全国旅游城市宣传口号:绩效考核误差管理

　　老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子，大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多不容易啊。想到这里，老王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”——在自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”——老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里，老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝，赶紧把小朱掉过去那该多好……

　　绩效考核误差的危害

　　上述场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。

　　绩效考核中潜藏的各种误差看似小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会在不知不觉中给组织带来很多损害。首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难免会大打折扣甚至会适得其反；其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响；再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职；最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

　　然而，要想削弱绩效考核中的误差，却不是一件很容易的事情。这是因为，这些绩效考核误差既有可能是在无意识条件下产生的，也有可能是人为故意制造出来的。有学者甚至把绩效考核称为企业人力资源管理的“阿基里斯的脚后跟”，即最容易受伤和出问题的地方。事实上，在美国，许多劳动方面的法律诉讼都是因为企业的绩效考核行为不当，或者是基于这种不当的绩效考核结果采取解雇、不予晋升等人事决策所引起的。随着我国的劳动法律法规的日渐完善，尤其是新的劳动合同法的颁布，企业可能只有在能够拿出充分的证据证明员工无法胜任工作的前提下，才能解除与员工之间的劳动合同。在这种情况下，绩效考核的准确性和公平性就成为中国企业必须严肃对待的一个问题。

　　绩效考核误差产生的根源

　　要想找出有效减少绩效考核误差的办法，我们首先必须对考核误差产生的根源进行分析。绩效考核误差通常可以分为两类：第一类考核误差是有意识的误差，其中主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关，它指的是考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者是保守性地总是给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。不仅在中国，在世界各地，宽大误差和居中误差都是比较常见的绩效考核误差，而严格误差则是出现在某些特定条件下的考核误差，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力，迫使他们服从等方面的原因而故意制造出来的考核误差。

　　第二类考核误差是无意识性误差，其中包括由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比等原因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在评价时不知不觉中发生的误差，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出判断或者是产生了认知偏差而造成的。

　　在绩效考核过程中可能出现的第二类误差，即在无意中造成的误差，其根源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性。人处理信息的能力是有限的，而对绩效信息进行观察、编码、存储以及回忆却是一个复杂的认知过程，考核者在时间、精力、能力受限的情况下，会倾向于根据片面的信息来替代整体性的信息来进行认知，比如以群体特征来代替具体的个体特征(即刻板效应)、以某个时期的绩效信息代替整个绩效期间的绩效信息(即造成近因效应)、以个体的某个方面的绩效替代个体的整体绩效(即晕轮效应)等等。然而，尽管如此，我们还是需要在绩效管理中采取一些方法和相应的措施来减少绩效考核误差，提高绩效考核的总体准确度。

　　对于第一类考核误差，即有意造成的考核误差，缓解的难度就大一些，因为它涉及到考核者的动机问题，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核结果与事实不符的情况下，仍然坚持这样做。作为一种避害趋利的理性人，考核者通常不会主动去做一些明明知道对自己不利的事情。因此，故意歪曲绩效考核结果的情况一定是发生在这样一种情况下：即考核者在经过权衡之后认为，人为地抬高或降低被考核者的绩效分数或者避免打出极端的高分或低分会对自己有利。

　　事实上，在提供绩效考核分数的时候，考核者会同时存在两种动机。一种是是提供正确的绩效考核信息的动机，另外一种是提供扭曲的绩效考核信息的动机。考核者将会通盘考虑提供正确的绩效信息和错误的绩效信息可能带来的正面影响和负面影响，同时考虑到这些结果出现的概率，然后再做出相应的提供真实或不真实考核信息的决策(请参见考核者的动机模型图)。如果考核者提供的是不真实的绩效考核信息，则说明他提供正确考核信息的动机弱于提供不真实考核信息的动机。

　　在实际的考核过程中我们经常能看到这样的例子，考核者可能会认为抬高下属的评价结果会让部门内的人际关系更融洽；下属会更忠于自己；还能让自己在上级领导面前显得在本部门中“领导有方”，有助于自己将来的晋升等等，这时他们就会人为抬高绩效考核结果；另一方面，考核者也会考虑过分抬高员工的绩效考核结果可能带来的负面后果，比如人力资源部门可能不会同意；自己的下属会意识不到工作中存在问题，反过来给自己的管理工作带来麻烦。但是如果在权衡之后，考核者发现抬高评价结果还是利大于弊的，也不需要冒太大风险，那么作为理性人，他一定会这么做。因此，要想纠正绩效考核者的主观偏差，减少有意识的绩效考核误差，就必须强化考核者提供正确绩效信息的动机，同时弱化他们提供虚假绩效信息的动机。

　　提高绩效考核结果的准确性

　　在了解了绩效考核误差的类型及其产生的原因之后，我们就可以考虑在实施绩效考核之前，通过采取一系列的措施来预防和减少绩效考核误差，这些做法通常包括设计和实施沟通计划、开展绩效考核培训以及提供正式的员工绩效考核申诉程序等等。

　　沟通计划解决考核者动机问题

　　如前所述，一部分考核误差是因为考核者的动机所致。当考核者相信歪曲考核结果有利于自己时，他往往就不会给出准确的、实事求是的考核结果。因此，如果一个组织能在绩效管理体系开始实施之初，通过设计和实施一套良好的沟通计划，厘清一些问题，那么，与考核者动机有关的一些误差就能在很大程度上得到阻止，为最终的绩效考核准确性打下基础。一般来说，绩效管理沟通计划要让考核者明确了解以下几点内容：第一，绩效管理是什么？绩效管理体系具体是怎么运作的？第二，为什么要进行绩效管理/绩效考核？它与本组织和本部门的目标之间有什么关系？第三，按照组织的要求做好绩效管理/绩效考核对考核者本人有什么好处？第四，考核者需要承担哪些方面的责任？第五，绩效考核和其他组织活动尤其是人力资源管理活动(比如薪酬分配、晋升决策等)之间存在什么样的关系？

　　例如，某单位在绩效管理文件中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩效管理与战略之间的关系”等问题，同时明确告诉各级管理者：绩效管理的目的在于提升效率，在于促进本部门的使命和各种工作目标的有效达成，同时也有助于提高本部门的战略规划活动有效性，此外，绩效管理还能够产生激励作用、培养员工的责任感和工作动力等等。此外，文件中还阐述了做好绩效管理对管理人员本人所具有的好处，比如帮助他们成为更有效的领导者等等。

　　显然，这么做的目的是，首先让考核者们形成一种积极的态度，明白有效的绩效考核能够帮助组织，同时也帮助自己。关键的一点是，沟通计划要能让考核者相信，提供实事求是的、准确的信息对自己是有好处的，而提供误导性的、人为扭曲的信息既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展，最终会损害自己的利益。唯有如此，才能够有效抑制提供虚假绩效考核结果的动机。

　　实施考核者培训避免考核误差

　　对考核者提供良好的培训是预防考核误差出现的另外一种重要方法。许多大型企业，例如西尔斯公司、惠好公司等，都向考核者提供绩效考核理念与技术方面的完整培训，以帮助各级管理者准确衡量绩效。概括来说，针对绩效考核的培训主要有以下四个方面。

　　第一，考核者误差培训。这是一种介绍常见的考核误差类型及其预防方法的基本层面的绩效考核培训。它通常是首先让考核者阅读一段文字案例或者观看一段录像，在这个案例中会故意设计一个现实中很容易出现的典型考核错误。然后让学员模拟完成绩效考核工作，并对照正确的考核结果来找出自己的误差所在。最后再由培训导师向学员们解释为什么他们出现了失误，这些失误属于哪一种类型，以及如何预防这种误差。不过，这种培训所提供的考核知识对于预防考核误差来说仅仅是一个必要条件，而不是充分条件。

　　第二，参照框架培训。这种培训的重点是让考核者彻底厘清每一个绩效维度的含义及其所对应的行为。这种典型的参照框架培训会按照以下步骤进行：首先让学员分组讨论每一个绩效维度的含义，举例说明什么是优秀绩效、一般绩效和不良绩效，并给予对应的不同分值。接着让学员们看一段录像或文字案例，其中是一个模拟的员工绩效的例子，看完之后让大家分别进行模拟考核，每个人考核完毕后再在本小组内进行交流和讨论。最后，再由授课老师告诉大家正确的考核结果应当是什么。通过这样一个过程，学员们就可以掌握一个“参照框架”，从而能够对员工的每一个绩效维度都做出相对一致和准确的评价。

　　第三，行为观察培训。这种培训的目的是帮助考核者在平时的工作过程中保持绩效记录，为期末的考核提供依据。它会首先教给管理者如何对某个绩效维度中的行为进行编号，然后在日常工作中利用一些辅助工具，比如日志来记录相应的行为，这些记录会被作为将来进行绩效考核的依据。行为观察培训的重点是，让考核者学会如何观察、存储、回忆以及运用绩效信息，同时引导考核者在整个绩效期间都能对员工的绩效保持持续性的观察和持续的记录。

　　第四，自我领导力培训。这种培训的目的是从整体上来提高绩效考核的准确性。它的基本理论假设是，如果考核者对于考核工作能够形成积极的自我意象和自信心，能够进行自我激励，那么考核工作的准确性就能得到提升。事实上，有研究证实，自我领导力培训确实能够有效地强化心理过程，同时提升自我效能感，从而有助于绩效考核的有效实施。这种培训的一般操作方法是：首先观察和记录考核者现有的自我观念、意象，比如他们是怎么看待绩效管理的？他们对准确地观察和记录员工的绩效有没有信心？接下来再对他们的自我意象、信念和观点进行分析，找出其中正确、积极的因素以及负面的、紊乱的因素；最后再通过建立一种更有效的思维模式，让考核者形成一系列积极的自我意象，比如让考核者通过情境想象、模拟和自我对话等方式，建立这样一种图景：当下属从自己这里获得绩效反馈之后，他们会感到满意、获得进步，而不会对抗或者防御。最后再把这样的信息记录在纸上，不断地强化和维持这些信息。

　　尽管设计和实施考核者培训计划是很花时间的，但它对于改进绩效考核的准确性有很大的帮助。而以上提及的四种培训也各有侧重，当考核工作所面临的问题不同时，可能需要特定的培训来应对。例如如果问题出在考核者对评价工具、标准的把握、指标的含义拿不准，那么参照框架培训会更有针对性；如果问题在于考核者手头缺乏有效的绩效记录，导致近因效应等误差，那么行为观察培训会比较有效。总之，管理者首先应当辨别考核误差问题的根源何在，然后再有重点地综合运用培训手段来帮助组织预防考核误差的出现。

　　建立绩效考核申诉机制避免考核误差

　　最后，一个组织在实施绩效考核制度时，还应当建立一套正式的员工申诉程序，从而使员工在对绩效考核结果感到不满时，可以向相关人员或部门提出申诉。

　　建立这样一套正式的绩效考核申诉程序，一方面可以在考核误差出现后提供一种纠偏的渠道，从而预防绩效考核误差被带入后续的其他人力资源决策，比如加薪、晋升等等，从而造成更大的不公正。另一方面，这种纠错政策、申诉程序的存在本身也提示考核者，组织是非常重视绩效考核的公平性和准确性的，因此应当严谨、公平、公正地对待考核工作。同时，它也使员工们知道，自己可以通过平和的、正常的方法就绩效问题进行沟通和处理，而不需担心被卷入任何报复性或者政治性的事件当中。这种氛围无形中促使考核者尽可能以公正的方式做出评价，并与员工进行积极的沟通。

　　通常情况下，对绩效考核结果的申诉先提交到人力资源部门来处理，如果问题在这一层次上还不能得到解决，还有可能会上升到更高的领导层上，比如联邦快递公司的员工申诉就可以直达区域总裁。人力资源部也可以主动进行员工意见调查，了解员工对绩效考核的意见与诉求。而摩托罗拉公司也利用人力资源管理中的“直接处理员工事务”的争议处理机制来处理员工的绩效申诉，强调通过“直接或开放”的沟通方式来确保“直接、合法、及时、公平和有效地”处理员工的各种问题，其中也包括与绩效考核有关的问题。

　　综上所述，绩效管理是当今企业最为关注的人力资源管理领域之一，而绩效管理的一个关键环节又在于绩效考核，如果在考核中出现较大的误差，那么，不论这种误差是刻意为之，还是无心之过，其负面影响都是不言而喻的。为了在最大程度上预防和消除这些考核误差，企业应当有目的地设计和实施绩效管理沟通计划、培训计划，同时建立相关的员工申诉程序，从而努力避免在绩效考核中出现的人为或无意的偏差，提升绩效考核的准确性。只有考核者能够认真仔细地做出准确的考核和评价，尽可能规避各种不应当出现的考核误差，绩效考核结果才能得到员工的认可，也才能真正发挥出帮助员工乃至整个组织改善绩效的作用。