中财网上海飞福冈航班:探秘“海上大庆”：中海油建立深海作业舰队3
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 21:55:18
管理创新激活海油动力
“中国海油的管理模式更符合现代化、国际化，实现了扁平化和专业化的高效运作，保证了我们以6万人之力实现5000万吨产量。”中国海洋石油有限公司(中海油)执行副总裁陈壁告诉记者，“如今，中海油渤海油田实现3000万吨油气当量，但天津分公司只有1000人左右。”
陈壁所说的管理模式是指中国海油探索形成的“专业化发展、市场化运作、差异化竞争、集团化管理”。为了适应国际化形势的发展，中国海油利用十年时间，完成“三步走”。第一步是，3%的员工和80%的优良资产组成中国海洋石油有限公司，登陆国际资本市场，实现上市。接着，37%的人员带着12%的相对优良资产重组海油工程和中海油服两家专业服务公司，并完成上市，油公司和服务公司互相支持。第三步，60%的员工带着8%的相对较差资产，于2004年重组综合性支持和服务公司。
至此，中国海油形成了精简高效、协调发展的良好格局。陈壁这样表示：“协调发展是中国海油区别于国际石油公司的最大优势。它以最大力量保障了5000万吨的快速实现。”
创新是一种扬弃，对既有利益格局势必会产生影响，也势必会受到很多阻碍。“当时海油的技校被取消了，有很多学生就在门前烧纸。”不愿具名的海油人告诉记者，“不过现在看来，当时的决定是正确的。如今，中海油的存续部分整合成为‘中海油能源发展股份有限公司’，盈利很不错，听说也要上市了。”
其实，中国海油的管理创新贯穿于公司发展的28年整个历程。从上世纪八十年的“总经理负责制”到本世纪初的“用工薪酬制度改革”，中国海油很多管理创新都走在国企前列，趟出了一条具有国有企业特色的发展之路。如现任总经理傅成玉所言：“管理创新是公司的核心竞争力之一。”
这些管理上的改革为“十一五”的快速上产铲除了“拦路虎”。中国海油这只大象开始具备了跳舞的活力。不过，让这头大象冲刺5000万吨的过程，还有一种管理不得不提——“三约管理模式”。
“十一五”开局之前，中国海油的国内油气产量为3364万吨。如果要在五年实现5000万吨，那将是一个不小的挑战。而作为“海上大庆”的上产重镇，渤海油田要让900万方油气当量，在五年时间内提升到3000万方油气当量，肩上的责任更是艰巨。
一定要从管理上解放生产力。时任中海石油(中国)有限公司天津分公司总经理陈壁发现：“当时公司从勘探、评价、开发、生产等一系列环节下来，虽然界面清晰、利于专业化管理，但是这种列车式的管理模式使车头看不到车尾，各部门之间工作容易脱节，相互之间难以形成合力，给工作带来了很大阻力。”
经过不断地摸索，“以地质油藏为核心，勘探开发生产一体化体系的管理体系形成了，概括起来被称为三约模式，即高度集约、合理简约、严格制约。”陈壁说。这种管理模式大大提高了勘探开发质量与效率。往常这样亿吨级的油田从发现到生产需要5 6年时间，现在只需要2 3年时间，而且产量远远超过了设计方案预期。2010年底，渤海油田在种种自然灾害的阻挡下，仍然超额完成目标，实现油气当量3200万立方米。
可以说，管理创新已经成为中国海油的一种本能。仅在“十一五”期间，中国海油就获得了国家级管理创新成果奖十余项。正是因为持续不断地管理创新使得中国海油在市场经济的海洋里乘风破浪。