互助互济平台是什么:工程验收的“成果交付”本质

一、工程验收的分类
工程验收，通常按作为主体分为三大类型。
一是承包商自验。承包商按内部管理体制作用下的内部工程验收，即是施工单位自验；自验主要是交接验。班组、分包、材料、设备、资料等，凡是涉及内部成果交付的，都会发生验收行为。注意，这里的分包、材料、设备、资料等，均指承包商内部管理行为，与承包合同干系人没有直接关系。
二是承发包工程验收。发包人，或发包人委托人，按合同管理程序和国家相关规定，进行工程验收，即是此列。其中以工程监理最具代表性。
三是按国家建设工程管理程序，由政府相关管理部门实际主导的验收。质监验收、消防验收、人防验收、安防验收，施工设备的塔吊、人货梯验收等，均为此列。
上述三大类工程验收，第一、二大类在基础逻辑理论上实际是一致。如果我们按现在班组通常都是与施工单位签劳务合同这个实际情况来理解自验，以“内部市场化”来考虑施工单位内部管理体制的话，那由项目部主导的“班组交接”这种内部验收，就是事实上的承发包验收。上道工序班组交付成果给项目部，项目部再作为条件交付下道工序班组。
政府监管验收由于我国开始逐步实行监督式验收（即备案验收），即针对承发包双方交付行为进行监管。针对工程的实质性监管行为将更侧重于图纸设置及实施前期。比如竣工验收备案制，包括塔吊验收侧重设备与人员许可证制度，都是这种前期。可以预见政府监管对工程现场实施过程的直接监管会越来越少，实施阶段的工程验收，将极大地向承发包合同成果交付验收倾斜。政府将更侧重于监管承发包双方“成果交付验收”过程，而不是监管工程本身。
由于上述原因，虽然政府监管在当前工程行为中仍发挥着相当直接的作用，但限于篇幅，本文不再讨论这方面的内容，专注于“成果交付”类工程验收。

二、成果交付基本权利转移特征
作为到工程所在地实施雇主订制产品的工程的施工单位，一步步将工程所属的权利“交付”给雇主，这既是商业的本质，又是合同义务的核心部分。所以做好“成果交付”的工程验收，即是承包商的一种本分，也是承包商“一手交钱一手交货”地交出了很多责任。我个人认为，作为施工单位，对此应有清楚的认识。交付出去多少的权利，对等收进来多少利益（工程款），还有多少未交出去，已交部分与未交部分的相互促进相互制约的关系如何。这些东西搞得清楚，才能够利用各种权益关系，来合理操作甲乙双方的合同管理博弈。
列举一些权益关系的转化类型，供读者参考：
通常来说，承包商逐步移交雇主的权利主要是与工程有关的产权。产权主要包括占有、使用、收益、处置等权利。当然，国有资产真实的产权体系在我们国家不是太明晰，但合同甲方以出资人代表的身份，完全体现产权特性，现在没有什么问题。所以对承包合同而言，产权归属的转移，仍然是其最为基本而明确的权利转换形式。我们这里就不深入讨论国有资产的产权归属问题，仍以工程承发包合同所应体现的产权转移特性，来讨论施工单位应注意的博弈。
1、  工程所有权的转移
工程所有权的转移，以“交付与收益对等原则”来判断应该是比较准确的。承包商收到预付款，这时他没有交付就已经有了收益，那么他在预付款合同额度内实施的工程内容，其所有权应属于雇主。承包商进入现场的设备，这个时候在合同中都应体现某种置压效应。随着工程的进展，某些构成工程实体的物体，产权就会随时发生变化。比如材料进场，产权即开始向雇主转化。理论上，连废钢筋头的产权也应归属雇主。事实上确实有雇主向承包商追索废钢筋头的产权，虽然它是工程很小的一头。承包商收益在前，交付就会在工程物仅形成的任何一个阶段中逐步发生。
如果承包商为垫资施工，则工程物权的转移就不会象承包商早收益那么快的发生。比如，进场的钢筋，其物权应归属承包商。成型钢筋的物权将依承包商的意愿区分归属，如果成型钢筋承包商认为依工程的需要（即雇主的需要）已经发生了不可逆转的性状变化，应归属雇主，那这个钢筋雇主应接收。但如果承包商认为这个钢筋我宁可运到别的地方去发挥效用，那他就应有权处置。即使是形成不可动摇之“不动产”，其部分所有权仍应归属承包商。当然，这里的所有权不可能是全部所有权，因为不动产包括地产和房产。离开地产的房产，实际是建筑垃圾，没有多少权利特性的。所以即使是垫资施工，承包商也不具有完全的工程所有权。
工程所有权的这种归属关系，完全地决定了承包商在合同管理博弈中所可能采取的斗争方式。垫资施工不存在承包商直接拍卖项目来收回垫资款项的可能，原因就在于垫资实施的项目，其产权并不完全归属承包商。即使土地的产权远远小于实施资金，承包商也不具有这个权利。因为地产权是属于别人的。只有法院做出拍卖还款的处置之后，经拍卖之后，才会产生合法的资金来归属承包商。
2、  工程占有权的移交
工程的所有权承包商不一定全部有，但工程占有权在工程实施阶段，基本上由合同规定完全归属承包商。即使是雇主，也是在合同范围之内，保留自己在工程的“自由视察权”，并不要求工程的特别占有权。
工程占有权包括对工程实体的空间、物体、时间等的占有权。工程项目管理的这种占有权，会在项目部内部管理上产生移交。比如模板班组向钢筋班组移交，钢筋班组再向砼班组移交。同时这种占有权还应包括新产生的“成果交付”，模板班组会向钢筋班组移交模板空间的占有权，同时移交模板体。砼班组与钢筋班组之间也如是。
3、  使用、收益、处置等权利的转移
工程占有权比较明确以后，使用、处置权相对来说就比较明晰了。但收益权就相对复杂。通常承包商占有现场之后，对工程所有事项，都有使用和处置权。甲供材料到场后，承包商即有了使用与处置权，

明晰上述权利义务关系之后，“成果交付”导致权利义务的微妙转化，就比较容易判断清楚。象乙方材料进场的产权纠葛、甲供材进场装卸与照管、甲供材安装接口处理、甲方未通知的“指定分包”进场冲突、隐蔽工程验收、桩基工程及场地的分片分段移交，机电工程交接及场地占有、装修工程的场地移交交接、工程移交证书颁发、装修工程之后的工程维保责任等这一系列与“成果交付”有关的工程验收事项，都可以在明确的合同逻辑原则的指导，有理有力有节的得到解决。
以甲方未通知“指定分包”进场为例，由于承包商对场地拥有完全的占有权，所以此时他不但可以直接拒绝这个所谓“指定分包”进场，而且马上可以理直气壮地发文到甲方：
“XX公司声称为甲方指定X项工程的指定分包，要求于X月X日进入工程现场。我项目部未接到工程师或雇主关于此事项的任何通知。故要求：
1）请工程师立即确认此事项，在工程师确认之前，我项目部将按工程合同的要求，拒绝任何与工程无关人员进场；
2）如此事项为真，则：请工程师尽快确认后附详细报表之总包照管费（总包配合费、总包管理费云去）XX元，以便我项目部配置必要之专业管理工程师、配合临水电费、检测专用设备等，以便相关总包监管职责落实执行。在总包照管费没有得到工程师确认之前，我方认为该单位不应进场，以免由于照管责任难以落实从而给工程带来无可挽回之损失。
有了如此明确的权属关系文件在手，就算将来事情闹到了法庭，也不用怕合同甲方会怎么样。
权属关系的明确，除了有利于分析在“成果交付”的工程验收中的各种复杂关系外，显然也有利于平时的工程管理，以及与雇主、工程师处理合同关系。这个实际应成为工程管理的逻辑基础。读者可依据我们上述讨论的过程，细细体味这些变化。

三、关于工程验收的一些思考
1、  我们国家工程合同关于工程实施与交付过程中，工程权属关系变化的基础讨论，还不是太多。由于权属关系变化的不明，工程界在“工程验收”这个“槛儿”上争议非常多。争议重复发生，一直找不到什么合理的解决方案。过度使用权力的现象在工程界比较严重。比如严重拖欠工程款、工程师超合同的要求、合同各方操作对合同程序的普遍漠视等。这些问题使很多监管程序空转，沟通成本与实施风险剧增，从而徒然地消耗着社会成本。
2、  作为合同主角的承包商，主动都思考与研究此类“合同核心理论”，应该成为一种常态。很多工程的成败，实际就在这些细微细节的把控上。工程界整体层面上不太明了“成果交付”合同实质的现状，将使有心于此的承包商形成高于社会现状的合同操作手段，从而形成实质性的“核心竞争力”。将这种核心竞争力向上作用于合同甲方，向下作用于各种分包、材料供应商、班组等，将形成企业真实的赢利能力。事实上，现在承包商利用雇主与工程师的随意行为，达成“合同管理”的主动，并获得各种工程“特权”的事例举不胜举。某公司EPC承包阿联酋某公国皇宫工程，由于大量的帖金工程将巨亏，公司就向业主进言帖金工程的各种不合理性，结果达成雇主变更，取消了很多的贴金工程。当承包商可以引领工程师工作方向的时候，很多东西就变成顺理成章自然而然了。