中财网王字旁加冒:财务管理的境界
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/27 19:08:44
中国企业财务管理现状调查与分析 改革开放以来，我国市场经济体制不断完善和发展，企业经营管理水平有了长足的进步。然而随着我国经济全球化、市场国际化的不断深入，企业管理也面临着新的、更加严峻的机遇和挑战。财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的命脉，是企业国际化发展的前提。在这里，财务人员的水平和素质是企业财务管理的基础，财务管理的环境是功能发挥的关键。
为了更好地了解我国企业财务管理及其财务人员的现状，解剖财务管理的难题及其根源，由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起了“2005中国企业十大财务难题”调查。调查所涉及的问题是先期在北京国家会计学院总会计师岗位证书班、企业财务总监班、企业领导人财务知识培训班的学员中座谈和调查提炼后甄选的。后在北京国家会计学院相关培训班和中国会计视野网支持下进行了广泛的问卷调查。调查框架与设计企业财务工作，或者准确地说企业财会工作包括两部分：一是会计核算，二是财务管理。会计侧重于核算，财务侧重于管理。国际化进程的加快迫使了用于指导会计核算的国内会计准则与国际会计准则的趋同，在过渡期新旧两种核算理念、两种核算方法的冲突是避免不了的，这样的冲突会出现在会计核算的确认、记量、记录及报告的全过程中，冲突的外在表现形式便是各种各样的会计核算问题。找到并分析这些问题，对顺利地实现国内与国际会计准则的接轨，进而提供符合国际标准的会计信息有着不可估量的现实意义。另一方面，随着现代企业的构建，企业财务管理的内涵、外延、功能及其地位发生了深刻的变化，强化企业的财务管理已经成为现代企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展、现代企业制度得以保证和实施的重要环节。规模化、集约化经营的趋势虽然使得国内企业对财务管理在整个企业管理中的核心作用有了一些初步认识，但认识并不意味着重视。所以，本次调查对全面了解企业财务管理现状，有针对性地提高企业财务管理水平有深远的意义。此外，不得不承认的一个现实情况是，目前我国企业整体的会计核算和财务管理水平比较低，常常因核算问题、内部控制、筹资、成本、税收、业绩考核等问题使企业面临财务困难，所以从解决现实问题出发，也有必要对企业所面临的突出的财务难题进行分析，逐步提高国内企业的财务管理水平。本次调查以问卷形式，设计了31项与财务有关的问题，内容包括财务治理结构、财务人员素质、财务人员的地位、内部控制、投资决策、业绩考核、现金管理、资本结构、成本控制、财务信息化、财会政策、税收政策等。（附：本次调查所用问卷中的全部31项问题1． 领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务。2． 企业没有明确可行的战略目标。3． 财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要。4． 财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高。5． 财务人员的权力不够，在企业内说话没人听。6． 会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配。7． 财会人员的培训和继续教育不够。8． 内控制度没有得到有效执行，有制度无问责。9． 全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合。10、重大投资欠科学决策，投资质量不高，回报率低，回收期长。11、绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善。12、现金管控存在问题，资金紧张、运用效率低。13、现金流充足，但没有好的投资渠道。14、找不到适合企业的融资渠道，企业筹融资困难。15、资本结构不合理，负债过多。16、企业应收账款过多，回款周期长，拖欠现象严重。17、成本控制得不好，没有“大成本”概念（从决策开始）。18、人工成本高，人员负担过重。19、母公司对子公司的财务、经营缺乏控制力，协调不够。20、并购后如何整合、控制新企业带来的风险。21、ERP等新技术的采用给财务管理带来挑战。22、财务信息化水平不高，部门之间信息不能共享。23、企业经营模式多样化给财务管理带来难度。24、缺乏持续盈利能力，没有新的利润增长点。25、国家政策调控及原材料、能源等涨价对企业影响大。26、财务、会计、税收政策变化较快且不衔接，带来管理难度大。27、人民币汇率形成机制改革后，如何控制汇率风险。28、财会制度与国际不接轨，财务核算与国际接轨工作量较大。29、税费环境不好，税收负担过重。30、市场竞争激烈且不规范，造成经营费用过大。31、接受审计、税务等检查频繁，企业工作受到影响。调查主要通过三种方式进行，一是通过北京国家会计学院对培训学员调查、二是通过网络在线调查，三是信函调查。调查结果与统计本次调查共收到762份有效问卷。由于我们要根据行业、企业规模、填表人的职业等分类，对不同行业、不同规模以及不同层次人员所认同的财务难题进行排序，而在调查问卷中，这些关于企业内部的信息，例如企业的行业性质、企业年销售收入、填写问卷人员的职位等等，又是可以由被调查人选择是否填写，即可以保密。这样，上述762份有效问卷中行业性质明确的有效问卷有463份（见表1），企业规模明确的有效问卷有441份（见表2），被调查人员职位明确的有效问卷有488份（见表3）。其中，行业是根据国家统计局现行的划分标准归类，企业规模是按照国家统计局2003年从企业职工人数以及年销售额的角度对企业规模的划分标准进行归类。同时，根据填表人职位的不同将被调查人划分为三类：总经理、财务总监、总会计师划为一类，即高层财务管理人员；财务部经理、财务部副经理、经理助理等为第二类，即中层财务管理人员；会计、审计、财务主管等从事具体业务的人员划为第三类。 调查结果的总体分析（见表4）在762份有效问卷中，有483份选择了“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”，占总数的63.39%，排在第一位。严格地讲，企业内控制度已超出了财会的范畴，从公司治理结构的建立，到各个业务流程中关键控制点的确立，财会部门不应也不可能唱独角戏。简单地认为内控问题是一个财会问题本身就会造成内控制度无法得到有效执行。这种管理意识上的误区是最容易被勿视的，其对企业管理的危害也最大。这也从一个侧面印证了目前我国企业财务管理乃至整个企业管理水平不高的现状。而由于管理水平不高，则又无法针对自身建立起一套合理的内控制度，接下来对合理制度的排斥就成为自然而然的事情了。也就是说，合理的制度本身就应该包括可以被有效地执行，企业内控制度没有被有效地执行只是一个结果，而其原因是制度本身的不合理，更深层次的原因则是管理意识上存在误区。财会部门虽然被赋予相当多的监督职能，但在一个严谨的内控系统中，任何一个部门乃至于任何一个岗位都应该是被监督者。如果有这样一个内控系统，同时又能符合成本、效益原则，就可以被认为是合理的。市场经济规律已经告诉我们，作为市场经济主体的企业会自发地接受并执行合理的管理制度。排在第二位的是 “领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”，选择此项的有438人，占总数的57.48%。其实对财务工作的不重视和不懂财务是互为因果的，正是因为不重视财务工作才会造成大部分中高层管理人员不懂财务，而任用不懂财务的中高层管理人员又怎能形成对财务工作的重视呢？值得注意的是，在分人员层次的调查结果排序中，此问题被以总会计师、财务总监为代表的人员选为了第一财务问题（见表5）。也就是说作为企业财务工作的管理者，普遍认为财会领域的问题首先是人的问题，而且主要是决策层和建议层的问题。以投资及筹资活动为例，一个不懂财务的建议层势必会向决策层做出缺乏科学论证的投资可行性分析，而这样的一个分析再交由对财务工作不重视的决策层来定夺，出现重大投资失误便是情理之中的事情了。即使侥幸投资正确，同样的原因也会使企业做出不合理的筹资决策，从而承担巨大的财务风险。绝大多数企业经营失败的事例，就是因为没有对投资和筹资活动进行科学的财务管理而造成的。财务管理在企业管理中的重要性由此可见一斑。笔者曾对六家大型企业的ERP模拟竞赛结果进行过分析，发现六个冠军团队中的四个其CEO角色是由现实生活中的CFO反串的，而五个被中途淘汰的团队中有四个是因为无法偿还到期债务。这样的一个结果并不意味着CFO可以取代CEO，因为现实环境要远比模拟环境复杂，但足以说明财务管理在企业管理中的核心作用。正是由于财务管理对企业如此重要，培养企业高级管理人才的MBA教育才将财务管理列为了核心课程。排在第三位的是“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”。选择此项的有387人，占总数的50.79%。在分人员层次的调查结果统计中，有58%的基层财务人员选择了此项（见表7）。这个问题看似微不足道，实际上却关系着财会行业的生存与发展。众所周知，在现今经济社会中，劳动力已成为一种商品。既然是商品就要用来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。对于以出卖劳动力为生的财务人员来讲，长期处于一种不合理的低收入状态，必然会形成消极怠工的局面。出现这种局面，也有上述第二个问题的原因，但其最根本的原因是劳动力市场的供需不平衡，即财务人员供大于求。应当注意的是，财务人员与财务人才的不同，这里讲的财务人员的过剩与财务人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通过提升财务专业的高等教育水平、扩大财务职业教育规模、提高财务行业的准入门槛，将更多的财务人员变为财务人才，才有可能提高整体财务人员的薪酬待遇水平，进而提高财务人员的工作积极性，使财务行业进入良性循环的发展状态中。排在第四位的是“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”。选择此项的有362人，占总数的47.51%。在按企业规模划分的调查结果统计中，有50.53%的大型企业选择了此项（见表10）。在按企业类型划分的调查结果中，有50.21%的制造业企业选择了此项（见表8、表9）。这首先说明了越来越多的企业，尤其是大型制造企业为了提高管理效益、降低管理成本，采用了目标管理的方式。绩效考核作为目标管理不可分割的一部分，它的合理与否决定着这一管理方式的成败， 而绩效考核的成败与否则主要依赖于考核指标的合理性。目标管理中有一句名言——“千斤重担众人挑，人人头上有指标。”但如果每个人头上的指标不合理，莫说是千斤重担，就是百斤甚至是一人能挑的担子，人多却反而会挑不起来。三个和尚没水吃的故事中蕴涵了同样的道理。道理似是一点即通，但对道理的运用却是一个复杂而庞大的系统工程。首先是指标的纵向分解，难点是一定要维系分指标与总指标之间的等式，否则，最容易出现的情况便是各个部门完成指标时总指标的落空。针对财务指标的考核，笔者认为杜邦财务分析系统的思路可以用来借鉴。其次是指标的横向协调，此时的难点是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同样等于6，如何选择就涉及到了第三个难点——指标与被考核者之间的关系：从质上来讲，指标一定要是被考核者可控的；从量上来讲，指标又一定要是被考核者经过努力后可实现的。排在第五位的是 “财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”。选择此项的有346人，占总数的45.41%。上面的第二个问题已经论述了财务工作对企业管理的重要性，但如此重要的财务工作为何难以发挥自己应有的作用呢？答案呼之即出——财务人员的权力不够！古语道：“正其名，方能畅其行！”而具体到企业管理中的“正其名”就是赋予每一个管理部门甚至每一管理岗位以恰当的权力和义务。财务工作是因管理而生的，也就是说财务部门天生就具有管理权；财务工作也势必要随着管理的发展而发展，其作用定将越来越重要，其权力也应当并一定会随之提高。权力的获得一方面是靠自上而下的赋予，另一方面要靠自下而上的争取。从分人员层次的调查结果来看，有52.05%的高层管理者选择了此项，认为财务人员的权力不够，而在中层管理者中，选择此项的只有42.48%，相差近十个百分点（见表5、表6）。由此可以看出，财务人员对权力的欲望不强，缺乏一种自下而上的争取，对自身急需的财务管理权的满足感甚至超过了权力的赋予者。企业内部管理部门之间既有合作关系，又存在不可或缺的竞争关系，其中就包括对权力的争夺。在这样的角逐中，财务人员有且只有拿出舍我其谁的气势，当仁不让地牢牢掌握住应有的权力，才有可能在企业管理活动中充分发挥出应有的作用。排在第六位的是“会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”。选择此项的有331人，占总数的43.44%。会计信息是会计工作的成果，财务指标是财务管理的工具。而随着证券市场监管的日趋完善，用来指导会计核算的企业会计准则越来越强调企业对外披露信息的真实性，同时，由会计信息计算得出的财务指标在外部使用者进行价值分析中的作用也越来越受到重视，于是用以承载会计信息的会计报告几乎成了外部使用者的专用品。许多企业为了满足内部经营管理的需要，不得不在“财报”体系之外另建一套“管报”。本应随着会计电算化的普及而减少工作量的财务工作，现在工作量反而增加了。对于本已不堪重负的财务人员来讲，这无疑是雪上加霜。那么，如何解决这个难题呢？思路有二：一是通过细化会计核算科目，增加会计数据组合种类，进而为不同的使用者提供相应的会计信息。这一想法可以通过财务核算软件功能的完善而逐渐实现。二是深化各部门对包括财务指标在内的会计信息的理解，发掘现有会计信息在内部经营管理中的潜力。这一想法实现的重点则在于财务人员不断提升自身专业能力的同时，加强同其他部门的沟通，扩大会计信息的使用范围。这就好比是企业经营，一方面要增加产品种类，以满足不同的需求；另一方面也要重视对产品的营销，以实现产品的销售。排在第七位的是“成本控制得不好，没有'大成本’概念（从决策开始）”。选择此项的有303人，占总数的39.76%。现代企业，尤其是现代竞争性行业中的企业，其产品越来越趋于同质化。根据经济学原理可知，同等效用的商品其价格应是相同的，而如果价格相同或相近，成本控制的优劣便成了竞争成败的关键。伴随着成本控制重要性的提高，成本控制的理念也发生了巨大的变化，在发达资本主义国家的企业管理字典中出现了“成本企划”、“大成本”等词汇。这些概念极大地扩展了成本控制的范围，也就是说成本控制活动不再仅仅局限于生产制造过程中，它已经渗透到了从投资决策到产品研发、从生产制造到售后服务的全过程，而且每一过程都要有全面、细致的分析。一个有着“大成本”概念的企业，仅在投资决策时要综合考虑的因素就多达几十项，其中除了土地成本、劳动成本外，还要评估和比较社会环境、法律环境、市场环境、经营环境、安全环境、交通通讯环境、融资环境、通关能力、人力资源、教育和居住环境等。可惜的是我们国家的企业对上述概念缺乏应有的认识，多数企业的成本控制仍停留在“头痛医头，脚痛医脚”的水平，固执地将成本控制局限在生产制造过程，以至于成本管理能力裹足不前，进而影响到企业的整体竞争力，甚至会使我国经济发展中的重大问题——粗放型经济增长方式难以得到根本的转变。排在第八位的是“全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合”。选择此项的有296人，占总数的38.85%。分企业规模的调查结果显示，企业规模越大，选择此项的比例越高，越为关注这一问题（见表10、表11、表12）。全面预算管理作为一种企业内部经营管理的方法，已经或正在被越来越多的国内企业，尤其是大型企业所采用，但以上调查统计数据却显示出其实施效果的差强人意。虽然围绕着全面预算的效用尚有一些争论，但其在美国通用汽车、杜邦等公司的产生与发展足以说明了这一管理方法的科学性。如果方法本身没有问题，产生问题的一定就是对方法的理解和运用了。有趣的是全面预算的英文名称——comprehensive budget中的comprehensive本身就有“可理解的”的含义，可见理解对这一方法的重要。在对全面预算的理解中，首当其冲的问题就是要弄清其与经营战略的关系。全面预算在形式上体现为企业全部经营活动的数字化计划与说明，其实质却应是贯彻企业经营战略的一种有效管理机制。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的目的就是要使企业的战略意图得以具体贯彻，使长期计划与短期计划得以沟通与衔接。全面预算对企业经营战略来讲是一种工具，这一工具不仅有利于经营战略的实现，而且可以用来检验经营战略的合理性。也就是说全面预算与企业战略之间是一种可循环的、双向的配合关系，当全面预算显示不能实现战略目标时，不应只考虑更改预算，在目标不合理的情况下也要考虑适当的调整目标，只有这样才能保证全面预算管理实施的效果。排在第九位的是“企业没有明确可行的战略目标”。选择此项的有291人，占总数的38.19%。“战略目标”似乎只是一个对大型企业的高管人员才有意义的概念，而且分人员层次的调查结果也确实显示出高层管理人员对此问题最为关注（见表5）。但在分企业规模的调查结果统计中，却是中型企业选择此项的比例最高，为42.33%（见表11）。这揭示出我国企业界的一个现状：小型企业对“战略目标”的感觉是遥不可及，大型企业似是对“战略目标”已耳熟能详，只有中型企业对合理的“战略目标”是求之若渴。实际上，不管企业规模大小，只要是想长期生存并获得发展的企业，都离不开一个明确可行的战略目标。耶鲁大学曾对新生组织过一次跟踪调查，发现有10%的人能说出自己的目标，而只有4%的人能明确地写出自己的目标。20年后，恰恰是这4%的人员，拥有的财富超过了剩余的96%的人员。这说明目标可以决定一个人的未来，同样的道理，它也一样可以决定一个企业的成败。既然目标对企业经营如此重要，那么如何竖立一个明确可行的目标呢？在上述第八个问题中其实已经对此进行了论述，即通过全面预算来检验并实现企业的战略目标。排在第十位（严格地说是并列第九位）的是“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”。选择此项的同样是291人，占总数的38.19%。分企业规模和分人员层次的调查结果显示：越是规模大的企业，此现象越严重；越是层级高的管理人员，对此现象的认同感越强。其实企业的所有问题，包括财务问题，归根到底都是人的问题。问题是由人所引起的，同样，只有人才能将未出现的问题避免，将已出现的问题解决，而不管是“避免问题”还是“解决问题”，所依靠的都只能是高素质的人员。具体到财务工作来讲，最突显的矛盾是伴随着财务管理在企业管理中核心地位的确立，财务人员管理分析能力与需求的差距。相当一部分财务人员是只会算账而不会看账的会计，或许有人会说财务工作本来就有会计核算与财务管理之分，而偏重于核算的会计是没有必要具有财务管理分析能力的。其实不然，即使是生产会计信息的核算工作，同样需要有一定的管理分析能力，否则是不可能了解管理者需要什么样的信息的，而不了解需求的生产只能是盲目的生产，其产品也就注定了会没有价值。可惜的是，我们国家从上到下都缺乏对财务人员应具备的素质的认识，财务行业准入门槛低的令人咂舌，会计从业资格考试变成了可有可无的摆设；提拔财务人材的标准更加令人可笑，提高专业能力不如搞好领导关系。长此以往，安能求得高素质的财务人员？因此笔者认为，财务工作“发展”的关键是要靠“转变”，而“转变”的首要任务则是“变观念”，这其中就包括对“什么样的人才能胜任财务工作”的观念的转变。总体结论其实深藏于我国企业内部与财务有关的问题远不止以上10个，本次调查的31个问题都或多或少地存在于我国企业中，只不过是以上10个更加突出而已。这些问题集中反映了我国企业财务工作的一些现状。首先，我们可以感受到的是有越来越多的企业已经开始意识到了财务工作的重要性，诸如企业内部控制、全面预算管理、绩效考核机制等与财务有关的现代企业管理手段最起码在形式上已被我们国家的企业所采用，尽管这些管理方法在实际工作中的执行效果有些差强人意，这其中有理念上的原因，也有经验上的原因。但不管怎样，我们认识到了财务工作中存在这样或那样的问题，就为解决这些问题创造了可能。其次，虽然多数企业对财务工作的作用有了一定的认识，但整体来看，对财务工作的需求仍然严重不足。这种不足主要表现出来的是一种质的不足，一些关系到企业经营成败的财务手段没有能够得到很好的利用。比如成本的控制，以追逐利润为目的的企业，一方面要在经营上穷极所能扩大收入，另一方面则要积极主动地将财务管理中的成本控制同研发和生产有效地结合在一起，从而形成一种“向管理要效益”的良性发展局面。最后，既是现象又是原因的一个环节就是财务人员的供给弱化。低素质的财务人员充斥在财务队伍中，使财务工作的发展缺少了应有的内在动力。这些计划经济体制下的会计是不可能满足作为市场经济主体的现代企业对财务工作的需求的，于是低薪便成了维系这样一种不平衡局面的唯一选择。长此以往，只会加重供给的弱化。要想打破坚冰，只有先提高财务需求，促使不合格的财务人员加快自身的知识更新，同时还要尽快确立财务工作在企业管理中的核心地位并在薪酬待遇上体现出来，以确保优秀人才的不再流失。(作者郑洪涛系北京国家会计学院副教授、博士； 沙源系中央财经大学MPAcc)财务管理转型无须斩六将但要过3关企业当前的主要需求是什么? —主要需求是基本机制转变什么是机制?它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统。 第一、国内企业通常都采用科层式组织，也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当企业必须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响，会形成一系列变迁———这是第一类需要转变的基本机制。 第二、企业的信息系统原先大都是空白，而绩效管理与激励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响，所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路——这是第二类需要转变的基本机制。 多数企业认为，集中财务管控是减少原先多级管理的具体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此，集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。 但如果只有这些措施，并不能解决企业面临的失控风险。失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。而且，在一定时间后，单纯的权力集中会使机制僵化、效益受限的问题逐渐呈现出来。因此，绩效管理体系与激励手段的转变，是集中财务管控的核心。 在中国企业财务管理系统转型中，有一个专题始终受到企业的关注，这就是风险管理。风险管理中的客户信用风险管理(资信评价)近年来形成越来越多的项目案例。在国外的先进实践中，客户的财务指标与信用记录是资信评价模型绝对主导的评价因素，几乎占到2/3的评价权重。但在国内，这样的模型是不可行的，因为国内企业的财务信息获取途径非常有限，财务信息质量较低，而信用记录几乎是空白。因此，我们对国外先进实践的借鉴，只能是借用评价模型这一手段，至于具体的评价因素则必须“国产化”。 比如我们曾为某民营企业提供了完整的客户信用管理咨询。该企业属于消费品制造业，年销售规模超过10亿元，对数百家主要往来客户的信用管理非常简单(在国内企业中也非常典型)：-客户档案里只有通讯录 -信用额度按上年交易额划档，经常一事一议 -销售员外驻，除每月上报一份行踪表外，再无其他信息交流 -没有任何客户分析 我们在仔细研究了该行业的经营特征、该企业主要客户的具体情况、以及企业销售人员的综合素质后，为该企业设计了一套包括14类表格在内(比如客户月访表、欠款异常分析表)的信用档案。其中最有特色的，是客户信用测评模型。该信用测评模型由六大类、共48项评价因素构成。其中，与客户的交易及结算情况占绝对主导，权重分为40%;客户综合经营能力的权重分也比较高，为20%。 这样一来，尽管没有将公开的信用记录与财务状况作为评价因素，但从持续交易水平、支付情况、资金占用成本等方面分析，同样能说明客户的财务健康性与诚信度，对国内企业来说是一种更实际的做法。
内容和形式兼备 有很多国外的先进实践是能够在内容与形式两方面为国内企业借鉴的。但这类先进实践也会存在一个问题，就是太容易与国内企业的传统做法混淆。比如这几年国内企业关注的滚动预测。在国内企业中，有相当多数把滚动预测与原来的月度预算混为一谈。 实际上，滚动预测至少在三个方面不同于原先的月度预算。只有将差异认清了，先进实践的先进性才会得到真正的体现。 第一，原先的年度预算与月度预算在详细度上并无差异，都与核算的详细度对应。而滚动预测提出，年度预算并不需要匹配核算的详细度，而只需要满足考核的详细度，也就是“考核什么、预算什么”。至于滚动预测的前三个月，其详细度应当是最高的，即必须匹配核算口径。而滚动预测的之后数月，其详细度应当最低。 第二，原先的月度预算与年度预算刚性一致，而且12月的相加必须与年度预算吻合。而滚动预测是柔性的，旨在有效地处理变化，也不是必须等于年度预算。对滚动预测来说，无论是客观因素还是主观过失造成了情况的变化，比较现实地提出目标与对策，要好过认定了变化前的目标。但就考核而言，过失总是过失，现实的对策只是减少了过失的损害，并没有消除过失本身。正是滚动预测的这种柔性，才保证了年度预算在考核上的刚性。 第三，原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。 怎样提高方案的可操作性?———铺垫实施意味着预见问题与提出对策实施并不是只在实施时才考虑的。确切地说，之前所有都是方案可实施性的重要保证。但是，对咨询公司来说，还需要为方案的可实施性做一些验证;特别是预见方案实施中可能存在的障碍，并做好对策，包括在项目方案设计时就埋下伏笔。比如某企业的状况如表1所示： 根据它的情况，可以因地制宜的制定如表2所示的项目规划方案与实施方案： 总结 要在中国成功实施财务转型，就必须发现将国外先进实践借鉴于国内企业的关键要素。也许以上这三个答案并不是最完整的，但只要有现实的态度、与企业的换位思考、充分的实践归纳、实施前的敏锐预见、以及理论上的超前探索，总能掌握成功的真谛。 创业要练好财务管理功夫-财务管理不合算不开店 90年代初期，某台资企业投资彩扩业务，雄心勃勃，拟在某一个区域内建立连锁店。首家店开业4个月后，公司分析其成本利润，综合计算每一张冲洗照片所耗费的显影、定影液、相纸成本，机器在最佳状态下的产能、主要费用，具体如下： 设备：采用该台资企业生产的彩扩设备。该设备集各种规格尺寸(从8开1吋到24吋)相纸冲洗为一体，其相应的药槽表面积较大。 地点：该店开在最繁华的商业区主街道，租金高达11万/年。 工资：员工4名，工资总计6000元/月。 核算中，以相纸成本加上相纸表面所耗费的药液作为彩扩成本价，以市场价格作为收入，设备月折旧、房租、工资、平均水电费(经验数据)作为期间费用。(收入—成本价格)×相纸面积=期间费用。其中，未考虑剪裁相纸的浪费部分、各项开办费用及服装等杂项开支。 综合计算后，结论是每天要运转32个小时才能实现盈亏平衡。根据这一结论，综合分析其他因素后，投资者决定不再扩张，并终止了该店的营业。 由上例可见，财务是决定投资方向的重要问题。对个人创业者来说，为了减少 失误，增加成功机会，必须完善各种专业知识，包括财务管理。通过财务核算，预估成本及盈亏平衡点，可以降低创业风险。 创业成本如何核算一、加盟 模式的财务成本 在选择加盟项目时，要核算以下两方面的成本：先期投入的资金占用成本和沉没成本;加盟结束或中途退出时的退出成本。 例如：某快餐连锁加盟：加盟费4万元;设备费5.5万元(按实际结算);保证金2万元(3年合同期满解除合同后归还);装修费2.5万元。前期投资预计共14万元。以上所列费用未包括办证费、房租费、水电扩容费等。 其中，加盟费属于沉没成本，无论经营结果好坏都不可能收回。 如果经营不好，中途退出，若有人接手，则装修费、水电扩容费、设备费、办证费部分为沉没成本;若无人接手，则基本上全部为沉没成本。 保证金在3年期内，不会产生任何效益，其存款利息为最低资金占用成本。而且，如果中途退出或合同到期，盟主的信誉及财务状况会使该资金回收产生风险。 下表为加盟某品牌服装专卖店的开店成本明细表。
某品牌服装专卖店开店成本明细
项目 金额(元) 项目 金额(元)
税金及行政管理费 国税管理费
用 电话费
地税 水电费
工商管理费 工资(人)
卫生管理费 提成(扣点)
其他税费 资产折扣
其他 广告费 商场扣率 (不在商场开业则无此项费用)
运费 公司扣率
房租金 年: 月:
转让费 总: 月:
加盟费分摊 总: 月:
装修费分摊 总: 月:
月总费用 总: 月:
预期月销售额 年:
预期月毛利润 年:
盈(亏) 年:
最低月保本额 年:
最低日保本额
备注
二、独立开设公司的财务成本
若是注册公司，除了考虑开业成本以外，还要考虑以下几种成本。
1.开办费：按照规定，开办费应在公司营业时作为递延资产分期摊销。所以，为了相关税费后延交付，应在开办期尽量减少费用支出，开业后当月费用直接入账。
2.机会成本：这是指失去的潜在收益。考虑机会成本，有助于全面考虑可能采取的各种方案。如，按照新的公司法规定，注册资本可以分期缴付。若公司注册资金较大，先期业务开展缓慢，又不能抽出资金(属抽逃资金)用于公司营业范围外的业务，则有可能丧失销售机会，发生机会成本问题。
3.税务办理：对于商品贸易、中间设备制造的企业，因为客户需要进项税票用于抵扣，需要提供增值税发票，所以应在开业时申请一般纳税人资格。对于从事服务、咨询、技术支持类企业，因为其客户需要普通发票作为入账凭证，所以不需要申请一般纳税人资格。企业申请一般纳税人资格，需要购买税控设备，并有相关的严格规定，后期也要支付相关其他费用。所以，创业者应视具体业务不同，根据需要来决定是否办理一般纳税人资格。
链接：哪些财务知识必不可少 创业者在选择创业项目时，要考察以下几个方面：
○行业进入的门槛。如：整个投资规模，固定资产投资规模等;
○应收账款情况，包括应收账款账龄，呆账发生的可能性等;
○资金周转率，销售收入与所投资金比率;
○行业平均报酬率;
○该项目现在运转的效益如何(现有加盟商)?
○所发生的最大费用在哪里?如何控制?
针对以上问题，结合自身现状，考虑是否有能力(资金、经验和人际关系等)创业，如果创业，资金又从哪里来?业务开始运转后，能否在短期内完成原始积累?回报是否可以弥补借款利息和费用支出?
我们建议，创业者从自己熟悉的行业做起，因为有一定的市场基础，而且熟悉该行业的特点(资金周转率，应收账款情况，固定设备和流动资产投资额等)，对投资效益如何、最大费用在哪里，都有比较清晰的认识，有利于自己判定是否投资，避免多走弯路。
此外，创业还要遵循以下财务原则：
1.收支两条线、钱物分开固然是基本的原则，但要灵活运用。传统财务岗位为会计、出纳，但创业者应根据自己所在的行业和运营特点，以流程控制为主，辅助其他手段(编号、单据循环控制等)，单人也可以同时管理钱、物，既满足管理要求，也节约人力成本。
2.按照财务成本管理中的可变和不可变成本概念，结合公司实际，确定保本销售点，确定短期发展目标，根据目标找到合适的业务方法。
3.确定影响利润的最主要因素，加强管控，以降低成本，提升利润空间。如：在桶装水生产企业，单桶成本价为最主要因素，公司就应下大力气，控制采购等各个与成本有关的因素，以求事半功倍。
4.针对自己所在行业和公司特点，建立内部核算体系。在创业初期，核算方法不一定要标准化，怎么能提高管理效率怎么来。例如，桶装水生产企业的周转桶破损居费用之最，其单价低，按照财务规定，不允许计提折旧，因此，为方便管理，采用两年内分周转次数摊派成本。
5.学会看现金流量表。每月的财务报表，一般人只看利润表，比较简单，一目了然。但对创业者来说，现金流量表最重要，只有纸面利润而没有实际现金流入，事业很快就会萎缩。结合现金流量表和利润表，做出的财务分析才有价值。
同时，自己的工资也要按照到外打工的收入水平计算在内。情况允许的话，财务分析一定要自己亲手做，一是印象深刻，二是可以根据需要，自己出内部报表判断经营成果(注意，并非二套账)。卜凡最擅长并专注：连锁专卖经营管理、营运督导与市场推广、渠道终端管理、营销团队建设管理与培训。欢迎大家与作者交流不同观点和看法，卜凡手机：13206093998，MSN&E-mail：bufan1024@hotmail.com，搜狐博客http：//bufan1024.blog.sohu.com/
为了更好地了解我国企业财务管理及其财务人员的现状，解剖财务管理的难题及其根源，由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起了“2005中国企业十大财务难题”调查。调查所涉及的问题是先期在北京国家会计学院总会计师岗位证书班、企业财务总监班、企业领导人财务知识培训班的学员中座谈和调查提炼后甄选的。后在北京国家会计学院相关培训班和中国会计视野网支持下进行了广泛的问卷调查。调查框架与设计企业财务工作，或者准确地说企业财会工作包括两部分：一是会计核算，二是财务管理。会计侧重于核算，财务侧重于管理。国际化进程的加快迫使了用于指导会计核算的国内会计准则与国际会计准则的趋同，在过渡期新旧两种核算理念、两种核算方法的冲突是避免不了的，这样的冲突会出现在会计核算的确认、记量、记录及报告的全过程中，冲突的外在表现形式便是各种各样的会计核算问题。找到并分析这些问题，对顺利地实现国内与国际会计准则的接轨，进而提供符合国际标准的会计信息有着不可估量的现实意义。另一方面，随着现代企业的构建，企业财务管理的内涵、外延、功能及其地位发生了深刻的变化，强化企业的财务管理已经成为现代企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展、现代企业制度得以保证和实施的重要环节。规模化、集约化经营的趋势虽然使得国内企业对财务管理在整个企业管理中的核心作用有了一些初步认识，但认识并不意味着重视。所以，本次调查对全面了解企业财务管理现状，有针对性地提高企业财务管理水平有深远的意义。此外，不得不承认的一个现实情况是，目前我国企业整体的会计核算和财务管理水平比较低，常常因核算问题、内部控制、筹资、成本、税收、业绩考核等问题使企业面临财务困难，所以从解决现实问题出发，也有必要对企业所面临的突出的财务难题进行分析，逐步提高国内企业的财务管理水平。本次调查以问卷形式，设计了31项与财务有关的问题，内容包括财务治理结构、财务人员素质、财务人员的地位、内部控制、投资决策、业绩考核、现金管理、资本结构、成本控制、财务信息化、财会政策、税收政策等。（附：本次调查所用问卷中的全部31项问题1． 领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务。2． 企业没有明确可行的战略目标。3． 财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要。4． 财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高。5． 财务人员的权力不够，在企业内说话没人听。6． 会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配。7． 财会人员的培训和继续教育不够。8． 内控制度没有得到有效执行，有制度无问责。9． 全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合。10、重大投资欠科学决策，投资质量不高，回报率低，回收期长。11、绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善。12、现金管控存在问题，资金紧张、运用效率低。13、现金流充足，但没有好的投资渠道。14、找不到适合企业的融资渠道，企业筹融资困难。15、资本结构不合理，负债过多。16、企业应收账款过多，回款周期长，拖欠现象严重。17、成本控制得不好，没有“大成本”概念（从决策开始）。18、人工成本高，人员负担过重。19、母公司对子公司的财务、经营缺乏控制力，协调不够。20、并购后如何整合、控制新企业带来的风险。21、ERP等新技术的采用给财务管理带来挑战。22、财务信息化水平不高，部门之间信息不能共享。23、企业经营模式多样化给财务管理带来难度。24、缺乏持续盈利能力，没有新的利润增长点。25、国家政策调控及原材料、能源等涨价对企业影响大。26、财务、会计、税收政策变化较快且不衔接，带来管理难度大。27、人民币汇率形成机制改革后，如何控制汇率风险。28、财会制度与国际不接轨，财务核算与国际接轨工作量较大。29、税费环境不好，税收负担过重。30、市场竞争激烈且不规范，造成经营费用过大。31、接受审计、税务等检查频繁，企业工作受到影响。调查主要通过三种方式进行，一是通过北京国家会计学院对培训学员调查、二是通过网络在线调查，三是信函调查。调查结果与统计本次调查共收到762份有效问卷。由于我们要根据行业、企业规模、填表人的职业等分类，对不同行业、不同规模以及不同层次人员所认同的财务难题进行排序，而在调查问卷中，这些关于企业内部的信息，例如企业的行业性质、企业年销售收入、填写问卷人员的职位等等，又是可以由被调查人选择是否填写，即可以保密。这样，上述762份有效问卷中行业性质明确的有效问卷有463份（见表1），企业规模明确的有效问卷有441份（见表2），被调查人员职位明确的有效问卷有488份（见表3）。其中，行业是根据国家统计局现行的划分标准归类，企业规模是按照国家统计局2003年从企业职工人数以及年销售额的角度对企业规模的划分标准进行归类。同时，根据填表人职位的不同将被调查人划分为三类：总经理、财务总监、总会计师划为一类，即高层财务管理人员；财务部经理、财务部副经理、经理助理等为第二类，即中层财务管理人员；会计、审计、财务主管等从事具体业务的人员划为第三类。 调查结果的总体分析（见表4）在762份有效问卷中，有483份选择了“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”，占总数的63.39%，排在第一位。严格地讲，企业内控制度已超出了财会的范畴，从公司治理结构的建立，到各个业务流程中关键控制点的确立，财会部门不应也不可能唱独角戏。简单地认为内控问题是一个财会问题本身就会造成内控制度无法得到有效执行。这种管理意识上的误区是最容易被勿视的，其对企业管理的危害也最大。这也从一个侧面印证了目前我国企业财务管理乃至整个企业管理水平不高的现状。而由于管理水平不高，则又无法针对自身建立起一套合理的内控制度，接下来对合理制度的排斥就成为自然而然的事情了。也就是说，合理的制度本身就应该包括可以被有效地执行，企业内控制度没有被有效地执行只是一个结果，而其原因是制度本身的不合理，更深层次的原因则是管理意识上存在误区。财会部门虽然被赋予相当多的监督职能，但在一个严谨的内控系统中，任何一个部门乃至于任何一个岗位都应该是被监督者。如果有这样一个内控系统，同时又能符合成本、效益原则，就可以被认为是合理的。市场经济规律已经告诉我们，作为市场经济主体的企业会自发地接受并执行合理的管理制度。排在第二位的是 “领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”，选择此项的有438人，占总数的57.48%。其实对财务工作的不重视和不懂财务是互为因果的，正是因为不重视财务工作才会造成大部分中高层管理人员不懂财务，而任用不懂财务的中高层管理人员又怎能形成对财务工作的重视呢？值得注意的是，在分人员层次的调查结果排序中，此问题被以总会计师、财务总监为代表的人员选为了第一财务问题（见表5）。也就是说作为企业财务工作的管理者，普遍认为财会领域的问题首先是人的问题，而且主要是决策层和建议层的问题。以投资及筹资活动为例，一个不懂财务的建议层势必会向决策层做出缺乏科学论证的投资可行性分析，而这样的一个分析再交由对财务工作不重视的决策层来定夺，出现重大投资失误便是情理之中的事情了。即使侥幸投资正确，同样的原因也会使企业做出不合理的筹资决策，从而承担巨大的财务风险。绝大多数企业经营失败的事例，就是因为没有对投资和筹资活动进行科学的财务管理而造成的。财务管理在企业管理中的重要性由此可见一斑。笔者曾对六家大型企业的ERP模拟竞赛结果进行过分析，发现六个冠军团队中的四个其CEO角色是由现实生活中的CFO反串的，而五个被中途淘汰的团队中有四个是因为无法偿还到期债务。这样的一个结果并不意味着CFO可以取代CEO，因为现实环境要远比模拟环境复杂，但足以说明财务管理在企业管理中的核心作用。正是由于财务管理对企业如此重要，培养企业高级管理人才的MBA教育才将财务管理列为了核心课程。排在第三位的是“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”。选择此项的有387人，占总数的50.79%。在分人员层次的调查结果统计中，有58%的基层财务人员选择了此项（见表7）。这个问题看似微不足道，实际上却关系着财会行业的生存与发展。众所周知，在现今经济社会中，劳动力已成为一种商品。既然是商品就要用来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。对于以出卖劳动力为生的财务人员来讲，长期处于一种不合理的低收入状态，必然会形成消极怠工的局面。出现这种局面，也有上述第二个问题的原因，但其最根本的原因是劳动力市场的供需不平衡，即财务人员供大于求。应当注意的是，财务人员与财务人才的不同，这里讲的财务人员的过剩与财务人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通过提升财务专业的高等教育水平、扩大财务职业教育规模、提高财务行业的准入门槛，将更多的财务人员变为财务人才，才有可能提高整体财务人员的薪酬待遇水平，进而提高财务人员的工作积极性，使财务行业进入良性循环的发展状态中。排在第四位的是“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”。选择此项的有362人，占总数的47.51%。在按企业规模划分的调查结果统计中，有50.53%的大型企业选择了此项（见表10）。在按企业类型划分的调查结果中，有50.21%的制造业企业选择了此项（见表8、表9）。这首先说明了越来越多的企业，尤其是大型制造企业为了提高管理效益、降低管理成本，采用了目标管理的方式。绩效考核作为目标管理不可分割的一部分，它的合理与否决定着这一管理方式的成败， 而绩效考核的成败与否则主要依赖于考核指标的合理性。目标管理中有一句名言——“千斤重担众人挑，人人头上有指标。”但如果每个人头上的指标不合理，莫说是千斤重担，就是百斤甚至是一人能挑的担子，人多却反而会挑不起来。三个和尚没水吃的故事中蕴涵了同样的道理。道理似是一点即通，但对道理的运用却是一个复杂而庞大的系统工程。首先是指标的纵向分解，难点是一定要维系分指标与总指标之间的等式，否则，最容易出现的情况便是各个部门完成指标时总指标的落空。针对财务指标的考核，笔者认为杜邦财务分析系统的思路可以用来借鉴。其次是指标的横向协调，此时的难点是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同样等于6，如何选择就涉及到了第三个难点——指标与被考核者之间的关系：从质上来讲，指标一定要是被考核者可控的；从量上来讲，指标又一定要是被考核者经过努力后可实现的。排在第五位的是 “财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”。选择此项的有346人，占总数的45.41%。上面的第二个问题已经论述了财务工作对企业管理的重要性，但如此重要的财务工作为何难以发挥自己应有的作用呢？答案呼之即出——财务人员的权力不够！古语道：“正其名，方能畅其行！”而具体到企业管理中的“正其名”就是赋予每一个管理部门甚至每一管理岗位以恰当的权力和义务。财务工作是因管理而生的，也就是说财务部门天生就具有管理权；财务工作也势必要随着管理的发展而发展，其作用定将越来越重要，其权力也应当并一定会随之提高。权力的获得一方面是靠自上而下的赋予，另一方面要靠自下而上的争取。从分人员层次的调查结果来看，有52.05%的高层管理者选择了此项，认为财务人员的权力不够，而在中层管理者中，选择此项的只有42.48%，相差近十个百分点（见表5、表6）。由此可以看出，财务人员对权力的欲望不强，缺乏一种自下而上的争取，对自身急需的财务管理权的满足感甚至超过了权力的赋予者。企业内部管理部门之间既有合作关系，又存在不可或缺的竞争关系，其中就包括对权力的争夺。在这样的角逐中，财务人员有且只有拿出舍我其谁的气势，当仁不让地牢牢掌握住应有的权力，才有可能在企业管理活动中充分发挥出应有的作用。排在第六位的是“会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”。选择此项的有331人，占总数的43.44%。会计信息是会计工作的成果，财务指标是财务管理的工具。而随着证券市场监管的日趋完善，用来指导会计核算的企业会计准则越来越强调企业对外披露信息的真实性，同时，由会计信息计算得出的财务指标在外部使用者进行价值分析中的作用也越来越受到重视，于是用以承载会计信息的会计报告几乎成了外部使用者的专用品。许多企业为了满足内部经营管理的需要，不得不在“财报”体系之外另建一套“管报”。本应随着会计电算化的普及而减少工作量的财务工作，现在工作量反而增加了。对于本已不堪重负的财务人员来讲，这无疑是雪上加霜。那么，如何解决这个难题呢？思路有二：一是通过细化会计核算科目，增加会计数据组合种类，进而为不同的使用者提供相应的会计信息。这一想法可以通过财务核算软件功能的完善而逐渐实现。二是深化各部门对包括财务指标在内的会计信息的理解，发掘现有会计信息在内部经营管理中的潜力。这一想法实现的重点则在于财务人员不断提升自身专业能力的同时，加强同其他部门的沟通，扩大会计信息的使用范围。这就好比是企业经营，一方面要增加产品种类，以满足不同的需求；另一方面也要重视对产品的营销，以实现产品的销售。排在第七位的是“成本控制得不好，没有'大成本’概念（从决策开始）”。选择此项的有303人，占总数的39.76%。现代企业，尤其是现代竞争性行业中的企业，其产品越来越趋于同质化。根据经济学原理可知，同等效用的商品其价格应是相同的，而如果价格相同或相近，成本控制的优劣便成了竞争成败的关键。伴随着成本控制重要性的提高，成本控制的理念也发生了巨大的变化，在发达资本主义国家的企业管理字典中出现了“成本企划”、“大成本”等词汇。这些概念极大地扩展了成本控制的范围，也就是说成本控制活动不再仅仅局限于生产制造过程中，它已经渗透到了从投资决策到产品研发、从生产制造到售后服务的全过程，而且每一过程都要有全面、细致的分析。一个有着“大成本”概念的企业，仅在投资决策时要综合考虑的因素就多达几十项，其中除了土地成本、劳动成本外，还要评估和比较社会环境、法律环境、市场环境、经营环境、安全环境、交通通讯环境、融资环境、通关能力、人力资源、教育和居住环境等。可惜的是我们国家的企业对上述概念缺乏应有的认识，多数企业的成本控制仍停留在“头痛医头，脚痛医脚”的水平，固执地将成本控制局限在生产制造过程，以至于成本管理能力裹足不前，进而影响到企业的整体竞争力，甚至会使我国经济发展中的重大问题——粗放型经济增长方式难以得到根本的转变。排在第八位的是“全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合”。选择此项的有296人，占总数的38.85%。分企业规模的调查结果显示，企业规模越大，选择此项的比例越高，越为关注这一问题（见表10、表11、表12）。全面预算管理作为一种企业内部经营管理的方法，已经或正在被越来越多的国内企业，尤其是大型企业所采用，但以上调查统计数据却显示出其实施效果的差强人意。虽然围绕着全面预算的效用尚有一些争论，但其在美国通用汽车、杜邦等公司的产生与发展足以说明了这一管理方法的科学性。如果方法本身没有问题，产生问题的一定就是对方法的理解和运用了。有趣的是全面预算的英文名称——comprehensive budget中的comprehensive本身就有“可理解的”的含义，可见理解对这一方法的重要。在对全面预算的理解中，首当其冲的问题就是要弄清其与经营战略的关系。全面预算在形式上体现为企业全部经营活动的数字化计划与说明，其实质却应是贯彻企业经营战略的一种有效管理机制。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的目的就是要使企业的战略意图得以具体贯彻，使长期计划与短期计划得以沟通与衔接。全面预算对企业经营战略来讲是一种工具，这一工具不仅有利于经营战略的实现，而且可以用来检验经营战略的合理性。也就是说全面预算与企业战略之间是一种可循环的、双向的配合关系，当全面预算显示不能实现战略目标时，不应只考虑更改预算，在目标不合理的情况下也要考虑适当的调整目标，只有这样才能保证全面预算管理实施的效果。排在第九位的是“企业没有明确可行的战略目标”。选择此项的有291人，占总数的38.19%。“战略目标”似乎只是一个对大型企业的高管人员才有意义的概念，而且分人员层次的调查结果也确实显示出高层管理人员对此问题最为关注（见表5）。但在分企业规模的调查结果统计中，却是中型企业选择此项的比例最高，为42.33%（见表11）。这揭示出我国企业界的一个现状：小型企业对“战略目标”的感觉是遥不可及，大型企业似是对“战略目标”已耳熟能详，只有中型企业对合理的“战略目标”是求之若渴。实际上，不管企业规模大小，只要是想长期生存并获得发展的企业，都离不开一个明确可行的战略目标。耶鲁大学曾对新生组织过一次跟踪调查，发现有10%的人能说出自己的目标，而只有4%的人能明确地写出自己的目标。20年后，恰恰是这4%的人员，拥有的财富超过了剩余的96%的人员。这说明目标可以决定一个人的未来，同样的道理，它也一样可以决定一个企业的成败。既然目标对企业经营如此重要，那么如何竖立一个明确可行的目标呢？在上述第八个问题中其实已经对此进行了论述，即通过全面预算来检验并实现企业的战略目标。排在第十位（严格地说是并列第九位）的是“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”。选择此项的同样是291人，占总数的38.19%。分企业规模和分人员层次的调查结果显示：越是规模大的企业，此现象越严重；越是层级高的管理人员，对此现象的认同感越强。其实企业的所有问题，包括财务问题，归根到底都是人的问题。问题是由人所引起的，同样，只有人才能将未出现的问题避免，将已出现的问题解决，而不管是“避免问题”还是“解决问题”，所依靠的都只能是高素质的人员。具体到财务工作来讲，最突显的矛盾是伴随着财务管理在企业管理中核心地位的确立，财务人员管理分析能力与需求的差距。相当一部分财务人员是只会算账而不会看账的会计，或许有人会说财务工作本来就有会计核算与财务管理之分，而偏重于核算的会计是没有必要具有财务管理分析能力的。其实不然，即使是生产会计信息的核算工作，同样需要有一定的管理分析能力，否则是不可能了解管理者需要什么样的信息的，而不了解需求的生产只能是盲目的生产，其产品也就注定了会没有价值。可惜的是，我们国家从上到下都缺乏对财务人员应具备的素质的认识，财务行业准入门槛低的令人咂舌，会计从业资格考试变成了可有可无的摆设；提拔财务人材的标准更加令人可笑，提高专业能力不如搞好领导关系。长此以往，安能求得高素质的财务人员？因此笔者认为，财务工作“发展”的关键是要靠“转变”，而“转变”的首要任务则是“变观念”，这其中就包括对“什么样的人才能胜任财务工作”的观念的转变。总体结论其实深藏于我国企业内部与财务有关的问题远不止以上10个，本次调查的31个问题都或多或少地存在于我国企业中，只不过是以上10个更加突出而已。这些问题集中反映了我国企业财务工作的一些现状。首先，我们可以感受到的是有越来越多的企业已经开始意识到了财务工作的重要性，诸如企业内部控制、全面预算管理、绩效考核机制等与财务有关的现代企业管理手段最起码在形式上已被我们国家的企业所采用，尽管这些管理方法在实际工作中的执行效果有些差强人意，这其中有理念上的原因，也有经验上的原因。但不管怎样，我们认识到了财务工作中存在这样或那样的问题，就为解决这些问题创造了可能。其次，虽然多数企业对财务工作的作用有了一定的认识，但整体来看，对财务工作的需求仍然严重不足。这种不足主要表现出来的是一种质的不足，一些关系到企业经营成败的财务手段没有能够得到很好的利用。比如成本的控制，以追逐利润为目的的企业，一方面要在经营上穷极所能扩大收入，另一方面则要积极主动地将财务管理中的成本控制同研发和生产有效地结合在一起，从而形成一种“向管理要效益”的良性发展局面。最后，既是现象又是原因的一个环节就是财务人员的供给弱化。低素质的财务人员充斥在财务队伍中，使财务工作的发展缺少了应有的内在动力。这些计划经济体制下的会计是不可能满足作为市场经济主体的现代企业对财务工作的需求的，于是低薪便成了维系这样一种不平衡局面的唯一选择。长此以往，只会加重供给的弱化。要想打破坚冰，只有先提高财务需求，促使不合格的财务人员加快自身的知识更新，同时还要尽快确立财务工作在企业管理中的核心地位并在薪酬待遇上体现出来，以确保优秀人才的不再流失。(作者郑洪涛系北京国家会计学院副教授、博士； 沙源系中央财经大学MPAcc)财务管理转型无须斩六将但要过3关企业当前的主要需求是什么? —主要需求是基本机制转变
内容和形式兼备
某品牌服装专卖店开店成本明细
项目 金额(元) 项目 金额(元)
税金及行政管理费 国税管理费
用 电话费
地税 水电费
工商管理费 工资(人)
卫生管理费 提成(扣点)
其他税费 资产折扣
其他 广告费 商场扣率 (不在商场开业则无此项费用)
运费 公司扣率
房租金 年: 月:
转让费 总: 月:
加盟费分摊 总: 月:
装修费分摊 总: 月:
月总费用 总: 月:
预期月销售额 年:
预期月毛利润 年:
盈(亏) 年:
最低月保本额 年:
最低日保本额
备注
二、独立开设公司的财务成本
若是注册公司，除了考虑开业成本以外，还要考虑以下几种成本。
1.开办费：按照规定，开办费应在公司营业时作为递延资产分期摊销。所以，为了相关税费后延交付，应在开办期尽量减少费用支出，开业后当月费用直接入账。
2.机会成本：这是指失去的潜在收益。考虑机会成本，有助于全面考虑可能采取的各种方案。如，按照新的公司法规定，注册资本可以分期缴付。若公司注册资金较大，先期业务开展缓慢，又不能抽出资金(属抽逃资金)用于公司营业范围外的业务，则有可能丧失销售机会，发生机会成本问题。
3.税务办理：对于商品贸易、中间设备制造的企业，因为客户需要进项税票用于抵扣，需要提供增值税发票，所以应在开业时申请一般纳税人资格。对于从事服务、咨询、技术支持类企业，因为其客户需要普通发票作为入账凭证，所以不需要申请一般纳税人资格。企业申请一般纳税人资格，需要购买税控设备，并有相关的严格规定，后期也要支付相关其他费用。所以，创业者应视具体业务不同，根据需要来决定是否办理一般纳税人资格。
链接：哪些财务知识必不可少 创业者在选择创业项目时，要考察以下几个方面：
○行业进入的门槛。如：整个投资规模，固定资产投资规模等;
○应收账款情况，包括应收账款账龄，呆账发生的可能性等;
○资金周转率，销售收入与所投资金比率;
○行业平均报酬率;
○该项目现在运转的效益如何(现有加盟商)?
○所发生的最大费用在哪里?如何控制?
针对以上问题，结合自身现状，考虑是否有能力(资金、经验和人际关系等)创业，如果创业，资金又从哪里来?业务开始运转后，能否在短期内完成原始积累?回报是否可以弥补借款利息和费用支出?
我们建议，创业者从自己熟悉的行业做起，因为有一定的市场基础，而且熟悉该行业的特点(资金周转率，应收账款情况，固定设备和流动资产投资额等)，对投资效益如何、最大费用在哪里，都有比较清晰的认识，有利于自己判定是否投资，避免多走弯路。
此外，创业还要遵循以下财务原则：
1.收支两条线、钱物分开固然是基本的原则，但要灵活运用。传统财务岗位为会计、出纳，但创业者应根据自己所在的行业和运营特点，以流程控制为主，辅助其他手段(编号、单据循环控制等)，单人也可以同时管理钱、物，既满足管理要求，也节约人力成本。
2.按照财务成本管理中的可变和不可变成本概念，结合公司实际，确定保本销售点，确定短期发展目标，根据目标找到合适的业务方法。
3.确定影响利润的最主要因素，加强管控，以降低成本，提升利润空间。如：在桶装水生产企业，单桶成本价为最主要因素，公司就应下大力气，控制采购等各个与成本有关的因素，以求事半功倍。
4.针对自己所在行业和公司特点，建立内部核算体系。在创业初期，核算方法不一定要标准化，怎么能提高管理效率怎么来。例如，桶装水生产企业的周转桶破损居费用之最，其单价低，按照财务规定，不允许计提折旧，因此，为方便管理，采用两年内分周转次数摊派成本。
5.学会看现金流量表。每月的财务报表，一般人只看利润表，比较简单，一目了然。但对创业者来说，现金流量表最重要，只有纸面利润而没有实际现金流入，事业很快就会萎缩。结合现金流量表和利润表，做出的财务分析才有价值。
同时，自己的工资也要按照到外打工的收入水平计算在内。情况允许的话，财务分析一定要自己亲手做，一是印象深刻，二是可以根据需要，自己出内部报表判断经营成果(注意，并非二套账)。卜凡最擅长并专注：连锁专卖经营管理、营运督导与市场推广、渠道终端管理、营销团队建设管理与培训。欢迎大家与作者交流不同观点和看法，卜凡手机：13206093998，MSN&E-mail：bufan1024@hotmail.com，搜狐博客http：//bufan1024.blog.sohu.com/