未取得isp经营许可证:新店长的三把刀

在我们连锁零售体系中，新店长无非有三类：第一，新店新店长；第二，老店新店长；第三，老店长新店。但在官本位意识作用下，无论哪一类“新店长”的大多都会犯下“新官上任三把火”的常见错误。

不过，我们必须清楚，连锁店作为连锁零售商的一线阵地，“全员皆兵，全民皆商”的根本不能丢。虽然，我们也经常为店长冠上“前线指挥官”的官称，但实际上怀有“长官意志”的店长注定将是个失败的店长，而把自己当作店员一员的店长，100%是一位为人称道的好店长。

由于市场环境不同，日本家电量贩业培养一名合格的店长需要十年，十五年甚至更长的时间，而在国内家电连锁业一名店员成长为店长的平均年限则不超过五年。但是，恕我直言，国内连锁业在其位的店长很多，但是真正能理解并执行连锁零售业3S（简单化、专业化、标准化）真谛，达到“在其位，称其职”标准的合格店长则凤毛麟角。因此，由于店长的水平差异，也造成各大连锁巨头“千店千面”，门店的经营水平，服务标准化程度参差不齐的现象。

在合格店长成为连锁零售业稀缺资源的时候，“店长工程”则顺理成章地成为连锁零售巨头们的总裁工程。由此，也造就了一大批“速成店长”。而他们则是典型的新手店长，也是三类店长中最容易犯下“下车伊始，颐指气使”低级错误的群体。

不过，在我看来，无论是新手店长上任，还是老手店长履新，上任之初，都需要时刻带着三把刀。

第一把刀，名忍。新手店长，需要在面对原本与自己平起平坐的昔日同仁，直呼其名时，忍；老手店长，需要在面对新店与自己所带的老店有这样或那样的差距时，忍。而不是从天花板到地板砖，店内店外，惟我独尊。为了显示自己的威严，动不动对店员们训斥一番。

一名优秀的新店长，除了忍字功夫之外，还必须做到明察秋毫。我的旧部中，便有一位从品类督导岗位上提拔上来的新店长。这位店长在担任督导期间，表现非常优秀，但有一个不能称之为缺点的缺点，那便是对下属店员非常之严厉。恰好她姓包，因此被下属们私下里称为热肠冷面的“女包公”。在她上任前的一天，我把她叫到我的办公室，只对她说了一句话：“先做调查，再做店长”。一个月后，她所在的门店业绩有了很大的起色，店员状态则比她的前任有了明显的改观。我询问她成功的秘诀，她回答到：“我从店面人事那里调取了所有店员的资料，一个一个的和他们沟通，并为他们每一个人做了一份个性记录卡。这个过程，也使得我和我们店每一位同事建立了信任关系。”此后，这位女包公像是彻底变了一个人，而她所负责的门店则成为我所负责区域的“管理样板店”，并获得总部嘉奖。

当然，在我的手下，像她这样的新手店长，最终成长为熟手店长，并被委以分公司总经理重任的优秀店长，还有三四位。但相比较而言，“包包”店长则是从店员到店长转型最成功的一位。

第二把刀，名韧。任何一家新店，开业初期，由于资源集中，造势充分，生意都很红火。但是，随后一般都会面临一段较长时期，生意惨淡的“磨合期”。这时候，在总部及分部压力不断加大的情况下，很多新店长甚至老店长，便会迁怒于店员不努力。

  所谓众心齐，泰山移。当店长指责店员的时候，店员其实对店长也有一肚子抱怨，而当抱怨成为一种风气，那么门店将很难形成合力。所以，不能改变的事实是，新店开业后必然经历一个从波峰到波谷，再到波峰的马鞍型震荡期，而能改变的则是店长及店员的心态。

除此之外，从新店营运技术的角度而言，一位有作为的店长，还要在新店开业之后甚至之前，拟定出商圈范围内毗邻社区的作战计划，带领店员变坐商为行商，尽快缩短波谷期的震荡幅度和时间。当然，这种情况我们将其称为具备能动力、行动力和反弹力的活性化韧性，而不是被动等待，更不是怨天尤人。

第三把刀，名定。所谓“新人守老店，老人开新店”，基本上已经成为各大连锁巨头约定俗成的“行规”。但是，对于任何一位刚到任的店长而言，心里都清楚，上面看的是业绩，无时无刻感受到的则是一种逼迫的使人喘不过气来的压力。

因此，我们经常可以听到：“你们可以想像一下，我的压力有多大”，“上面把压力给我，我当然得给你们压力”等等。尤其是那些“新店长”，最容易犯下把压力吹大，踢给店员们的低级错误。将心比心，我们希望什么样的领导，店员们便希望什么样的店长。

一名新店长，如果不能在淡定上下功夫，只是一味的转移压力，不愿意担当责任的店长注定无法在店员心目中树立起威信。而一位没有威信的店长，怎么可能获得店员们发自内心的尊重？其所发出的指令，怎么可能做到“令行禁止”？而一位淡定从容，镇定自若，敢于担当的店长，则反之。

所以，对于一位新店长，心态的修炼比任何事情都重要。只有从了解店员开始，从深耕商圈做起，从敢于担当责任出发，无论是老手新店，还是新手老店，都不是什么主要问题，反而随之时间的推移，店长威信的树立，店员技能的进步，相应的问题会迎刃而解。