黑客马拉松 作品:论企业多元化发展战略与核心竞争力

■发展战略 ■现代管理科学 ■2003年第2期
论企业多元化发展战略与核心竞争力
●张国军
一
、企业多元化战略的选择必须建立在核心竞争力的
基础上．与核心竞争力相适应
企业的职能战略，包括市场战略、产品战略、技术战
略等，是企业外在和显性化的战略，这些战略固然非常重
要，但最多只能使企业获取暂时的优势。企业要立于不败
之地，必须把培育核心竞争力与企业发展战略融合在一起。
同理，企业发展多元化经营也必须以核心竞争力为前提，
把核心竞争力作为企业追求的长期战略目标，否则，企业
就会失去持续竞争优势。许多成功公司的经验有力地证明
了这一点。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠
诚和持续投入，苦心经营，把精心培育核心竞争力作为企
业保持长期竞争优势的根本战略，并在核心竞争力基础上
开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，
最终在各个领域取得了成功。
以日本Canon(佳能公司)为例。佳能公司在50年代
发展早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略，经过
10年的专注经营，至60年代初，佳能公司在照相机世界市
场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了
丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的
广泛前景，主动进入同步计数器行业(电子计算器)，也取
得了相当的成功。与此同时，佳能公司掌握了当时最先进
的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。
到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微
电子技术三个领域具有了绝对优势，三者相互融合构成了
图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞
争力，先后进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等
新行业，均取得了巨大的成功。佳能公司的多元化经营是
以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终
与核心竞争力紧密关联。1998年，佳能公司提出“二次创
业”，计划进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这
三大有待发展的新领域， “未来佳能” 的战略计划从此实
施，其基础仍是佳能拥有的核心竞争力。
上述企业在复杂多变的竞争环境中保持了长期稳定的
发展，这些企业取得成功的关键在哪里?通过对它们的发
展历程的研究，可以得出这样的结论：这些企业都具有自
己独特的竞争优势，企业的发展战略与这种竞争优势紧密
关联，企业的各种发展战略无不以追求这种竞争优势为依
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托，这种竞争优势自始至终延伸到企业的每一个领域，支
撑着企业的成长，协助企业取得成功，这种竞争优势就是
核心竞争力。
二、建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略。能
够在更高层次上优化和强化企业的核心竞争力
人们通常认为，随着发展战略由专业化向多元化扩张，
企业的核心竞争力将逐渐变弱。特别是199r7年以来，许多
韩国多元化发展的大企业集团的遭遇进一步加深了这种认
识。其实这是一种片面的观点。因为专业化战略和多元化
发展战略本身并没有优劣之分，同一个发展战略对于一个
企业可能是致胜的法宝，对另一个企业则可能是致命的
“陷阱”。企业发展战略的选择，应该取决于核心竞争力与
企业自身的资源、组织、能力、技术相匹配的程度。当企
业的核心竞争力达到能够满足企业进入多元化发展领域的
需要时，当企业决定采用多元化发展战略，而该战略能使
企业的竞争力得到进一步加强时，企业理应选择多元化发
展战略。美国产业发展史上著名的五次大兼并浪潮中的第
三次，即跨国公司多元化产业扩张， 以及我国目前一些著
名企业正在或已经实施的多元化扩张，都有力地说明了这
一点，即随着战略形式由专业化向多元化转变，企业核心
竞争力在更高层次上得到了优化、强化。这种优化、强化
的特征主要表现在以下几个方面：
1． 品牌优势拓展。1886年，潘伯顿发明可口可乐。
1923年，在洛普·伍信管理下，可口可乐名声大振。“二
战” 期间，美国士兵将其带到世界各地。至二战末期，月
销已达50亿瓶。正是通过对可口可乐这一品牌优势的不断
拓展，从而使可口可乐公司的核心竞争力强化起来。“海
尔” 的多元化扩张，亦同样是以其品牌优势扩张开道的。
2．管理优势拓展。兼并的成功，主要不在买下目标公
司的行为上，而在买下之后能否强化起来。可口可乐的成
功在于古斯坦当总裁时，在总公司下设下属公司，总公司
只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装
商去打交道，由此使可口可乐面向集团化的公司组织管理
体制，并构成可口可乐的优越“管理模块”，这是该公司核
心竞争力进一步优化的重要一步。“海尔” 之所以能兼并一
个，成功一个，其奥妙亦在于此。
3．策略优势拓展。从专业化到多元化的战略转型及其
■2003年第2期 ■现代管理科学 ■发展战略
由此而引出的核心竞争力的优化、强化，是一个逐步渐进
的过程。这种优势拓展表现为一种大战略主导下的策略推
进。正如海尔总裁张瑞敏所说的“东方亮了再亮西方”，扎
扎实实，一步一个脚印地前进。可口可乐多元化扩张大体
走了三步，先是做好可口可乐本身，而后靠此品牌在饮料、
仪器行业的扩张，第三步是向化工、塑料等非产品带相关
的多元化领域迈进，使其核心竞争力机制系统沿着规模经
济和范围经济的方向更加强化起来。实际上， 目前中国海
尔、春兰、长虹等亦正在走着这样的路子。
三、不重视对企业核心竞争力的培养，是我国企业在
多元化经营中普遍存在的问题
改革开放2O多年来，在中国大地上先后出现过多种形
式的所谓“多元化” 经营，但大都没有从根本上重视核心
竞争力的培养。
当前，众多国企、集企、乡企，乃至部分个企、私企
在生产经营上之所以举步维艰，除体制方面的因素外，关
键在于企业核心竞争力太弱，核心竞争力机制未能真正形
成。要分析其原因，就不能不谈到中国企业的核心竞争力
机制及其作用发挥的“中国特色问题”。
1．作为企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，整
个经济正在逐步地从完全政府主导型向部分政府主导型过
渡，应该说企业积极性有了一定的提高。但即使是上市公
司，“婆媳关系” 也仍然存在，有的上市公司出了问题仍由
政府派工作组去调查，便是明证。
2．作为企业技术基础，正在从传统工业产业化向信息
产业化乃至知识经济的某种初级阶段过渡。但现在的中国
真正能在这方面有大的突破的企业可以说几乎没有，因此，
从时代高度上说，从全球范围来说，我国企业关键技术
(核心竞争力)的选择空间是极其狭小的。例如彩电方面，
就根本上不了数字技术的产业平台，起码直至今日仍然是
这样的。因而，我国企业的核心竞争力从总体上说，就很
难同国外公司和具有高精尖技术的企业相抗衡
3．作为企业核心竞争力机制赖以建立、实力赖以发挥
的企业组织结构基础，中国的企业多数尚处于由传统政企
不分的企业体制向较规范的股份制过渡。而缘于信息革命
带来的变革，企业经营管理活动中实现了计算机化，加上
相应的制度创新，部门之间的鸿沟已被打破，大大提高了
运营效率，这是以通力合作著称于世的日本企业都相形见
绌的美国企业经营革命的新成果 而现时的中国企业，连
公司的那种通力合作都远远达不到，因而在整个核心竞争
力体系的构建及其作用的发挥上与西方发达国家相比都有
极大差距。
四、加强多元化企业核心竞争力的对策思考
1． 立足于现有资本结构的基础上对企业内部资源进行
调整。多元化并非要求企业将资源平均分配到各项事业和
产品中，而是应在多元化发展中选定企业已具有(或将来
能够具有)核心竞争优势的主导事业和主导产品，采用集
中化发展战略，将人力、物力、财力的优势集中起来发展
这些主导事业和主导产品，同时，努力提高管理能力，积
极开发新产品、新技术，把企业的技术和技能融进核心产
品，从而创造和维持企业的竞争优势。
2．行业内横向并购。通过对本行业内处于同一生产环
节其他企业的兼并，一方面可以扩大企业核心产品的生产
规模，形成规模优势，降低成本，增强其竞争优势；另一
方面，不同企业间在生产经营上的优势可以实现互补，也
增强了其竞争能力 如原来惠普和康柏的实力相对于mM
来说都非常弱小，难以与其抗衡，而现在通过并购，新惠
普一举成为全球第二大I1'生产企业，对IBM形成了强有力
的威胁。
3．利用“业务外包”，虚拟经营。在确立企业的核心
竞争力后，应该考虑把企业内部的智能和资源集中在那些
有核心竞争优势的业务上，集中在那些使它们真正区别于
竞争对手的技能和知识上，然后把其他一些虽然重要但不
是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并
与这些企业保持紧密合作的关系。这样，企业在保持及增
强自身核心竞争力的同时，通过享受社会分工的好处，利
用其他企业的资源来弥补自身的不足。从而变得更具竞争
优势。如福特公司生产~sfiva车就是由自己设计，由日本
的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装
配。
4．有选择的多元化经营。国内一些大企业在决定多元
化经营时通常不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺
乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息分析不足，
热衷于“赶浪头” (盲目涌向高利行业)、铺摊子、上项
目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团
在短短五、六年内由腾飞到没落的事实便是明证。而如果
选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行多元化发
展，则一来可以应付市场的变化，降低经营风险，增加企
业收益，促进企业扩张；二来可以反过来促进核心产品的
生产、核心技术的研究，使企业的核心竞争力得到不断发
展。日本佳能公司(Canon) 的成功很好地说明了这一点。
5．对核心竞争力赖以生存、发育的技术及其相关的管
理模式，从侧重于引进替代型向以我为主、独立创新型过
渡。回顾改革开放2O多年来的发展，我们可以发现，我国
许多企业的成功，是创造性地利用了“后发机制”，在产
品、技术以至管理方法等方面， 以引进替代形式发展了我
国的民族产业，同时使自己的企业成为行业的佼佼者。核
心竞争力的关键是创新，如果我们仅仅限于引进替代型技
术及管理模式，不自己进行研发，没有自己的特有技术，
则会永远落后于人，特别是在市场环境变化时，毫无应对
能力。相反，只有立足自我，发展新型技术和相关的管理
模式，拥有自已的核心竞争力，才能摆脱对别人的依赖，
才能塑造自己的品牌。
(作者单位：南京国际关系学院)
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