office360邮箱:金融控股公司多元化发展战略:基于四大资产管理公司的分析

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 21:07:48
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金融资产管理公司之多元化发展战略初探
笔者认为,在金融资产管理公司向金融控股公司转型发展过程中,其综合化发展战略需要明晰如下几个核心命题:首先,是公司的整体发展路径,大致可描述为纯粹控股公司—集团控股公司—实现整体上市的过程;其次,作为支持整体发展战略的核心内核,即业务多元化与综合化发展战略,需要在明确和发展核心主业的同时,进一步通过创新和整合,来提升综合化经营水平;再次,是完善支持业务发展、乃至公司整个发展战略顺利实现的制度体系,包括治理和组织系统再造,以及支持业务发展的信息和服务支持体系等,为多元化发展战略提供体制机制保障。总体转型发展方案如下图所示。
资产公司之多元化业务发展战略
核心主业
l  明确核心主业是什么
l  如何发展核心主业
创新与整合
l  创新业务平台
l  整合集团资源
打造金融控股公司的路径选择
l  纯粹控股      混合控股      集团整体上市
治理结构与组织流程
l  改造治理系统,优化股权结构,强化治理功能
l  再造组织流程,构建业务运作体系,支持业务发展
管控与业务支持系统
l  建立统一客户资源管理平台,实现客户资源整合
l  通过IT建设,实现信息资源整合
l  优化激励机制,发挥协同效应
图4-2 华融公司未来发展战略之基本方案
1 打造金融控股集团之战略实施步骤
资产公司打造金融控股集团的战略实施步骤主要包括:(1)股份制改造(改制)和引进战略投资者;(2)通过并购和重组,组建纯粹型金融控股公司,然后进一步强化集团公司的职能和业务,发展成混合型金融控股集团;(3)择机实现集团公司整体上市。以下分别阐释如下:
1.1 改制和引入战略投资者
根据国家对资产公司的政策安排,资产公司发展将按照两步走的方案实施:一是实现商业化转型,成为独立运作、自负盈亏的市场主体。二是在商业化转型基础上进一步做好基础管理,对具备股改条件的资产公司,经国务院批准,引入战略投资者,实施股份制改造并择机上市。目前,华融公司的商业化转型工作已取得重要进展,下一步最重要的工作是引入战略投资者进行股份制改造。通过引入战略投资者,不但可以改变华融公司现有单一政府股东的局面,以改善股权结构,而且,战略投资者的注资,将有利于解决华融战略转型及发展中的资金问题,及进一步增强华融公司的客户、网络渠道和品牌效应。目前,华融公司正在积极准备上述工作,包括对引入战略投资者的方式与价格,及注资后的发展战略、业务模式及盈利预测,组织机构和管理体制等均进行了探索,并与战略投资者和监管当局进行了沟通。
1.2 从纯粹型金融控股公司到混合型金融控股集团
在华融公司转型发展初期,可以尝试首先建立纯粹型的金融控股公司,即改制后的资产公司作为纯粹型的金融控股公司(母公司),下设商业银行、证券公司、保险公司、信托投资公司等子公司,控股母公司的主要职能是战略规划、审计监督和人力资源管理,具体业务均由子公司、及与分支机构合作承担,母公司主要负责收购、兼并、转让以及子公司的股权结构变动,协调内部资源共享,开拓新领域等。这既与当前我国法律制度相符合,即可合理规避有关分业经营的法律限制,又与资产公司自身能力相符,即需要分隔和控制不同业务的功能和风险。
在完成了金融控股公司的多元化经营后,下一步即是要整合公司的金融资产,集中资源打造公司的核心主业。根据国内金融业的发展格局以及资产公司的发展定位,资产管理和投资银行业务最有希望,也最有可能成为资产公司的核心业务。国内银行业、保险业乃至证券行业的竞争已呈白热化,强者恒强的发展规律为后来者设置了很难逾越的门槛。而资产管理业务作为资产公司的传统主业,有着人才储备、客户资源、政策支持以及经验积累等方面独特优势,而国内以PE、产业基金为代表的直接投资以及围绕服务于中小企业金融需求为代表的投融资业务正方兴未艾,也是国家政策积极支持和鼓励发展的行业,这些领域,正是资产公司具备广阔发展空间的“蓝海”领域。因此,资产公司可以充分利用金融控股平台下多功能手段的优势,重点拓展资产管理和以国企和中型企业客户为核心的“特色投行”业务,并逐渐形成自己特色的核心竞争力。
总之,经过改制和引入战略投资者、及并购等手段,首先促进华融公司从金融资产公司向纯粹型控股公司的转型,进而,根据集团公司发展战略,突出核心业务,向混合型金融控股公司演进,从而打造成真正多元化和有核心竞争力的综合金融控股集团。
1.3 集团公司整体上市
(1)金融控股公司的上市模式
从国内外经验看,不同类型金融控股公司分别采用了不同的上市模式。对于纯粹型金融控股公司而言,由于母公司自身无主营业务,或不直接从事金融业务,主要承担股权管理、业务规划、战略协调等管理职能,因此,一般采取“子公司分拆上市”的发展战略,集团公司一般不上市,但对子公司保持(相对)控股地位。代表企业有中信控股、光大控股、招商集团等。对于混合型金融控股公司而言,由于母公司自身有主营业务,同时控股其他类别金融子公司作为对主营业务的延伸或补充,因此,一般采取的是“集团整体上市战略”。国际上主要的金融企业集团,如汇丰、德意志银行、ING集团等都采取了整体上市模式,而国内各大型商业银行和保险集团,如平安集团、中国人寿,以及工行、中行、建行等,在条件成熟、国家支持的情况下,也都选择了“母公司整体上市,同时控股子公司”的发展战略。
与集团整体上市相比,子公司分拆上市门槛相对较低,有利于借助资本市场迅速提高子公司核心竞争力,促使子公司做大做强,进而带动集团发展。但是,子公司分拆上市发展到一定阶段,则会产生诸多弊端:集团对子公司控制权被稀释;子公司不断增发配股,集团面临融资压力;受子公司小股东牵制和利益平衡将影响控股公司的决策等都将逐渐显现。这时,就往往需要考虑通过股权转换方式让集团整体上市,各子公司退市,以便集团更好地利用和共享资源,管理和控制风险,发挥集团的协同效应。从这个意义上说,“集团控股,子公司上市”只是为了加快发展而采取的阶段性策略,未来金融控股集团的发展方向必然是综合化经营和整体上市。
表1       两类金融控股公司不同上市模式的利弊分析
混合金融控股
优点
缺点
母公司整体上市,对子公司控股的利弊分析
子公司层面
1、集团垂直管理,有利于得到集团公司及其他子公司的支持;
1、子公司引进战略投资者的可行性减小。
2、子公司缺乏自主经营决策权,战略和经营受集团控制
总公司层面
1、增强对子公司的控制力
1、总公司成为公众公司,将受到严格监管
2、获得融资渠道,有利于集团公司扩张和实施兼并重组
2、股权多元化使集团公司股东的股权被稀释
3、更好的调动系统内资源,有利于发挥协同作用,进行统一资产负债管理
4、有利于统一金融集团的品牌和形象,形成整体商誉
纯粹金融控股
优点
缺点
子公司分拆上市,母公司不上市的利弊分析
子公司层面
1、有利于子公司引进战略投资者,促进子公司持续发展;
1、子公司成为公众公司,将受到严格监管
2、有利于子公司建立品牌商誉,提高知名度
2、总公司框架下的关联交易将受到限制
3、有利于子公司利用股权激励进行机制创新
母公司层面
1、总公司未上市,不受市场直接监管
1、总公司对子公司的控制权被稀释
2、各子公司的发展壮大,有利于总公司并表,资产、利润增加。
2、容易造成“大公司,小集团”的局面,各个子公司各自为政,金融控股集团的战略不能有效落实
3、子公司上市,集团获得一次性股权溢价
3、集团框架下缺乏融资渠道进行并购和新的金融投资
4、各个子公司上市后不断增发配股,集团面临注资压力
5、受到子公司小股东的牵制,将影响总公司的整体决策效率
(2)资产公司上市的战略选择
对华融公司而言,尽管目前尚处于金融控股公司的组建和发展初期,离集团混合控股还有相当差距,但是,无论是从监管当局的改制思路、还是战略投资者的期望、抑或公司自身发展战略看,实现整体上市是其转型发展的最终目标。因为,从集团公司长远发展来看,华融公司的核心竞争力,就是通过集团资源共享,实现整体协同的综合化经营来实现的,这种发展战略必然要求公司在集团层面,通过集权统一管理、整合并共享资源,充分发挥协同效用,而整体(直接)上市则是实施这种战略最直接和有效的途径。相反,若采用先分拆子公司上市、再整体上市的模式,必然加大子公司与集团内其他企业或业务单元进行有效协同的交易成本和管理成本,对集团层面实现综合化经营的战略构想带来负面影响。通过整体上市,至少可以达到如下效果:一是可以促进业绩增长,实现国有资产保值增值;二是能够构建融资平台促进各项业务迅速发展;三是有利于提高集团公司的管控能力;四是可以提高企业知名度,提升企业品牌价值。
进一步,从技术层面上看,是采用集团公司整体改制并实现一次性上市,还是集团公司下属子公司先行上市,集团公司再通过定向增发、吸收合并等方式实现整体上市,都是可行并有先例可循的。结合金融控股集团的特点、华融公司的业务具体实际、发展规划以及外部政策环境、监管要求等因素,华融公司在目前阶段仍应把力争实现整体直接上市作为首要和优先的战略选择。
2 多元化业务发展战略:基于核心主业、创新与整合的思考
在明确了金融资产管理公司走何种多元化发展模式之后,需要解决的问题是,根据金融资产管理公司现有业务和市场资源,如何打造具有核心竞争力的多元化发展战略?初步的建议是,以资产管理和特色投资银行为核心主业,通过创新和构筑其他业务平台,并整合各种业务资源,特别是推行“一站式”综合服务理念,最终实现多元化、综合化发展目标。
2.1  核心主业及发展战略
前文的分析表明,金融控股公司的多元化发展必须建立在打造和巩固核心主业的基础之上。显然,对于华融公司而言,无论是为了实现从纯粹型控股公司向混合型控股公司发展的战略,还是最终实现整体上市的目标,都需要打造具有核心竞争力的主业。因此,以下将通过分析非银行金融机构的主要业务模式,并从华融公司的实际出发,确定选择和打造什么样的主业。
(1)非银行金融机构的主要业务模式
在金融业务领域,华融公司的未来定位是打造非银行为主的金融控股集团。根据国内外非银行金融机构的主营业务模式,可大致分为四种,即:以“投资重组”为核心、以“大投行”为核心、以“特色投行”为核心、以“融资”为核心。各模式的重点产品和服务、以及盈利模式分析见表-2。
表2  非银行金融机构的主要业务模式比较
模式(代表企业)
重点产品或服务领域
盈利模式
以“投资重组”为核心
(黑石)
大型蓝筹企业和中型成长性企业的收购;
不同资产类型的收购,如房地产、对冲基金、基金的基金等;
以投资为主,带动投行业,但由于利益冲突的原因也对其有所限制受到影响。
对被投资企业进行积极的价值创造,并获得较高的资本回报;
基金管理费用。
以“大投行”为核心
(高盛)
大型蓝筹企业、政府、金融机构和高端私人客户;
以投行、交易、资产管理产品为主。
替客户融资安排收取手续费;
通过自主交易赚取资本和资金回报
以“特色投行”为核心
(麦格理)
以行业为主导,主要在基础建设能源等领域;
主要以投资和投行承销为主。
通过对行业的深入了解,对所在行业或项目进行直接投资,或融资安排获得资本和资金回报。
以“融资”为核心
(美联信)
以“厂商”租赁为大中型企业服务;
以“租赁业务”为龙头,对客户提供其他融资服务。
提供租赁业务或其他业务收取利差或手续费。
(2)“资产管理+特色投资银行”:华融公司的选择
我们认为,在确定和选择资产公司未来核心业务的过程中,在参照主流模式的同时,还需综合其经营基础(历史积淀)、市场需求和自身竞争优劣而定。具体地说,在模式取向上,以华融公司现有的资源和能力,还不具备与其他金融机构竞争大型蓝筹企业的投资或投资银行业务,而是目标群定位于转型中的国有企业和中型以上私有企业,因此,首先就排除了以“投资组重”为核心和以“大投行”为核心这两种模式,而且,若专门定位于为客户提供租赁及其他融资业务为主,也不符合华融公司的发展实际,因此,华融公司只能走“特色投资银行”为核心的道路,也即特色投资银行应当成为其核心业务之一。与此同时,华融公司开展投资和投行业务,必然是在传统主业——资产管理(在新的平台公司扩张后得到进一步拓展和提升,见图4-2)——基础上进行发展的,尤其,以华融公司遍布全国的资产管理业务资源,及不良资产市场之现状,决定了资产管理业务是华融公司的另一核心主业,且是投资银行核心主业、乃至其他金融业务的基础。
当然,在向金融控股公司转型中,资产管理之主业需要重新定位和布局,即在市场化原则下,对资产管理业务需要重新审视,寻求新的发展思路,并引领各项金融业务的开展。在资产管理业务积累的客户资源基础上,以融资业务为切入点,通过提升公司的客户、产品和技术资源,利用公司的客户资源,尤其集团债转股企业资源,培养重组能力和形成行业侧重,并依据行业侧重,培养行业专业知识和经验,形成行业能力,从而把握和争取特定行业的中型和中小企业投资和投行业务机会,如争取上市前投资(条件成熟后可吸引共同投资人)、私募股权投资、行业上市等业务机会。
因此,在未来发展中,华融公司应当坚持以资产管理业务为基础,以融资服务为切入点,在客户、产品、技能等全面提升的基础上,努力开展高端的投行和投资业务。华融公司的核心主业及打造路径见图4-3所示。
资产管理
业务
融资业务
投资和投行业务
产品、服务、技术全面提升
建立和培养客户基础
图4-3 华融公司核心主业及打造路径
不良资产业务
信托、基金、中间及其他业务
2.2  综合化金融服务:创新与整合
实现综合化金融服务,一方面需要通过创新来增加金融服务功能,另一方面,需要整合内外、纵横资源,强化金融服务的深度和广度。因此,创新与整合是根本出路。
(1)金融创新。金融控股公司产生与发展的动力就在于其业务创新,即金融部门内部各要素的重新组合和衍生。旗下各子公司的独立运作,既有利于其在各自领域更充分地发展业务,又因竞争而使各种业务和产品间的交叉销售更加市场化和透明度,从而促进了产品的创新。因此,资产公司应考虑首先以客户为中心,按不同客户群的需求来整合产品线,打破当前各子公司间以行业为界线的产品归属和分类,尤其是围绕核心主业,通过创新不断拓宽业务范围和产品线,为金融控股公司的构建奠定业务基础:
一是资产管理业务创新。既可深入广泛地参与市场化不良资产的收购和处置,又可深化开展以不良资产收购处置为基础的衍生金融业务。诸如:运用市场方式收购银行、非银行金融机构不良资产;收购或受托处置各级政府及其部门、各类型一般企业或者其他组织的不良资产;探索开发个人债权的收购与处置;拓展代理海关、税务机关税款追讨和处置,代理司法机关和行政执法机关罚没财产等各类资产处置业务;代理持有和管理各种债权类、股权类和实物类资产;受托从事金融机构解散、撤销、破产时的清算业务;受托管理和处置涉及国家安全、各级政府担保等敏感类资产以及其他需要加以控制的资产等业务。
二是公司投资业务创新。公司适当增加直接投资力度和明确相应管理职能,以促进公司直接投资业务的创新性开展。例如:①、针对“新三板”业务,动员各地办事处对高新区开展广泛调研,组建投资银行队伍,寻求一批能够短时间内上市,以及在全国范围内需要未来能够在主板、创业板上市的企业,开展直接投资业务;②、积极研究产业基金设立的必要性与可行性,推出符合公司特点的产业投资基金;③、根据资产、项目特点和公司发展需要,积极开展公司重点追踪行业(如房地产、钢铁等)中具有上市潜力企业的直接投资业务,甚至可以灵活采用资产置换、股权投资等方式获取目标企业的股权,寻求长期稳定的投资收益。
三是公司投资银行业务创新。主要方向是拓展投资银行范围,扩大投资银行功能。一方面,充分利用公司信托、证券业务平台,重点面向客户寻找机会,延伸服务内容,实现平台公司经营效益最大化。即在原有业务基础上,进一步拓展诸如资产重组、兼并收购、项目融资、财务顾问、债券承销等投资银行业务。另一方面,公司总部可设置相应部门,负责总部范围内的资产重组、企业并购、财务顾问等业务。具体的如,需要各平台公司共同参与的综合类投资顾问业务、地方政府财务顾问、公司股权投资项下的综合财务顾问等。
四是公司资金委托管理业务创新。目前公司主要是资产业务,需要大力开展负债业务以为公司未来发展积累资金储备。其中,资金委托管理业务就是重要的创新方向。例如:理财类融资,根据各地不同的市场特点、投资理财意识、资金特点,积极开发委托理财类(信托)产品,以满足公司业务发展的需要;个人业务与产品:充分利用信托和证券公司提供的基本金融产品及金融衍生品,组建资产(理财)产品研发中心,负责市场和行业分析、产品创新研究和设计、资产配置分析等工作,并针对不同行业、产品分别设立投资顾问,支持客户经理深度营销。
(2)资源整合。对华融公司而言,在业务创新基础上,进一步整合公司内外部资源,并形成交叉经营的模式,是向综合化经营方向迈进的重要一步。中信集团的多元化发展路径也证明了整合是组建金融控股公司的重要战略步骤之一。
因此,华融公司通过总部的战略协同、资源的合理分配职能,最大限度地发挥华融品牌优势和协同效应,以充分发挥平台业务的作用,促成形成公司、分支机构与子公司之间相互支持,协调发展的良性互动关系,不断提升公司核心竞争力和盈利能力。
按照国外金融控股公司的经验:同一金融控股集团的业务应逐步整合成公司金融业务、消费者金融业务和资产受托管理业务三条主线,加强这三种业务的协同和创新,对各金融子公司逐步实现“纵向设置三大业务事业部垂直管理,横向在形式上保留各行业性金融子公司法律地位”的矩阵式管理。这或许对华融公司在业务体系的设计和创新发展方面是有借鉴意义的。比如,对公司金融业务而言,可以根据市场的变化,通过整合各金融子公司的企业融资产品来为企业提供一揽子的融资解决方案,有利于在金融控股集团和企业之间形成一种长期稳定的伙伴关系;也可根据目前我国融资结构中间接融资和直接融资比例严重失衡的现实,大力发展以资本市场为主体的直接融资业务,如资产证券化(ABS)产品、住房抵押贷款证券化(MBS)产品、房地产信托基金(REITs)业务等。这些金融创新需要多种类型金融机构和多种制度组合运用,而金融控股集团旗下各金融子公司由于资本纽带关系将更有利发挥业务的协同和创新。
3 实现多元化发展战略:完善治理结构
按照金融控股模式要求,需要对华融公司的治理结构进行改造和完善,以适应新的多元化业务发展战略需要。国外成熟金融控股公司的治理结构揭示了两个关键要素:股权结构和董事会。首先在股权结构方面,目前还是财政部独资,将来改制通过后,引入战略投资者,可以改变单一股东局面。但依然是两大股东控制,不妨可以参照国内外其他金融控股公司做法,进一步引入其他战略投资者,使股权结构趋于合理。由于股权的多元化是形成良好的董事会和股东大会运作机制的重要基础,因此,通过引入追求利润的战略投资主体,稀释政府的控制权和干预权,使政府不至于随意支配金融机构。而且,多元化的投资主体,可以增强金融控股公司的商业色彩,有效的解决政府对金融控股公司不合理的控制和干预,并建立良好的公司治理结构,提高运营效率。
在董事会建设方面,华融公司应当按照公司治理准则和国际惯例,在设计引入股东会、董事会、监事会、经理层(“三会一层”)的基础上,加强董事会制度建设。首先,优化董事会的人员构成。借鉴国外金融控股公司经验,科学地设计内部董事与外部董事、执行董事与非执行董事的构成比例。外部董事应由国有资产代表、法人机构代表以及社会知名人士、经济学家、金融专家担任。金融控股集团除董事长外,其余执行董事可分别兼任子公司的董事长。其次,优化董事会的机构构成。建议在董事会下设执行审计、贷款或金融、薪酬等委员会的职能机构,专司对董事会、经理人员提供业务资料和咨询之职。再次,合理界定董事会的功能。从金融控股公司董事会的历史演变过程看,一般要经历“法规型董事会→咨询决策型董事会→社团型董事会”三个阶段。法规型董事会是为了满足法规要求而设立的;咨询决策型董事会是为满足经理人员关于法律、资产负债业务及金融市场等方面的咨询;社团型董事会主要是在民主氛围较浓的基础上行使决策职能,这是一种理想化、符合理论要求的董事会形式,也是我们所要达到的目标。华融公司应在较短的时间内尽快完成法规型董事会向咨询决策型董事会的转变,再逐步实现由咨询决策型董事会向社团型董事会过渡。在这个过程中,要充分发挥外部董事的作用,提高董事会的决策质量。
4 实现多元化发展战略:组织流程再造
如前分析,华融公司必须对组织流程进行重新梳理和改造,包括按照多元化战略下产品(业务)线重新进行组织结构设计,以适应多元化发展战略需要。
4.1 集团公司组织结构模式
一般而言,适合于集团公司的组织结构有U型、H 型和M 型等三种形态,以下分别介绍。
①、U 型结构:过分集权的组织架构。U 型结构也称为“一元结构”,是将管理工作按职能(如生产、销售、开发等)划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,均由企业高层领导直接进行管理,权力集中在企业最高决策者手中(见图4)。
总裁(经理)
人事部
图4 U型组织结构
财务部
研发部
创新部
客户部

②、H 型结构:过分分权的组织架构。H型结构也称为“控股公司结构”,是一种过分分权的组织架构(见图5)。H型结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心。
总裁(经理)
资金部
图5  H型组织结构
财务部
创新部
研发部

子公司
副总裁(经理)
副总裁(经理)
A
公司
B
公司
C
公司

③、M型结构:集权与分权有机结合的组织架构。M型结构也称为“事业部制”,是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化(见图6)。该结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
总裁(经理)
资金部
图6 M型组织结构
人事部
研发部
产品A
研发部
营销


客户

产品2

研发部
营销


4.2 华融公司组织结构再造
华融公司目前组织结构的基本特点是:旗下的证券、信托、租赁、房地产等平台(子)公司是具有独立法人资格的企业,具有相对独立性,间接接受总公司的管控,而分布全国各地的办事处又是总公司的分支机构,直接接受总公司的管控,子公司与分支机构之间又相互依托合作开展金融业务,并最终统一于集团公司的总体战略规划和协调发展目标之下。
根据前述有关金融控股公司主流组织模式及华融公司组织结构特点的分析,适合华融公司的组织结构模式应当是“M+H”型结构,即同时吸纳了M型和H型结构的优点而搭建的组织架构。如图4-7初步设计的华融公司组织结构所示:一方面,华融公司总部按照金融产品(服务)划分若干模块并成立部门,如投资业务、资产管理业务、委托代理业务等,按照公司规划的总体目标,统领、协调、指挥各项业务在总公司、子公司、分支机构等的有序开展,这体现了M型结构特点;另一方面,华融公司旗下子公司应当按照现代企业制度建立完整的治理结构和管理模式,保证子公司具有相对独立的运作空间,而且,有些子公司还可依法设立分公司,这又体现了H型结构特点。此外,在该组织结构中,每家办事处(分公司)应当配置相应的岗位,负责与子公司相关部门的日常沟通和协调,以配合支持子公司或子公司之分公司业务(有条件设立时)的开展,从而实现办事处与子公司业务的有效对接。
总裁(经理)
委托

图7 华融公司组织结构初步设计
投资部
资产

办事处(分公司)
办事处A
办事处B

办事处C
子公司
证券
分公司
租赁

分公司
其他部室
支持
支持
在“M+H”型结构下,新的华融公司组织架构可描述为:(1)集团公司总部。这一层是投资和决策中心,以资本的保值增值为目的。主要负责集团公司的发展战略、方针等重大决策的制定,经营状况的评价,主要高级管理人员的人事安排等。(2)子公司(或控股公司)。这一层为经营层,是利润的中心,主要负责自身客户资源的发展和利润的增长。按照公司法和现代企业制度建立完善的治理和管控架构。(3)分支机构(分公司)。这一层为业务资源开发和拓展层,在总部的协调指挥和子公司的平台支持下开展各项金融服务。
5 实现多元化发展战略:建立客户资源管理平台
根据国内外成功经验,金融控股公司的发展需要借助一个完备的涵盖前、中、后服务流程的客户服务系统。华融公司确立的“三步走”战略的第一步就是实施推进大客户战略。这就要求从远景目标到战略进而到执行层面上均以客户为中心,深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要,有计划、有步骤地开发、培育和维护对公司的生存和发展有重要战略意义的客户,在此基础上建设起以客户为中心、以系统内资源共享为手段的客户资源管理平台。
5.1客户资源管理平台之建设目标及功能
根据华融公司的实际,客户资源管理平台建设需要达到以下目标:一是政策性资源的整合与商业化资源的开拓;二是面向客户发挥综合优势提供一体化金融服务;三是通过个性化金融创新吸引培育优质客户;四是提升客户满意度,维护核心客户关系;最后,在此基础上,实现集团范围客户共享协同发展。
华融公司客户资源管理平台建设应当达到如下几个功能:(1)收集客户信息,了解客户的真正需求;(2)对客户进行分类分析,确定“关键”客户;(3)满足“关键”客户差异化需求,培养客户忠诚度(4)改造和分化非“关键”客户;(5)做好客户维护,取得客户信息反馈;(6)整合客户资源,深度开发客户价值。
5.2 客户资源管理平台的建设路径
整体上,华融公司的客户资源管理平台建设涉及公司业务开展前、中、后三个流程的服务系统,以及贯穿整个业务体系的资源协调系统:一是以客户为中心的市场开发系统;二是满足客户个性化需求的产品(服务)创新体系;三是完善的客户后台服务系统;四是有机组合公司资源的资源协调系统。
首先,以客户为中心的市场开发系统是指围绕客户需求和与客户的每一个接触点,利用公司品牌优势、政策优势、技术资源、合作伙伴及分支机构优势等,进行以客户为中心的市场资源开发。具体包括如下三个层次:第一层次客户完全由分支机构自主开发、管理、维护,并借助子公司业务平台向客户提供单一的金融服务;第二层次客户由分支机构与子公司合作开发,由分支机构负责客户关系维护,子公司负责提供多样化的金融服务;第三层次客户由分支机构、子公司与公司总部共同开发,分支机构负责日常联络,子公司负责设计金融产品,公司总部发挥综合协调与桥梁纽带作用。
其次,建立满足客户个性化需求的产品(服务)创新体系。根据目前实际情况,应当以客户需求为中心,充分发挥传统政策性业务和多个商业化业务平台的专业优势,针对关键客户的综合性金融需求,为客户“量身定做”个性化金融产品和金融服务。
再次,建设完善的客户后台服务系统。完善的客户后台服务系统对内负责客户档案管理、客户信息分析,对外负责客户关系维护、产品业务咨询、售后服务跟踪,客户后台服务系统应本着“谁开发,谁管理;谁利用,谁维护”的原则,为公司的产品业务提供强有力的后台服务保障。该系统的主要职能体现在:(1)按业务产品链条建立客户档案。(2)定期分析客户信息,通过客户细分提出分类经营策略。(3)通过客户俱乐部开展客户联谊,维护客户关系。(4)设立产品业务咨询窗口,为客户提供咨询服务。(5)提供售后服务跟踪,收集整理客户对公司的产品或服务的反馈意见与建议,为公司相关部门改进产品与提高服务质量提供可靠的依据。
此外为保证公司客户资源管理平台建设的成功,需要公司高层的组织和参与,在公司系统内建立“以客户为中心”的企业文化,并成立专门的客户资源管理部门,负责整个客户资源体系的建设和维护。
6 实现多元化发展战略:公司信息管理系统建设
信息系统是实现多元化业务开展和风险防范的重要工具,借鉴国内外成熟金融控股公司经验,应当实施IT战略。特别是,公司客户信息的收集、整理、分析以及利用离不开先进科技手段的支撑。按照统一客户资源管理平台的建设要求,只有设计和实现相关的功能模块,并将其与公司业务信息管理系统的建设统筹考虑,实现两者的有机结合,才能最大限度地发挥客户资源管理的作用,同时,也有助于提高客户资源管理的效率,降低管理成本。通过信息管理系统建设,应该实现各金融子公司在客户信息、交易数据资源等方面的共享,为客户提供全面的、综合的、个性化的各类金融业务的专项服务。
为此,华融公司应当进一步大力推进公司信息管理系统的建设,除能够为全公司提供丰富的客户资源外,还应利于集团公司的管控,包括满足日常管控需要,对子公司、分支机构等经营风险实施监控和预警。也就是,在华融公司对业务系统的管理能力提出新的要求下,要求确保在客户交易时做到对IT资源准确、合理地调配,要求IT管理者最大限度地满足业务需求的同时,控制业务系统的潜在风险,要求在业务处理中,能监控和管理好关键业务的每个环节,保证生产系统的效率和安全。此外,非现场监控信息系统应当发展成为公司一项重要的基础设施,对提高非现场监控水平和效率、强化公司风险管理能力均具有重要的推进作用。总之,构建先进的IT服务管理体系,确保业务支撑系统的安全运行,成为当前信息管理系统建设的重点。
7 实现多元化发展战略:优化激励机制
如前所述,当前华融公司在激励机制方面还无法适应市场化运作的需要,应当尽快建立绩效考核分值管理等制度,构建科学合理有效的正向激励机制。总体上,激励体制的建立应当根据公司的经营规划、业务特点以及战略目标,筛选出能够全面概括和突出重点的关键指标,建立以利润增长为核心,以积极开展市场营销、开辟创新业务为渠道,以压缩费用开支、严控内部风险为手段,以提高员工素质、积蓄人力财富为支撑的激励机制。
对于子公司而言,应建立以资本保值增值率为核心,涵盖财务效益、资产营运、偿债能力、风险控制等方面的绩效考核体系。通过建立科学合理的计划和考核体系,引导子公司按照符合公司整体发展战略要求的方向发展,并形成正向的,符合市场经济要求的自我加压、自我激励、自我约束、自我发展的良性运行和经营机制。在考核指标选取上可以考虑主要包括四个方面:(1)经营效益指标。主要用于衡量盈利能力和经营管理能力。可选指标包括:利润类指标,如净利润、经营利润等;收益类指标,如资本保值增资率、净资产收益率、总资产收益率等;成本费用类指标,如收入成本比,收入费用比等。(2)风险控制指标。 主要衡量资本充足性、资产质量、资产流动性和市场敏感性。可选的指标包括:资本充足率,资产负债率、不良资产率、流动比率、利率敏感度等。(3)合规性指标。主要是监管部门的监管指标,根据各子公司的行业不同,区别制定。(4)管理评价指标。可以考虑的有:制度建设和执行情况,领导班子基本素质、市场占有情况、员工素质状况、行业或区域影响力、企业经营发展策略、长期发展能力等。
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