中财网love shan music:财务知识管理
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/06 02:56:15
中国企业财务管理现状调查与分析 改革开放以来，我国市场经济体制不断完善和发展，企业经营管理水平有了长足的进步。然而随着我国经济全球化、市场国际化的不断深入，企业管理也面临着新的、更加严峻的机遇和挑战。财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的命脉，是企业国际化发展的前提。在这里，财务人员的水平和素质是企业财务管理的基础，财务管理的环境是功能发挥的关键。为了更好地了解我国企业财务管理及其财务人员的现状，解剖财务管理的难题及其根源，由北京国家会计学院和新理财杂志社共同发起了“2005中国企业十大财务难题”调查。调查所涉及的问题是先期在北京国家会计学院总会计师岗位证书班、企业财务总监班、企业领导人财务知识培训班的学员中座谈和调查提炼后甄选的。后在北京国家会计学院相关培训班和中国会计视野网支持下进行了广泛的问卷调查。调查框架与设计企业财务工作，或者准确地说企业财会工作包括两部分：一是会计核算，二是财务管理。会计侧重于核算，财务侧重于管理。国际化进程的加快迫使了用于指导会计核算的国内会计准则与国际会计准则的趋同，在过渡期新旧两种核算理念、两种核算方法的冲突是避免不了的，这样的冲突会出现在会计核算的确认、记量、记录及报告的全过程中，冲突的外在表现形式便是各种各样的会计核算问题。找到并分析这些问题，对顺利地实现国内与国际会计准则的接轨，进而提供符合国际标准的会计信息有着不可估量的现实意义。另一方面，随着现代企业的构建，企业财务管理的内涵、外延、功能及其地位发生了深刻的变化，强化企业的财务管理已经成为现代企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展、现代企业制度得以保证和实施的重要环节。规模化、集约化经营的趋势虽然使得国内企业对财务管理在整个企业管理中的核心作用有了一些初步认识，但认识并不意味着重视。所以，本次调查对全面了解企业财务管理现状，有针对性地提高企业财务管理水平有深远的意义。此外，不得不承认的一个现实情况是，目前我国企业整体的会计核算和财务管理水平比较低，常常因核算问题、内部控制、筹资、成本、税收、业绩考核等问题使企业面临财务困难，所以从解决现实问题出发，也有必要对企业所面临的突出的财务难题进行分析，逐步提高国内企业的财务管理水平。本次调查以问卷形式，设计了31项与财务有关的问题，内容包括财务治理结构、财务人员素质、财务人员的地位、内部控制、投资决策、业绩考核、现金管理、资本结构、成本控制、财务信息化、财会政策、税收政策等。（附：本次调查所用问卷中的全部31项问题1． 领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务。2． 企业没有明确可行的战略目标3． 财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要。4． 财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高。5． 财务人员的权力不够，在企业内说话没人听。6． 会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配。7． 财会人员的培训和继续教育不够。8． 内控制度没有得到有效执行，有制度无问责。9． 全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合。10、重大投资欠科学决策，投资质量不高，回报率低，回收期长。11、绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善。12、现金管控存在问题，资金紧张、运用效率低。13、现金流充足，但没有好的投资渠道。14、找不到适合企业的融资渠道，企业筹融资困难。15、资本结构不合理，负债过多。16、企业应收账款过多，回款周期长，拖欠现象严重。17、成本控制得不好，没有“大成本”概念（从决策开始）。18、人工成本高，人员负担过重。19、母公司对子公司的财务、经营缺乏控制力，协调不够。20、并购后如何整合、控制新企业带来的风险。
21、ERP等新技术的采用给财务管理带来挑战。
22、财务信息化水平不高，部门之间信息不能共享。
23、企业经营模式多样化给财务管理带来难度。
24、缺乏持续盈利能力，没有新的利润增长点。
25、国家政策调控及原材料、能源等涨价对企业影响大。
26、财务、会计、税收政策变化较快且不衔接，带来管理难度大。
27、人民币汇率形成机制改革后，如何控制汇率风险。
28、财会制度与国际不接轨，财务核算与国际接轨工作量较大。
29、税费环境不好，税收负担过重。
30、市场竞争激烈且不规范，造成经营费用过大。
31、接受审计、税务等检查频繁，企业工作受到影响。调查主要通过三种方式进行，一是通过北京国家会计学院对培训学员调查、二是通过网络在线调查，三是信函调查调查结果与统计
本次调查共收到762份有效问卷。由于我们要根据行业、企业规模、填表人的职业等分类，对不同行业、不同规模以及不同层次人员所认同的财务难题进行排序，而在调查问卷中，这些关于企业内部的信息，例如企业的行业性质、企业年销售收入、填写问卷人员的职位等等，又是可以由被调查人选择是否填写，即可以保密。这样，上述762份有效问卷中行业性质明确的有效问卷有463份（见表1），企业规模明确的有效问卷有441份（见表2），被调查人员职位明确的有效问卷有488份（见表3）。其中，行业是根据国家统计局现行的划分标准归类，企业规模是按照国家统计局2003年从企业职工人数以及年销售额的角度对企业规模的划分标准进行归类。同时，根据填表人职位的不同将被调查人划分为三类：总经理、财务总监、总会计师划为一类，即高层财务管理人员；财务部经理、财务部副经理、经理助理等为第二类，即中层财务管理人员；会计、审计、财务主管等从事具体业务的人员划为第三类。 调查结果的总体分析（见表4）在762份有效问卷中，有483份选择了“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”，占总数的63.39%，
排在第一位。严格地讲，企业内控制度已超出了财会的范畴，从公司治理结构的建立，到各个业务流程中关键控制点的确立，财会部门不应也不可能唱独角戏。简单地认为内控问题是一个财会问题本身就会造成内控制度无法得到有效执行。这种管理意识上的误区是最容易被勿视的，其对企业管理的危害也最大。这也从一个侧面印证了目前我国企业财务管理乃至整个企业管理水平不高的现状。而由于管理水平不高，则又无法针对自身建立起一套合理的内控制度，接下来对合理制度的排斥就成为自然而然的事情了。也就是说，合理的制度本身就应该包括可以被有效地执行，企业内控制度没有被有效地执行只是一个结果，而其原因是制度本身的不合理，更深层次的原因则是管理意识上存在误区。财会部门虽然被赋予相当多的监督职能，但在一个严谨的内控系统中，任何一个部门乃至于任何一个岗位都应该是被监督者。如果有这样一个内控系统，同时又能符合成本、效益原则，就可以被认为是合理的。市场经济规律已经告诉我们，作为市场经济主体的企业会自发地接受并执行合理的管理制度。
排在第二位的是 “领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”，选择此项的有438人，占总数的57.48%。其实对财务工作的不重视和不懂财务是互为因果的，正是因为不重视财务工作才会造成大部分中高层管理人员不懂财务，而任用不懂财务的中高层管理人员又怎能形成对财务工作的重视呢？值得注意的是，在分人员层次的调查结果排序中，此问题被以总会计师、财务总监为代表的人员选为了第一财务问题（见表5）。也就是说作为企业财务工作的管理者，普遍认为财会领域的问题首先是人的问题，而且主要是决策层和建议层的问题。以投资及筹资活动为例，一个不懂财务的建议层势必会向决策层做出缺乏科学论证的投资可行性分析，而这样的一个分析再交由对财务工作不重视的决策层来定夺，出现重大投资失误便是情理之中的事情了。即使侥幸投资正确，同样的原因也会使企业做出不合理的筹资决策，从而承担巨大的财务风险。绝大多数企业经营失败的事例，就是因为没有对投资和筹资活动进行科学的财务管理而造成的。财务管理在企业管理中的重要性由此可见一斑。笔者曾对六家大型企业的ERP模拟竞赛结果进行过分析，发现六个冠军团队中的四个其CEO角色是由现实生活中的CFO反串的，而五个被中途淘汰的团队中有四个是因为无法偿还到期债务。这样的一个结果并不意味着CFO可以取代CEO，因为现实环境要远比模拟环境复杂，但足以说明财务管理在企业管理中的核心作用。正是由于财务管理对企业如此重要，培养企业高级管理人才的MBA教育才将财务管理列为了核心课程。
排在第三位的是“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”。选择此项的有387人，占总数的50.79%。在分人员层次的调查结果统计中，有58%的基层财务人员选择了此项（见表7）。这个问题看似微不足道，实际上却关系着财会行业的生存与发展。众所周知，在现今经济社会中，劳动力已成为一种商品。既然是商品就要用来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。对于以出卖劳动力为生的财务人员来讲，长期处于一种不合理的低收入状态，必然会形成消极怠工的局面。出现这种局面，也有上述第二个问题的原因，但其最根本的原因是劳动力市场的供需不平衡，即财务人员供大于求。应当注意的是，财务人员与财务人才的不同，这里讲的财务人员的过剩与财务人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通过提升财务专业的高等教育水平、扩大财务职业教育规模、提高财务行业的准入门槛，将更多的财务人员变为财务人才，才有可能提高整体财务人员的薪酬待遇水平，进而提高财务人员的工作积极性，使财务行业进入良性循环的发展状态中。
排在第四位的是“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”。选择此项的有362人，占总数的47.51%。在按企业规模划分的调查结果统计中，有50.53%的大型企业选择了此项（见表10）。在按企业类型划分的调查结果中，有50.21%的制造业企业选择了此项（见表8、表9）。这首先说明了越来越多的企业，尤其是大型制造企业为了提高管理效益、降低管理成本，采用了目标管理的方式。绩效考核作为目标管理不可分割的一部分，它的合理与否决定着这一管理方式的成败， 而绩效考核的成败与否则主要依赖于考核指标的合理性。目标管理中有一句名言——“千斤重担众人挑，人人头上有指标。”但如果每个人头上的指标不合理，莫说是千斤重担，就是百斤甚至是一人能挑的担子，人多却反而会挑不起来。三个和尚没水吃的故事中蕴涵了同样的道理。道理似是一点即通，但对道理的运用却是一个复杂而庞大的系统工程。首先是指标的纵向分解，难点是一定要维系分指标与总指标之间的等式，否则，最容易出现的情况便是各个部门完成指标时总指标的落空。针对财务指标的考核，笔者认为杜邦财务分析系统的思路可以用来借鉴。其次是指标的横向协调，此时的难点是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同样等于6，如何选择就涉及到了第三个难点——指标与被考核者之间的关系：从质上来讲，指标一定要是被考核者可控的；从量上来讲，指标又一定要是被考核者经过努力后可实现的。
排在第五位的是 “财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”。选择此项的有346人，占总数的45.41%。上面的第二个问题已经论述了财务工作对企业管理的重要性，但如此重要的财务工作为何难以发挥自己应有的作用呢？答案呼之即出——财务人员的权力不够！古语道：“正其名，方能畅其行！”而具体到企业管理中的“正其名”就是赋予每一个管理部门甚至每一管理岗位以恰当的权力和义务。财务工作是因管理而生的，也就是说财务部门天生就具有管理权；财务工作也势必要随着管理的发展而发展，其作用定将越来越重要，其权力也应当并一定会随之提高。权力的获得一方面是靠自上而下的赋予，另一方面要靠自下而上的争取。从分人员层次的调查结果来看，有52.05%的高层管理者选择了此项，认为财务人员的权力不够，而在中层管理者中，选择此项的只有42.48%，相差近十个百分点（见表5、表6）。由此可以看出，财务人员对权力的欲望不强，缺乏一种自下而上的争取，对自身急需的财务管理权的满足感甚至超过了权力的赋予者。企业内部管理部门之间既有合作关系，又存在不可或缺的竞争关系，其中就包括对权力的争夺。在这样的角逐中，财务人员有且只有拿出舍我其谁的气势，当仁不让地牢牢掌握住应有的权力，才有可能在企业管理活动中充分发挥出应有的作用。排在第六位的是“会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”。选择此项的有331人，占总数的43.44%。会计信息是会计工作的成果，财务指标是财务管理的工具。而随着证券市场监管的日趋完善，用来指导会计核算的企业会计准则越来越强调企业对外披露信息的真实性，同时，由会计信息计算得出的财务指标在外部使用者进行价值分析中的作用也越来越受到重视，于是用以承载会计信息的会计报告几乎成了外部使用者的专用品。许多企业为了满足内部经营管理的需要，不得不在“财报”体系之外另建一套“管报”。本应随着会计电算化的普及而减少工作量的财务工作，现在工作量反而增加了。对于本已不堪重负的财务人员来讲，这无疑是雪上加霜。那么，如何解决这个难题呢？思路有二：一是通过细化会计核算科目，增加会计数据组合种类，进而为不同的使用者提供相应的会计信息。这一想法可以通过财务核算软件功能的完善而逐渐实现。二是深化各部门对包括财务指标在内的会计信息的理解，发掘现有会计信息在内部经营管理中的潜力。这一想法实现的重点则在于财务人员不断提升自身专业能力的同时，加强同其他部门的沟通，扩大会计信息的使用范围。这就好比是企业经营，一方面要增加产品种类，以满足不同的需求；另一方面也要重视对产品的营销，以实现产品的销售。排在第七位的是“成本控制得不好，没有‘大成本’概念（从决策开始）”。选择此项的有303人，占总数的39.76%。现代企业，尤其是现代竞争性行业中的企业，其产品越来越趋于同质化。根据经济学原理可知，同等效用的商品其价格应是相同的，而如果价格相同或相近，成本控制的优劣便成了竞争成败的关键。伴随着成本控制重要性的提高，成本控制的理念也发生了巨大的变化，在发达资本主义国家的企业管理字典中出现了“成本企划”、“大成本”等词汇。这些概念极大地扩展了成本控制的范围，也就是说成本控制活动不再仅仅局限于生产制造过程中，它已经渗透到了从投资决策到产品研发、从生产制造到售后服务的全过程，而且每一过程都要有全面、细致的分析。一个有着“大成本”概念的企业，仅在投资决策时要综合考虑的因素就多达几十项，其中除了土地成本、劳动成本外，还要评估和比较社会环境、法律环境、市场环境、经营环境、安全环境、交通通讯环境、融资环境、通关能力、人力资源、教育和居住环境等。可惜的是我们国家的企业对上述概念缺乏应有的认识，多数企业的成本控制仍停留在“头痛医头，脚痛医脚”的水平，固执地将成本控制局限在生产制造过程，以至于成本管理能力裹足不前，进而影响到企业的整体竞争力，甚至会使我国经济发展中的重大问题——粗放型经济增长方式难以得到根本的转变。排在第八位的是“全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合”。选择此项的有296人，占总数的38.85%。分企业规模的调查结果显示，企业规模越大，选择此项的比例越高，越为关注这一问题（见表10、表11、表12）。全面预算管理作为一种企业内部经营管理的方法，已经或正在被越来越多的国内企业，尤其是大型企业所采用，但以上调查统计数据却显示出其实施效果的差强人意。虽然围绕着全面预算的效用尚有一些争论，但其在美国通用汽车、杜邦等公司的产生与发展足以说明了这一管理方法的科学性。如果方法本身没有问题，产生问题的一定就是对方法的理解和运用了。有趣的是全面预算的英文名称——comprehensive budget中的comprehensive本身就有“可理解的”的含义，可见理解对这一方法的重要。在对全面预算的理解中，首当其冲的问题就是要弄清其与经营战略的关系。全面预算在形式上体现为企业全部经营活动的数字化计划与说明，其实质却应是贯彻企业经营战略的一种有效管理机制。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的目的就是要使企业的战略意图得以具体贯彻，使长期计划与短期计划得以沟通与衔接。全面预算对企业经营战略来讲是一种工具，这一工具不仅有利于经营战略的实现，而且可以用来检验经营战略的合理性。也就是说全面预算与企业战略之间是一种可循环的、双向的配合关系，当全面预算显示不能实现战略目标时，不应只考虑更改预算，在目标不合理的情况下也要考虑适当的调整目标，只有这样才能保证全面预算管理实施的效果。排在第九位的是“企业没有明确可行的战略目标”。选择此项的有291人，占总数的38.19%。“战略目标”似乎只是一个对大型企业的高管人员才有意义的概念，而且分人员层次的调查结果也确实显示出高层管理人员对此问题最为关注（见表5）。但在分企业规模的调查结果统计中，却是中型企业选择此项的比例最高，为42.33%（见表11）。这揭示出我国企业界的一个现状：小型企业对“战略目标”的感觉是遥不可及，大型企业似是对“战略目标”已耳熟能详，只有中型企业对合理的“战略目标”是求之若渴。实际上，不管企业规模大小，只要是想长期生存并获得发展的企业，都离不开一个明确可行的战略目标。耶鲁大学曾对新生组织过一次跟踪调查，发现有10%的人能说出自己的目标，而只有4%的人能明确地写出自己的目标。20年后，恰恰是这4%的人员，拥有的财富超过了剩余的96%的人员。这说明目标可以决定一个人的未来，同样的道理，它也一样可以决定一个企业的成败。既然目标对企业经营如此重要，那么如何竖立一个明确可行的目标呢？在上述第八个问题中其实已经对此进行了论述，即通过全面预算来检验并实现企业的战略目标。排在第十位（严格地说是并列第九位）的是“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”。选择此项的同样是291人，占总数的38.19%。分企业规模和分人员层次的调查结果显示：越是规模大的企业，此现象越严重；越是层级高的管理人员，对此现象的认同感越强。其实企业的所有问题，包括财务问题，归根到底都是人的问题。问题是由人所引起的，同样，只有人才能将未出现的问题避免，将已出现的问题解决，而不管是“避免问题”还是“解决问题”，所依靠的都只能是高素质的人员。具体到财务工作来讲，最突显的矛盾是伴随着财务管理在企业管理中核心地位的确立，财务人员管理分析能力与需求的差距。相当一部分财务人员是只会算账而不会看账的会计，或许有人会说财务工作本来就有会计核算与财务管理之分，而偏重于核算的会计是没有必要具有财务管理分析能力的。其实不然，即使是生产会计信息的核算工作，同样需要有一定的管理分析能力，否则是不可能了解管理者需要什么样的信息的，而不了解需求的生产只能是盲目的生产，其产品也就注定了会没有价值。可惜的是，我们国家从上到下都缺乏对财务人员应具备的素质的认识，财务行业准入门槛低的令人咂舌，会计从业资格考试变成了可有可无的摆设；提拔财务人材的标准更加令人可笑，提高专业能力不如搞好领导关系。长此以往，安能求得高素质的财务人员？因此笔者认为，财务工作“发展”的关键是要靠“转变”，而“转变”的首要任务则是“变观念”，这其中就包括对“什么样的人才能胜任财务工作”的观念的转变。
总体结论其实深藏于我国企业内部与财务有关的问题远不止以上10个，本次调查的31个问题都或多或少地存在于我国企业中，只不过是以上10个更加突出而已。这些问题集中反映了我国企业财务工作的一些现状。首先，我们可以感受到的是有越来越多的企业已经开始意识到了财务工作的重要性，诸如企业内部控制、全面预算管理、绩效考核机制等与财务有关的现代企业管理手段最起码在形式上已被我们国家的企业所采用，尽管这些管理方法在实际工作中的执行效果有些差强人意，这其中有理念上的原因，也有经验上的原因。但不管怎样，我们认识到了财务工作中存在这样或那样的问题，就为解决这些问题创造了可能。其次，虽然多数企业对财务工作的作用有了一定的认识，但整体来看，对财务工作的需求仍然严重不足。这种不足主要表现出来的是一种质的不足，一些关系到企业经营成败的财务手段没有能够得到很好的利用。比如成本的控制，以追逐利润为目的的企业，一方面要在经营上穷极所能扩大收入，另一方面则要积极主动地将财务管理中的成本控制同研发和生产有效地结合在一起，从而形成一种“向管理要效益”的良性发展局面。
最后，既是现象又是原因的一个环节就是财务人员的供给弱化。低素质的财务人员充斥在财务队伍中，使财务工作的发展缺少了应有的内在动力。这些计划经济体制下的会计是不可能满足作为市场经济主体的现代企业对财务工作的需求的，于是低薪便成了维系这样一种不平衡局面的唯一选择。长此以往，只会加重供给的弱化。要想打破坚冰，只有先提高财务需求，促使不合格的财务人员加快自身的知识更新，同时还要尽快确立财务工作在企业管理中的核心地位并在薪酬待遇上体现出来，以确保优秀人才的不再流失。怎样做好财务管理
我就从财务管理的角度出发，谈谈如何做好财务管理工作的一些最主要方面的设想。
一 首先，要建立一个合理，高效，流畅符合你企业实际情况的会计核算管理平台。
二 重视现金流的财务管理，因为现金流是中小企业生存的法则，是企业的血脉。
现代广义的现金流管理，包括现金预算管理，现金流入流出管理，现金使用效率管理（如存货周转期，应收帐款周转期，应付帐款周转期等）和现金结算管理等。我个人认为做好现金流管理可采用以下方法：（1） 原材料费用尽量延期支付。对供应原材料的企业来说，我们是他们的大客户而且是长期客户。除了第一次合作，为了表示我们的诚意，需要提前支付货款外，以后的合作，就需要尽量把付款条款修改为，先货后款。当然协议签署后，一定要按章办事，货到30内付款，一定要第30内付款，以免影响公司的付款信用。（2） 产品帐款尽量先前收取。对于我们的客户来说，如果第一次购买我们的产品，一定要求对方先付全款，然后提货。交随时记录的信用状况。对于信用良好的客房，可以将预付款比例适当降低，但以不低成本价原则。一旦原来信用好的客户发生拖欠行为，马上提升预付款的比例，把风险降到最小。（3） 一型生产设备或固定资产尽量租用。集中资金力量搞好当务之急的生产。（4） 员工工资尽量延期支付，最好的方式是每月25日发上月的1-30日工资，这样，公司可以有25日的无息贷款可用。当然，工资的延期支付，不是鼓励拖欠工资，而是有效利用。（5） 员工的奖金尽量按年或季支付，道理同上，还可以避免员工频繁离职。（6） 原则上不要接超过公司生产能力15%的大单。当然，轻易丢大单是一个生意人所不能容忍的事情，这个时候，我们可以考虑把部分订单转包给可靠的同业公司，这样风险转包出去，吃到我们嘴里的饼才能更香更容易消化。也不会出现你诉说的烦恼了。
三 重视应收帐款的财务管理
结合我以前的经验主要有如下：
A、在销售合同中明确各项条款在与经销商签订销售合同时，要注意以下事项，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：1、明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输情况等；2、明确双方的权利和违约责任；3、确定合同期限，合同结束后视情况再行签订；4、加盖经销商的合同专用章（避免个体行为的私章或签字）；
B、定期的财务对帐财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视：1、产品结构为多品种、多规格；2、产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；3、产品出现平调、退货、换货时；4、经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；5、要主动拒绝用货款垫支其它款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）；以上情况会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
C、对产品铺货率的正确理解如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此我们建议在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
D、减少赊销、代销运作方式销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
E、制定合理的激励政策我们在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。
F、建立信用评定、审核制度 :在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。
一、加强销售人员的原则性：在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。
二、加强销售人员的回款意识：我们应该销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。1、因为时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低：2、最后收款期限a、客户拖欠之日数，不应超过回款期限的1/3；如超过，应马上采取行动追讨；b、如期限是30天，最后收款期限不能超过40天；c、如期限是60天，最后收款期限不能超过80天；d、如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。
三、加强销售人员终端管理、维护能力：建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。我们要记住：要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。
四、提高销售人员追款技巧：销售人员在成功追收帐款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训：1.运用常识；2.追讨函件；3.丰富、完善的客户资料档案；4.让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章；5.与负责人直接接触；6.录音；7.向警方求助；8.谨慎从事；9.丰富自己财务、银行等方面的知识。如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。
一、应收帐款的处理方法
1.销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？
2.准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票；
3.完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低；
4.定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不应有等待的心理；
5.建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；
6.服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；
7.技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门拜访技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料；
二、已被拖欠款项的处理方法
1.文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备
2.收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；
3.追讨文件：建立帐款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件、预告、警告、律师信，按情况及时发出；
4.最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义；
5.行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；
6.假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；
7.调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；
8.要求协助：使用法律维护自己的利益。
三、对于呆/死帐的处理方法： 1.折让 2.收回货物 3.处理抵押品
4.寻求法律协助 5.诉讼保全做好财务经理人八大关键具有良好的协调与沟通能力。这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，格部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。本文关键字： 人物
第一境界，是记账。这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一;营运及资金规模也较小。因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多帐外项目，账目不能真实反映整体经营状况。比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审帐调帐，规范科目设置、核算归属、对帐、单据凭证账簿。并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二境界，控制。企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解;采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法;控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果;侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。解决这个阶段的问题要求既懂管理又懂财务，并且具有良好的大局观念和系统思维的专业人士。在实际中，企业或通过聘请这样的财务总监，或通过聘请专业咨询机构来系统搭建这个控制平台。
第三境界，分析。企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大，如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。这些都将阻碍企业市场份额的扩大和利润的增长。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。财务参与到事前规划和控制中。
常规的指标分析是财务分析的重要组成部分，但它主要为投资者所用。对企业经营管理者而言，财务分析的内容远不只于此。企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。
第四境界，资本运作。这个阶段，企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。同时，采取并购等手段进行扩张。这一阶段的财务重在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。
第五境界，财务效益。这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。
以上财务管理的五种境界有着内在逻辑发展顺序，但并非是完全割裂开来的。境界间可能交叉，互相重合。但在企业发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍企业的发展。
21、ERP等新技术的采用给财务管理带来挑战。
22、财务信息化水平不高，部门之间信息不能共享。
23、企业经营模式多样化给财务管理带来难度。
24、缺乏持续盈利能力，没有新的利润增长点。
25、国家政策调控及原材料、能源等涨价对企业影响大。
26、财务、会计、税收政策变化较快且不衔接，带来管理难度大。
27、人民币汇率形成机制改革后，如何控制汇率风险。
28、财会制度与国际不接轨，财务核算与国际接轨工作量较大。
29、税费环境不好，税收负担过重。
30、市场竞争激烈且不规范，造成经营费用过大。
31、接受审计、税务等检查频繁，企业工作受到影响。调查主要通过三种方式进行，一是通过北京国家会计学院对培训学员调查、二是通过网络在线调查，三是信函调查调查结果与统计
本次调查共收到762份有效问卷。由于我们要根据行业、企业规模、填表人的职业等分类，对不同行业、不同规模以及不同层次人员所认同的财务难题进行排序，而在调查问卷中，这些关于企业内部的信息，例如企业的行业性质、企业年销售收入、填写问卷人员的职位等等，又是可以由被调查人选择是否填写，即可以保密。这样，上述762份有效问卷中行业性质明确的有效问卷有463份（见表1），企业规模明确的有效问卷有441份（见表2），被调查人员职位明确的有效问卷有488份（见表3）。其中，行业是根据国家统计局现行的划分标准归类，企业规模是按照国家统计局2003年从企业职工人数以及年销售额的角度对企业规模的划分标准进行归类。同时，根据填表人职位的不同将被调查人划分为三类：总经理、财务总监、总会计师划为一类，即高层财务管理人员；财务部经理、财务部副经理、经理助理等为第二类，即中层财务管理人员；会计、审计、财务主管等从事具体业务的人员划为第三类。 调查结果的总体分析（见表4）在762份有效问卷中，有483份选择了“企业内控制度没有得到有效执行，有制度无问责”，占总数的63.39%，
排在第一位。严格地讲，企业内控制度已超出了财会的范畴，从公司治理结构的建立，到各个业务流程中关键控制点的确立，财会部门不应也不可能唱独角戏。简单地认为内控问题是一个财会问题本身就会造成内控制度无法得到有效执行。这种管理意识上的误区是最容易被勿视的，其对企业管理的危害也最大。这也从一个侧面印证了目前我国企业财务管理乃至整个企业管理水平不高的现状。而由于管理水平不高，则又无法针对自身建立起一套合理的内控制度，接下来对合理制度的排斥就成为自然而然的事情了。也就是说，合理的制度本身就应该包括可以被有效地执行，企业内控制度没有被有效地执行只是一个结果，而其原因是制度本身的不合理，更深层次的原因则是管理意识上存在误区。财会部门虽然被赋予相当多的监督职能，但在一个严谨的内控系统中，任何一个部门乃至于任何一个岗位都应该是被监督者。如果有这样一个内控系统，同时又能符合成本、效益原则，就可以被认为是合理的。市场经济规律已经告诉我们，作为市场经济主体的企业会自发地接受并执行合理的管理制度。
排在第二位的是 “领导对财务工作不重视，中高层管理人员不懂财务”，选择此项的有438人，占总数的57.48%。其实对财务工作的不重视和不懂财务是互为因果的，正是因为不重视财务工作才会造成大部分中高层管理人员不懂财务，而任用不懂财务的中高层管理人员又怎能形成对财务工作的重视呢？值得注意的是，在分人员层次的调查结果排序中，此问题被以总会计师、财务总监为代表的人员选为了第一财务问题（见表5）。也就是说作为企业财务工作的管理者，普遍认为财会领域的问题首先是人的问题，而且主要是决策层和建议层的问题。以投资及筹资活动为例，一个不懂财务的建议层势必会向决策层做出缺乏科学论证的投资可行性分析，而这样的一个分析再交由对财务工作不重视的决策层来定夺，出现重大投资失误便是情理之中的事情了。即使侥幸投资正确，同样的原因也会使企业做出不合理的筹资决策，从而承担巨大的财务风险。绝大多数企业经营失败的事例，就是因为没有对投资和筹资活动进行科学的财务管理而造成的。财务管理在企业管理中的重要性由此可见一斑。笔者曾对六家大型企业的ERP模拟竞赛结果进行过分析，发现六个冠军团队中的四个其CEO角色是由现实生活中的CFO反串的，而五个被中途淘汰的团队中有四个是因为无法偿还到期债务。这样的一个结果并不意味着CFO可以取代CEO，因为现实环境要远比模拟环境复杂，但足以说明财务管理在企业管理中的核心作用。正是由于财务管理对企业如此重要，培养企业高级管理人才的MBA教育才将财务管理列为了核心课程。
排在第三位的是“财务人员的薪酬待遇低，工作积极性不高”。选择此项的有387人，占总数的50.79%。在分人员层次的调查结果统计中，有58%的基层财务人员选择了此项（见表7）。这个问题看似微不足道，实际上却关系着财会行业的生存与发展。众所周知，在现今经济社会中，劳动力已成为一种商品。既然是商品就要用来交易，而维系各种交易的基础便是交易双方对交易公平性的认可，否则就会出现商品的枯竭或商品质量的下降。对于以出卖劳动力为生的财务人员来讲，长期处于一种不合理的低收入状态，必然会形成消极怠工的局面。出现这种局面，也有上述第二个问题的原因，但其最根本的原因是劳动力市场的供需不平衡，即财务人员供大于求。应当注意的是，财务人员与财务人才的不同，这里讲的财务人员的过剩与财务人才的稀缺并不矛盾，而且恰恰只有通过提升财务专业的高等教育水平、扩大财务职业教育规模、提高财务行业的准入门槛，将更多的财务人员变为财务人才，才有可能提高整体财务人员的薪酬待遇水平，进而提高财务人员的工作积极性，使财务行业进入良性循环的发展状态中。
排在第四位的是“绩效考核指标设计不合理，激励机制不完善”。选择此项的有362人，占总数的47.51%。在按企业规模划分的调查结果统计中，有50.53%的大型企业选择了此项（见表10）。在按企业类型划分的调查结果中，有50.21%的制造业企业选择了此项（见表8、表9）。这首先说明了越来越多的企业，尤其是大型制造企业为了提高管理效益、降低管理成本，采用了目标管理的方式。绩效考核作为目标管理不可分割的一部分，它的合理与否决定着这一管理方式的成败， 而绩效考核的成败与否则主要依赖于考核指标的合理性。目标管理中有一句名言——“千斤重担众人挑，人人头上有指标。”但如果每个人头上的指标不合理，莫说是千斤重担，就是百斤甚至是一人能挑的担子，人多却反而会挑不起来。三个和尚没水吃的故事中蕴涵了同样的道理。道理似是一点即通，但对道理的运用却是一个复杂而庞大的系统工程。首先是指标的纵向分解，难点是一定要维系分指标与总指标之间的等式，否则，最容易出现的情况便是各个部门完成指标时总指标的落空。针对财务指标的考核，笔者认为杜邦财务分析系统的思路可以用来借鉴。其次是指标的横向协调，此时的难点是答案的非唯一性，比如3加3等于6，但1加5或者2加4也同样等于6，如何选择就涉及到了第三个难点——指标与被考核者之间的关系：从质上来讲，指标一定要是被考核者可控的；从量上来讲，指标又一定要是被考核者经过努力后可实现的。
排在第五位的是 “财务人员的权力不够，在企业内说话没人听”。选择此项的有346人，占总数的45.41%。上面的第二个问题已经论述了财务工作对企业管理的重要性，但如此重要的财务工作为何难以发挥自己应有的作用呢？答案呼之即出——财务人员的权力不够！古语道：“正其名，方能畅其行！”而具体到企业管理中的“正其名”就是赋予每一个管理部门甚至每一管理岗位以恰当的权力和义务。财务工作是因管理而生的，也就是说财务部门天生就具有管理权；财务工作也势必要随着管理的发展而发展，其作用定将越来越重要，其权力也应当并一定会随之提高。权力的获得一方面是靠自上而下的赋予，另一方面要靠自下而上的争取。从分人员层次的调查结果来看，有52.05%的高层管理者选择了此项，认为财务人员的权力不够，而在中层管理者中，选择此项的只有42.48%，相差近十个百分点（见表5、表6）。由此可以看出，财务人员对权力的欲望不强，缺乏一种自下而上的争取，对自身急需的财务管理权的满足感甚至超过了权力的赋予者。企业内部管理部门之间既有合作关系，又存在不可或缺的竞争关系，其中就包括对权力的争夺。在这样的角逐中，财务人员有且只有拿出舍我其谁的气势，当仁不让地牢牢掌握住应有的权力，才有可能在企业管理活动中充分发挥出应有的作用。排在第六位的是“会计信息不能满足内部经营管理的需求，财务指标与经营指标不匹配”。选择此项的有331人，占总数的43.44%。会计信息是会计工作的成果，财务指标是财务管理的工具。而随着证券市场监管的日趋完善，用来指导会计核算的企业会计准则越来越强调企业对外披露信息的真实性，同时，由会计信息计算得出的财务指标在外部使用者进行价值分析中的作用也越来越受到重视，于是用以承载会计信息的会计报告几乎成了外部使用者的专用品。许多企业为了满足内部经营管理的需要，不得不在“财报”体系之外另建一套“管报”。本应随着会计电算化的普及而减少工作量的财务工作，现在工作量反而增加了。对于本已不堪重负的财务人员来讲，这无疑是雪上加霜。那么，如何解决这个难题呢？思路有二：一是通过细化会计核算科目，增加会计数据组合种类，进而为不同的使用者提供相应的会计信息。这一想法可以通过财务核算软件功能的完善而逐渐实现。二是深化各部门对包括财务指标在内的会计信息的理解，发掘现有会计信息在内部经营管理中的潜力。这一想法实现的重点则在于财务人员不断提升自身专业能力的同时，加强同其他部门的沟通，扩大会计信息的使用范围。这就好比是企业经营，一方面要增加产品种类，以满足不同的需求；另一方面也要重视对产品的营销，以实现产品的销售。排在第七位的是“成本控制得不好，没有‘大成本’概念（从决策开始）”。选择此项的有303人，占总数的39.76%。现代企业，尤其是现代竞争性行业中的企业，其产品越来越趋于同质化。根据经济学原理可知，同等效用的商品其价格应是相同的，而如果价格相同或相近，成本控制的优劣便成了竞争成败的关键。伴随着成本控制重要性的提高，成本控制的理念也发生了巨大的变化，在发达资本主义国家的企业管理字典中出现了“成本企划”、“大成本”等词汇。这些概念极大地扩展了成本控制的范围，也就是说成本控制活动不再仅仅局限于生产制造过程中，它已经渗透到了从投资决策到产品研发、从生产制造到售后服务的全过程，而且每一过程都要有全面、细致的分析。一个有着“大成本”概念的企业，仅在投资决策时要综合考虑的因素就多达几十项，其中除了土地成本、劳动成本外，还要评估和比较社会环境、法律环境、市场环境、经营环境、安全环境、交通通讯环境、融资环境、通关能力、人力资源、教育和居住环境等。可惜的是我们国家的企业对上述概念缺乏应有的认识，多数企业的成本控制仍停留在“头痛医头，脚痛医脚”的水平，固执地将成本控制局限在生产制造过程，以至于成本管理能力裹足不前，进而影响到企业的整体竞争力，甚至会使我国经济发展中的重大问题——粗放型经济增长方式难以得到根本的转变。排在第八位的是“全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合”。选择此项的有296人，占总数的38.85%。分企业规模的调查结果显示，企业规模越大，选择此项的比例越高，越为关注这一问题（见表10、表11、表12）。全面预算管理作为一种企业内部经营管理的方法，已经或正在被越来越多的国内企业，尤其是大型企业所采用，但以上调查统计数据却显示出其实施效果的差强人意。虽然围绕着全面预算的效用尚有一些争论，但其在美国通用汽车、杜邦等公司的产生与发展足以说明了这一管理方法的科学性。如果方法本身没有问题，产生问题的一定就是对方法的理解和运用了。有趣的是全面预算的英文名称——comprehensive budget中的comprehensive本身就有“可理解的”的含义，可见理解对这一方法的重要。在对全面预算的理解中，首当其冲的问题就是要弄清其与经营战略的关系。全面预算在形式上体现为企业全部经营活动的数字化计划与说明，其实质却应是贯彻企业经营战略的一种有效管理机制。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的目的就是要使企业的战略意图得以具体贯彻，使长期计划与短期计划得以沟通与衔接。全面预算对企业经营战略来讲是一种工具，这一工具不仅有利于经营战略的实现，而且可以用来检验经营战略的合理性。也就是说全面预算与企业战略之间是一种可循环的、双向的配合关系，当全面预算显示不能实现战略目标时，不应只考虑更改预算，在目标不合理的情况下也要考虑适当的调整目标，只有这样才能保证全面预算管理实施的效果。排在第九位的是“企业没有明确可行的战略目标”。选择此项的有291人，占总数的38.19%。“战略目标”似乎只是一个对大型企业的高管人员才有意义的概念，而且分人员层次的调查结果也确实显示出高层管理人员对此问题最为关注（见表5）。但在分企业规模的调查结果统计中，却是中型企业选择此项的比例最高，为42.33%（见表11）。这揭示出我国企业界的一个现状：小型企业对“战略目标”的感觉是遥不可及，大型企业似是对“战略目标”已耳熟能详，只有中型企业对合理的“战略目标”是求之若渴。实际上，不管企业规模大小，只要是想长期生存并获得发展的企业，都离不开一个明确可行的战略目标。耶鲁大学曾对新生组织过一次跟踪调查，发现有10%的人能说出自己的目标，而只有4%的人能明确地写出自己的目标。20年后，恰恰是这4%的人员，拥有的财富超过了剩余的96%的人员。这说明目标可以决定一个人的未来，同样的道理，它也一样可以决定一个企业的成败。既然目标对企业经营如此重要，那么如何竖立一个明确可行的目标呢？在上述第八个问题中其实已经对此进行了论述，即通过全面预算来检验并实现企业的战略目标。排在第十位（严格地说是并列第九位）的是“财务人员素质不高，财务管理分析能力较差，不适应财务管理工作的需要”。选择此项的同样是291人，占总数的38.19%。分企业规模和分人员层次的调查结果显示：越是规模大的企业，此现象越严重；越是层级高的管理人员，对此现象的认同感越强。其实企业的所有问题，包括财务问题，归根到底都是人的问题。问题是由人所引起的，同样，只有人才能将未出现的问题避免，将已出现的问题解决，而不管是“避免问题”还是“解决问题”，所依靠的都只能是高素质的人员。具体到财务工作来讲，最突显的矛盾是伴随着财务管理在企业管理中核心地位的确立，财务人员管理分析能力与需求的差距。相当一部分财务人员是只会算账而不会看账的会计，或许有人会说财务工作本来就有会计核算与财务管理之分，而偏重于核算的会计是没有必要具有财务管理分析能力的。其实不然，即使是生产会计信息的核算工作，同样需要有一定的管理分析能力，否则是不可能了解管理者需要什么样的信息的，而不了解需求的生产只能是盲目的生产，其产品也就注定了会没有价值。可惜的是，我们国家从上到下都缺乏对财务人员应具备的素质的认识，财务行业准入门槛低的令人咂舌，会计从业资格考试变成了可有可无的摆设；提拔财务人材的标准更加令人可笑，提高专业能力不如搞好领导关系。长此以往，安能求得高素质的财务人员？因此笔者认为，财务工作“发展”的关键是要靠“转变”，而“转变”的首要任务则是“变观念”，这其中就包括对“什么样的人才能胜任财务工作”的观念的转变。
总体结论其实深藏于我国企业内部与财务有关的问题远不止以上10个，本次调查的31个问题都或多或少地存在于我国企业中，只不过是以上10个更加突出而已。这些问题集中反映了我国企业财务工作的一些现状。首先，我们可以感受到的是有越来越多的企业已经开始意识到了财务工作的重要性，诸如企业内部控制、全面预算管理、绩效考核机制等与财务有关的现代企业管理手段最起码在形式上已被我们国家的企业所采用，尽管这些管理方法在实际工作中的执行效果有些差强人意，这其中有理念上的原因，也有经验上的原因。但不管怎样，我们认识到了财务工作中存在这样或那样的问题，就为解决这些问题创造了可能。其次，虽然多数企业对财务工作的作用有了一定的认识，但整体来看，对财务工作的需求仍然严重不足。这种不足主要表现出来的是一种质的不足，一些关系到企业经营成败的财务手段没有能够得到很好的利用。比如成本的控制，以追逐利润为目的的企业，一方面要在经营上穷极所能扩大收入，另一方面则要积极主动地将财务管理中的成本控制同研发和生产有效地结合在一起，从而形成一种“向管理要效益”的良性发展局面。
最后，既是现象又是原因的一个环节就是财务人员的供给弱化。低素质的财务人员充斥在财务队伍中，使财务工作的发展缺少了应有的内在动力。这些计划经济体制下的会计是不可能满足作为市场经济主体的现代企业对财务工作的需求的，于是低薪便成了维系这样一种不平衡局面的唯一选择。长此以往，只会加重供给的弱化。要想打破坚冰，只有先提高财务需求，促使不合格的财务人员加快自身的知识更新，同时还要尽快确立财务工作在企业管理中的核心地位并在薪酬待遇上体现出来，以确保优秀人才的不再流失。怎样做好财务管理
我就从财务管理的角度出发，谈谈如何做好财务管理工作的一些最主要方面的设想。
一 首先，要建立一个合理，高效，流畅符合你企业实际情况的会计核算管理平台。
二 重视现金流的财务管理，因为现金流是中小企业生存的法则，是企业的血脉。
现代广义的现金流管理，包括现金预算管理，现金流入流出管理，现金使用效率管理（如存货周转期，应收帐款周转期，应付帐款周转期等）和现金结算管理等。我个人认为做好现金流管理可采用以下方法：（1） 原材料费用尽量延期支付。对供应原材料的企业来说，我们是他们的大客户而且是长期客户。除了第一次合作，为了表示我们的诚意，需要提前支付货款外，以后的合作，就需要尽量把付款条款修改为，先货后款。当然协议签署后，一定要按章办事，货到30内付款，一定要第30内付款，以免影响公司的付款信用。（2） 产品帐款尽量先前收取。对于我们的客户来说，如果第一次购买我们的产品，一定要求对方先付全款，然后提货。交随时记录的信用状况。对于信用良好的客房，可以将预付款比例适当降低，但以不低成本价原则。一旦原来信用好的客户发生拖欠行为，马上提升预付款的比例，把风险降到最小。（3） 一型生产设备或固定资产尽量租用。集中资金力量搞好当务之急的生产。（4） 员工工资尽量延期支付，最好的方式是每月25日发上月的1-30日工资，这样，公司可以有25日的无息贷款可用。当然，工资的延期支付，不是鼓励拖欠工资，而是有效利用。（5） 员工的奖金尽量按年或季支付，道理同上，还可以避免员工频繁离职。（6） 原则上不要接超过公司生产能力15%的大单。当然，轻易丢大单是一个生意人所不能容忍的事情，这个时候，我们可以考虑把部分订单转包给可靠的同业公司，这样风险转包出去，吃到我们嘴里的饼才能更香更容易消化。也不会出现你诉说的烦恼了。
三 重视应收帐款的财务管理
结合我以前的经验主要有如下：
A、在销售合同中明确各项条款在与经销商签订销售合同时，要注意以下事项，以避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险：1、明确各项交易条件，如：价格、付款方式、付款日期、运输情况等；2、明确双方的权利和违约责任；3、确定合同期限，合同结束后视情况再行签订；4、加盖经销商的合同专用章（避免个体行为的私章或签字）；
B、定期的财务对帐财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目，以下几种情况容易造成单据、金额等方面的误差，厂家要尤为重视：1、产品结构为多品种、多规格；2、产品的回款期限不同，或因经营条件的不同而同种产品回款期限不同；3、产品出现平调、退货、换货时；4、经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款；5、要主动拒绝用货款垫支其它款项（客户返利、破损产品货款、广告款、终端销售推广费用等）；以上情况会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
C、对产品铺货率的正确理解如果产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；如果降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。所以正确、合理的解决产品铺货率问题，对降低应收帐款，保证货款的安全性是有帮助的。因此我们建议在产品不同销售阶段、或根据产品不同的销售策略、或根据市场推广的强弱势而采取不同的产品铺货政策。
D、减少赊销、代销运作方式销售人员为了迅速占领市场，或为了完成销售目标而采取赊销、代销的运作模式。这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。我们要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。
E、制定合理的激励政策我们在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。
F、建立信用评定、审核制度 :在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，我们要建立信用评定、审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限（一般为半年）。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即每半年根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。
一、加强销售人员的原则性：在实际的销售管理过程中，我们会感觉到销售人员总是帮助经销商向厂家索要更多的利益。销售人员如何处理厂家与经销商的关系是一个重要的课题。我们经常听到：“厂家和经销商要达到共赢”，可是要真正做到这一点谈何容易。所以销售人员在同经销商维持良好的客情关系的同时，一定要加强他们的原则性，也就是销售人员的同情心和职业道德之间的关系，不折不扣的执行公司制定的销售政策（应收帐款管理）。
二、加强销售人员的回款意识：我们应该销售人员培养成良好的习惯：货款回收期限前一周，电话通知或拜访负责人，预知其结款日期；期限前三天确定结款日期，如自己不能如约应通知对方自己的某一位同事会前往处理，如对方不能如约应建议对方授权其他人跟进此款；在结款日一定按时前往拜访。1、因为时间是欠款者的保护伞，时间越长，追收成功率越低：2、最后收款期限a、客户拖欠之日数，不应超过回款期限的1/3；如超过，应马上采取行动追讨；b、如期限是30天，最后收款期限不能超过40天；c、如期限是60天，最后收款期限不能超过80天；d、如果不马上追讨，相当于将回款的机会让给别的公司，同时本公司的经营风险就相应的提高。
三、加强销售人员终端管理、维护能力：建立一套行之有效的终端维护的管理办法，不仅可以降低经销商的经营风险，确保厂家货款的安全；同时也可以提升销售业绩，提高公司形象、产品形象在经销商中的地位，这对及时清欠应收帐款都是有益的。我们要记住：要确保厂方的销售回款，就要确保经销商的销售回款。要厂家的生意提高，就要确保经销商的生意。
四、提高销售人员追款技巧：销售人员在成功追收帐款中扮演着很重要的角色，在日常工作中要加强销售人员在这方面的培训：1.运用常识；2.追讨函件；3.丰富、完善的客户资料档案；4.让对方写下支付欠款的承诺函件，并加盖公章；5.与负责人直接接触；6.录音；7.向警方求助；8.谨慎从事；9.丰富自己财务、银行等方面的知识。如：支票、电汇、汇票、承兑汇票、退票等。
一、应收帐款的处理方法
1.销售资料（收货单据、发票等）是否齐备？内容是否准确无误？
2.准时给予文件；其实越早给经销商发票，货款回收可能越早，同时要确认经销商收到发票；
3.完善客户跟进制度：客户接触率与成功回收率是成正比的，越早与客户接触，与客户开诚布公的沟通，被拖欠的机会越低；
4.定期探访：如客户到期付款，应按时上门收款，或电话催收；即使是过期一天，也应马上追收，不应有等待的心理；
5.建立形象：客户是需要教育的，一定要给予客户一个正确的观念：我们对所有欠款都是非常严肃的，是不能够容忍被拖欠的；
6.服务精神：认同及理解客户的困难和投诉，同时可以利用自身的优势帮助客户解决困难；
7.技巧训练：追收欠款是需要技巧的，如：电话技巧、上门拜访技巧；同时应了解客户的经营状况、财务状况、个人背景等资料；
二、已被拖欠款项的处理方法
1.文件：检查被拖欠款项的销售文件是否齐备
2.收集资料：要求客户提供拖欠款项的原因，并收集资料以证明其正确性；
3.追讨文件：建立帐款催收制度。根据情况发展的不同，建立三种不同程度的追讨文件、预告、警告、律师信，按情况及时发出；
4.最后期限：要求客户了解最后的期限以及其后果，让客户了解最后期限的含义；
5.行动升级：将欠款交予较高级的管理人员处理，将压力提升；
6.假起诉：成立公司内部的法律部，以法律部的名义发出追讨函件，警告容忍已经到最后期限；
7.调节：使用分期付款、罚息、停止数期等手段分期收回欠款；
8.要求协助：使用法律维护自己的利益。
三、对于呆/死帐的处理方法： 1.折让 2.收回货物 3.处理抵押品
4.寻求法律协助 5.诉讼保全做好财务经理人八大关键具有良好的协调与沟通能力。这里指的是公司部门间的沟通能力。我到新公司时，格部门与财务部的矛盾很大，经过半年时间的努力，各部门对财务部的满意度明显上升。本文关键字： 人物
NO2 具备一定的领导能力我们的财务部有七个人之多。如何协调七个人的关系，如何在保持领导权威的情况下，和他们打成一片，是财务经理必须考虑的问题。我的做法是尽量在合理的范围内向公司为财务人员争取利益。每周进行业务培训，在他们中间树立一定的业务权威。
NO3 善于交际这里的交际是指工商、税务、银行，我最讨厌这个，但是作为财务经理你不得不办。关系搞好，有利与日后的工作。
NO4 坚持原则的情况下采用灵活的处理方式财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制。但是处理方式上可以变通。如我出台的费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，我允许其提前报支，其他人员急用，我自己垫钱给他们。这样一两次后，制度马上就在公司顺利实施，提前报销或向我借钱的事也就自然消失。
NO5 公平公正这是指团队管理而言。不止是待遇上的公平公正，还有工作量的安排，工作能力培训等工作上的公平公正。
NO6 谋士角色我们公司没有CFO，因此我要在很多方面替老板出谋划策，包括税收筹划、融资成本、内部控制、认识政策等。这是得到老板信任的最简单的方法。
NO7 合理安排工作的能力我将财务部的日常工作全部分配给下属人员，包括费用的审批、帐务的复核等。我自己就设计财务工作的流程、帐务处理方案以及与各部门中间的协调。所以，财务部离开我照样能正常运转。
NO8 专业能力专业能力我认为没有有些人认为的那么重要。首先，一般企业的经营业务并不会十分复杂，如债务重组、借款费用、非货币性交易等业务知识不一定用的到。其次，不懂的业务可以向外寻求帮助，如税务局。会计师事务所等。但是，你必须具备财务部其他人员没有的技能，如培训能力、制度设计能力等，这样才能有助于领财务工作。
企业财务管理的五大境界
就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。
第一境界，是记账。这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一;营运及资金规模也较小。因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多帐外项目，账目不能真实反映整体经营状况。比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审帐调帐，规范科目设置、核算归属、对帐、单据凭证账簿。并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二境界，控制。企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解;采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法;控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果;侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。解决这个阶段的问题要求既懂管理又懂财务，并且具有良好的大局观念和系统思维的专业人士。在实际中，企业或通过聘请这样的财务总监，或通过聘请专业咨询机构来系统搭建这个控制平台。
第三境界，分析。企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大，如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。这些都将阻碍企业市场份额的扩大和利润的增长。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。财务参与到事前规划和控制中。
常规的指标分析是财务分析的重要组成部分，但它主要为投资者所用。对企业经营管理者而言，财务分析的内容远不只于此。企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。
第四境界，资本运作。这个阶段，企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。同时，采取并购等手段进行扩张。这一阶段的财务重在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。
第五境界，财务效益。这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。
以上财务管理的五种境界有着内在逻辑发展顺序，但并非是完全割裂开来的。境界间可能交叉，互相重合。但在企业发展的不同阶段，需要不同的财务管理体系与之配套。如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍企业的发展。