只要是中国人，都对馒头比较了解，我现在要问的就是：

　　馒头是怎么做成的？

　　“当然是由面做成的了！”很多人都会这么说。其实不然，我们忽略了水在做馒头时的作用了。

　　有句话叫做“水多了加面，面多了加水”，这是做馒头的基本方法，我们认真思考一下，其实做馒头与做企业是有很多相似之处的，我们称之为“馒头之道”。

　　面是做馒头的基本材料，你看到的是面，馒头的口味很大程度上也取决于面的品质。

　　面是什么？面是企业的战略、组织、制度、流程和人员。有了这些，企业就可以运作了，控制这些要素，企业可以很大程度上左右运营的结果，所以很多企业管理者更关注精挑细选“面”，战略要合理、组织要高效、制度要完善、流程要顺畅、人员要精干。

　　只有面你能做成馒头吗？不行，我们需要加水。

　　水是什么？水者，清澈、透明、无形、无味。你吃馒头的时候不会想到水，你也不会觉得水很美味，但是没有水，面怎么凝结？

　　水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。没有这些，面再多，都不能做成馒头。他们无形，但却渗透在企业的每个角落；他们无味，但优秀的文化却让你如沐春风，身心爽朗；他们无争，但却是企业获得持久成功的金钥匙。

　　企业管理者只有静下心来，才能认真品味“馒头之道”的真正含义。

　　“水多了加面，面多了加水”。这是对做馒头技术不够娴熟的人的写照。企业是不是也是这样呢？企业初创，靠权威，靠利益，靠机遇，但管理混乱，没有战略，这是面少了，于是加强控制，加面。

　　企业加强了管理，加强了控制，有了各种制度、流程，也做了战略，企业做大了，规范了，但是发现企业没有了活力，效率开始下降，人情开始冷漠，官僚主义抬头，这是水少了，于是加水。

　　但是如果水多了呢？企业太“务虚”，大家都关注价值观，关注人际，发现企业对外界的环境变化不敏感了，企业开始追求享受、内耗不断、市场萎缩、利润下降，面又少了。

　　企业为什么会陷入这样的怪圈之中？

　　过多关注“面”的企业会是什么样子呢？

　　面是企业的战略、组织、制度、流程和人员，是在企业里有明确规定的，比较硬性的东西。优秀的企业在这几方面无疑也是优秀的。战略明确了组织的发展方向，组织是落实战略的有效途径，制度是战略的保障，流程可以有效的实现战略，而人员则是战略的执行者。

　　但是如果我们过多关注“面”，企业会如何？

　　有战略，但执行不利，贯彻不了。

　　有组织，但条块分割，本位主义。

　　有制度，但钻空子，不执行。

　　有流程，但责任推诿，效率低下。

　　有人员，但人心涣散，貌合神离。

　　企业看起来资源很多，人才济济，但是组织整体却如同一迟暮老者，步履蹒跚。

　　面太多了，而水少，无法做成馒头。

　　过多关注“水”的企业会是什么样子呢？

　　水是企业的价值观、沟通、合作、学习力、竞争力。

　　水本身是一样的，在技术精良的厨师那里，就可以变成美味的馒头，但是对于蹩脚的厨师，就会陷入“水多了加面，面多了加水”的尴尬。企业的价值观、学习力、竞争力本身没有本质不同，但是在不同的管理者用来，效果就差别很大，这些管理者，是深刻理解“馒头之道”的企业家。

　　很多企业，包括GE、惠普的企业文化里，都有诚信、以人为本的理念，本身没有区别，但在不同的企业家用来，就可以变幻出不同的神奇魔力。

　　但如果过多关注“水”，又是什么结果呢？

　　企业会陷入“务虚”境地。企业终究是个靠利润才能存活下来的组织，企业是社会的一分子，本身应该具有强烈的社会责任感和使命感，但是必须转化为为社会创造财富，为社会增加价值的实际行动，这样，企业才能生存和发展。

　　因此，企业也必须“务实”。

　　以前中国的很多国营企业就太“务虚”，企业内部一团和气，巨额亏损但仍歌舞升平，有技术但坐吃山空、坐以待毙，有市场但满足现状、坐失良机，有人才但钩心斗角、内耗重重。这些都使他们陷入困境。

　　最高的境界应该是“水面合一，成竹于胸”！

　　高明的管理者，会根据自己有多少面，来加入多少水，不会陷入“面多了加水，水多了加面”的循环。

　　企业运作要讲求和谐，硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。

　　这就如同我们建设高速公路的道理是一样的，先是平整地基，打压结实，然后放入石砾这些“硬性”的东西以加固，但是只有这些东西汽车可以高速前行吗？还不行，我们还要浇注沥青，沥青是“软”的，但却可把缝隙填平，变成一马平川。但更重要的是，这些沥青是先“软”后“硬”，它们凝固后，就变成汽车可以飞速行使的大道了。

　　企业运作也是这样，战略、组织、制度、流程，都是在“确定路线、平整地基和放入石砾”，但是由于他们是“硬性”的，所以彼此之间的衔接有空隙。于是我们要注入“文化、学习力和竞争力”这些软性的“沥青”，等这些“沥青”由“软”变“硬”，那“石砾”与“沥青”也就浑然一体了，文化力、学习力和竞争力就成为企业致胜的利器，无坚不摧，无往不胜，这才是企业运行的理想状态，也是“馒头之道”的真谛所在。

　　馒头中的面与水，是浑然一体的，面中有水，水中有面。企业管理的有形与无形、务虚与务实、硬性与软性，道理也是一样的，只有浑然一体，才能发挥最大效用，企业与个人才会融为一体，达到“企业即我，我即企业”的状态。

管理是模糊的

许多人都说咨询好做，就是找些ＰＰＴ帖起来，形成一个文档，再加上三寸不烂之舌就可以了。可以我每次的工作却不是这样，似乎每次都会遇到让我日夜三思的情况。但就这样，那些以为ＰＰＴ帖在一起就成了方案的人，还感到咨询真累，可我这样却常常说咨询并不辛苦。人和人之间总是有区别的。

　　这些日子去过几个企业，还抽空在冬天上了趟黄山，去了趟兵马俑。这几个企业，每一个都有自己的规则，每个人都在谈管理。可能平时与别人谈管理并不是时兴的原因，这些人碰到我从事管理研究并做管理咨询的人，一个个有说不完话。我听着，并不时将思绪拉的很远，象时电影里的时空切幻，这一个人企业就成了有生命的有机体，也就排成了次序，有的还在新石器时代，有的已经到封建社会了；有的还是一个孩子，有的已经老了。进化。有的企业的今天就是另外企业的明天，而有些企业昨天却是某个企业正在经历的苦难。

　　帝王电视剧在宣传和普及管理学中起到了很好的作用。在酒桌上谈管理，自然会扯到这些电视剧，以及电视里的管理学。“有奖有罚”、“执行力”也就成了人们常常冒出来的词。越是进化程度阶段低的企业，这些词越能够出现在人们的口中，每个人都能够对此发表一番评论。可是追问一句，你怎么做到有奖有罚，你怎做到让别人有执行力，常常也只是说说而已。管理也自此开始模糊，模糊到管理本身与人事斗争本身之间界线被打破，或者根本没有建立起来。人们常常用治人的一套来理解管理，有点让搞管理研究的人感到无奈。

　　自建国以来，企业就一直在管理上做着探索。军管企业时代，用的军队的一套做法。到了一五二五时代，沿有的前苏联一套做法，强调企业非主体性，只是执行的个体而已。再到后来，出鞍钢宪法，非常好的思想。改革开放以后，党政分开，政企分开，一包就灵，股份制改造……，其间出过不少管理模式，也出过不少大师，然而许多时候模式远去了，大师赚钱走了，管理还是在企业中有着影子。

　　这几次看到一个行业发展非常迅速，效益非常好的企业，却在坚持运用着内部承包制的方法。然而，当一包就灵存在的问题，也开始在这个企业里显示了。可以分权，分利，可是分不了责。集体知识的无积累，构成了企业发展的瓶颈。各自为政的危害，让承包最初的激情慢慢退化。在钱的面前，一些职能工作，如文案类的工作也希望能给承包，只是承包换成了“管理奖”之类的说法。企业之所以能够存在，就在以企业形式存在的内部交易成本要小于外部市场的交易成本，企业的边界就是两者相等的理想状况。当无限制承包的时候，交易成本自然会上升，企业追求做强做大也只是一个梦想。

　　理念上模糊得分不清好坏，实践上已经证明走不通的路还要重走一遍，难道这就是企业吗？

　　一个不大不小的公司老板朋友边打着麻将边给我打电话，诉苦。能不能设计一个制度，让那些懒家伙变勤劳了，我不会操心，公司就可以自由运转。我严肃地讲，在北京有一批象你这样的老板，命里注定就是劳累的，你只要不努力，立马会关门大吉。他问为什么，我说你根本还只是一个做生意层次的，还谈不上企业。从本质来说，你和街上卖红薯的没有什么两样。你没有做企业的理想，更多的是投机主义。你没有把企业看做是以理想来组织起来一帮人来实现理想的平台。传统的封建地主的思想还在你脑海里停留着。凭什么你成了老板，就一定比你的员工要强？虽然社会上可以用金钱等物质度量，让你满足自己的成功欲，但是是企业就必须按企业的规律进行管理，是管理就必须符合管理的规律。在西安时，同事接触到一个大学同学，上班可以麻将打到办公室里。这样的人，怎么能够相信那是企业呢？

　　管理总是模糊的，它模糊了会赚钱和会管理的界线。在转轨的社会里，机遇垂青的是有心人，但很多时候也会更多垂青关系资源型的人。依据个人历史上积累的一些关系，再加上个人的勇气，许多人可能会赚一大笔钱，但那最多只是生意层面上的，并不代表你管理一定优越。看看改革开放初期的富翁们，有几个还在当今的历史台面上？依靠关系资源，依靠某一个机会，起来也快，落下来也快。只有那些真正明白自己的财富和管理之间相关性的人，才能算做做企业。真正做企业的，有几个不是战战兢兢、如履薄冰的？稍微赚一点钱，就以为自己管理至美的人，规模稍微大一点，必然会遇到瓶颈。

　　士兵突击无疑是个好片子，许多人聊天时自然聊到了这里，管理的模糊性也就又显示了。一些人看完之后，说我怎么遇不到这么好的部下，并声称自己在公司会议上多次强调要学许三多，但下面的人就是一学……另外一些人，从史今班长、团长身上看自己，反思自己如何管理下属的。对前一类人，我常常会笑着反问一句，好的下属是天生的吗？如果是天生的，为什么好的员工都到了微软、ＩＢＭ，而不到你这里来？这个话题自然引起了人们的兴趣，有从不同侧面论证自己如何心底好的，有论证市场职业经理人不完善的。那么，到底那些是自己管理上可以做到的，应该做到的？管理的谈话很容易让人们模糊“坐而论道”与“实是求是”的界线。

　　将目光向内，界定清楚自己企业真正处于的管理阶段，是蓝田人的阶段，就不要用山顶洞人的管理方法；被证明了不能用的方法，还是尽可少用。如果短期内一定要用，也要明白不利之处如何规避。只是理念上，还是超前的好，边打麻将边办公必竟土了点吧。管理上好的东西，归根到底还是要用到自己企业里，少点在自己的企业里坐而论道吧。