的外出培训。包括授课、视听、程序化指导、社会调查、角色扮演、公文处理、仪器模拟等。这种培训方法更适合专业技术人员和管理人员的观念、专业知识、方法论、视野的培训。但应注意:参加工作的人员已不太适应枯燥“填压式”宣导教学模式，培训组织者的风格、培训内容与实际工作的结合程度与培训对象的接受程度有很大关系。
　　自我开发(SD:Self-Development),指工作之余，员工基于自我发展，在公司的指引下进行自我进修。主要为自学和函授进修。这种培训方法较适合与个人职业发展相配套的基础理论知识的学习。但应注意方向的指引和过程的监督。
　　就合适的员工选择合适的培训内容
　　首先要做好需求分析，其次开发好培训课程。
　　做好培训的需求分析:应明确培训开发的目标和需求,明确企业对哪些人员提高哪方面素质，要达到什么程度？首先分析三个层次的目标:第一、公司经营层培训总体目标，应着眼于提高公司的效益、促进公司战略目标的实现和提高全体员工的整体素质;第二、某一部门或某类人员培训的群体目标，应着眼于群体的现状、预期工作绩效和群体的素质;第三、个别员工培训的个体目标，着眼于个人工作绩效、工作行为改善和个人的素质提高及发展。其次,同样以三层次分析需求:第一、组织层面分析。分析短、中、长期发展目标及与此相关的知识、技术、观念要求，分析人力资源数量、质量以及学历、观念、知识、技术、能力等人力资源需求，分析公司风尚、员工对公司的价值认同、公司文化等影响员工士气及绩效因素;第二、工作需求分析。分析岗位员工达到满意工作绩效、胜任工作所必须掌握的东西，分析岗位工作的职责、任务标准、完成任务的方法，分析工作效率、工作质量、工作条件、工作态度等工作要求，分析履行工作职责、任务须具备的心理素质、行为方式、身体素质等人员特性和素质条件;第三、个人需求分析。分析在岗员工的工作实绩、工作方法、工作效率及工作质量等因素与规范要求或预定状况的差距，分析在岗员工的知识、技艺、能力、态度、习惯、行为方式等人员特性和素质条件，分析员工留职、激励和职业生涯发展需要，确定培训需求。以上分析要求立足公司、突出重点、讲求效益、切合实际。
　　开发培训课程:要按照分析目标与需求的差距进行选择。第一、在工作需求分析和在岗员工需求分析的基础上，确定在职及相关人员知识、技能、能力和规范化要求的差距;第二、依据公司开发新产品、引进新技术、改善经营管理等的迫切需要，分析所需的人力资源素质要求，结合现有人员的素质现状，找出差距;第三、分析公司潜在的市场需求及适应市场需求的对策，分析公司采取上述对策需要的人才素质要求，结合有关人员素质状况，找出差距;第四、参考国内外、同行业知识更新、人力资源开发动态，根据公司发展规划、人力资源规划，有计划的、全面对员工进行知识更新、能力提高及职业道德教育等方面的培训。选定课题要有针对性、应用性、精练性、动态性及经济性。
除以上“四个合适”外，也应有人力资源的约束、竞争淘汰、牵引、激励等机制相配套，以使培训开发的效果充分发挥，同时也应做好培训开发的宣传与沟通，让员工认识到参与培训对企业和个人发展的重要性，使他们积极地投入于培训中去。