spss22.0安装后打不开:领导人要学会激发员工来解决问题

随述；

领导力是什么？领导力就像爱情一样，每个人都渴望它，每个人也都能感觉到它的存在，但是就是说不清楚它是什么。

　　在我的领导力工作坊上，我也会问现场的学员：领导力是什么？

　　有的经理人回答说：是带领团队实现目标。我问：那跟管理有什么区别？管理不也是带领团队实现目标吗？

　　有的经理人说：领导力就是影响力。我问：李宇春很有影响力，那么她很有领导力吗？

　　还有人说：领导力就是领导的能力。我问：你说的“领导”是身处“领导职位”的那个人，还是实施了“领导活动”的那个人？领导职位跟领导活动的关系是什么？什么样的活动是领导活动？

　　我的答案是—领导力的核心是动员群众解决难题。这也是管理的第九条黄金法则：动员群众解决难题！

■ 领导力像爱情

　　领导力像爱情，每个人都渴望它，但是真正的领导力像真正的爱情一样，很少见。所以，许多人不再相信爱情。一个商学院教授就对我说：哪里有什么爱情？只有传宗接代。同样，许多人也就不再相信领导力了。他们说：哪里有什么领导力？只有权力、权术、钩心斗角、运气、关系……

　　其实，真正的领导力只是稀少，不是不存在。它正因为稀少而珍贵。而且，每个人都有发挥领导力的潜力，不管你的职位高低、年龄大小、学历高低。就好像每个人都有资格获得爱情，不管你的身材高低、收入多少、性格如何。

　　日本有个老太太叫柴田丰，从92岁开始写诗，在98岁时出了本诗集，成为全日本的畅销书。诗集中的最后一首诗叫《秘密》：

　　就算九十八岁

　　也要恋爱呀

　　看似像在做梦

　　我的心已经飞上云端

　　98岁的柴田丰，依然渴望获得爱情，也依然有获得爱情的潜力。同样，不管你是什么职位、什么年龄，你同样有获得领导力的潜力。

■ 领导职位像婚姻

　　对领导力最大的误解，就是在领导力和领导职位之间画上等号。中外都是如此，但是中国尤甚，原因很简单—在现代汉语中，“领导”这个词最流行的用法，就是指“担任领导职务的人”。许多人认为：（1）只有担任领导职务的人才需要领导力；（2）只有担任领导职务的人，才能够发挥领导力；（3）如果自己担任了领导职务，就是自己已经有领导力的证明；（4）因为自己有领导职务，所以别人就会服从自己的领导。

　　领导力像爱情，领导职务像婚姻。婚姻和爱情有联系，但是，（1）有婚姻不一定有爱情。担任领导职务的人不一定有领导力。（2）有爱情不一定有婚姻。真正发挥领导力的人，不一定担任了领导职务。（3）有时候，婚姻是爱情的坟墓—领导职务可以变成发挥领导力的障碍。

■ 领导和领袖的区别

　　领导力更准确的说法应该是“领袖力”。习惯上，我们把担任领导职务的人叫做“领导”。但是，汉语中专门有个词指真正实施领导活动的人，就是“领袖”。领导和领袖最主要的区别就是，领导有领导职务，领袖发挥领导力，两者可能重叠，但是也可能不同。

　　管理大师德鲁克说：“对领导者的唯一定义是有追随者的人。”担任了领导职务，你只是有下属；只有把下属变成了追随者，你才成为真正的领导者—也就是领袖。

　　在领导不是领袖的时候，两者有以下的区别：领导有下属，而领袖有追随者；领导运用权力，而领袖运用影响力；领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革；领导追求地位，而领袖追求成果；领导发布命令，说“给我上”，而领袖以身作则，说“跟我上”；领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。

■ 毛泽东与李嘉诚

　　长征就是区分领导和领袖的一个经典案例。长征的最高“领导”是谁？在遵义会议之前，是担任中央总书记的博古。在遵义会议（更准确地说，是遵义会议之后随即召开的扎西会议）之后，担任中央总书记的是张闻天。

　　然而，博古虽然是最高领导，却不是领袖—他没有发挥领导力，几乎把中国革命带入绝境。而当时连中央的核心决策层（政治局常委）都没有进入的毛 泽东，却成功地促成了遵义会议的召开，扭转了中国革命的局面。之后八年的时间里，尽管是张闻天担任总书记，毛泽 东却实际发挥了领袖的作用。

　　不当最高领导，可以当领袖—长征中的毛 泽东便是如此。当上了最高领导，也要追求当领袖—香港企业家李嘉诚便是如此。李嘉诚称之为老板和领袖的不同：

我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

■ 所谓的领导力品质

　　有很长一段时间，对领导力的研究集中在所谓的领导力特质或者品质上。比如，领导者是否都智力超群？身材高大？性格外向？研究者希望找到一组“基因”，一个“公式”，用来鉴别和选拔领导者。

　　但是，这些研究没有发现被大家公认的领导力品质。著名的管理学者詹姆斯·马奇说：“我们不太善于预测谁将成为领导者。有许多研究在这方面作了努力，但是它们的结果各不相同。当我读这些研究的时候，我说，我们无法判断。”①如果回到领导力像爱情的比喻，我们可以说，如果认为只有具备某些品质的人才能发挥领导力、成为领导者，就好像说只有具备某些品质的人才能谈恋爱一样。

　　但是，管理者仍然很关心领导力品质，除了想给自己作鉴定之外，应该还有找不足、补差距的想法。比如职业经理人唐骏这样说过：“我认为企业家的领导力特质表现在自信、魄力、勇气、坚韧、果断，而企业高层最重要的领导力特质是正直、魄力、远见、坚韧、合作、责任和主动。”唐骏的身份是企业高层，他列出的企业高层的第一项领导力特质就是“正直”，然而他所经历的“学历门”风波，恰恰暴露出这是他的软肋。显然，“正直”不是已有的领导者的共同品质。

■ 四项领导力品质

　　但是，“正直”是否是领导者应该有的品质呢？这是另外一种思路，研究的不是领导者“有”哪些品质，而是“该有”哪些品质。领导者该有哪些品质呢？领导力研究者吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳发现了四种：诚信、远见、激情、胜任。

　　库泽斯和波斯纳强调：领导力是一种关系，是“那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系”。那么，领导者该有哪些品质，最有发言权的应该是追随者。于是，库泽斯和波斯纳进行了一项全球调查，问：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？他们发现，只有这四种品质持续获得超过60%被调查者的认可，也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。

　　第一，诚信。这是唯一的超过80%的人选择的品质。在领导者和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。唐骏显然也认识到了这一点。

　　第二，远见。这排在第二，有超过70%的人选择。实际上，许多东方人把眼光长远排在第一。这是合理的期待：领导者如果想要有人自愿追随，就必须知道自己正行向何方。

　　第三，激情。实现梦想是历经坎坷的漫漫长途，光是知道方向，并不保证能到达终点。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导者自己都对事业没有激情，其他人为什么要有？

　　第四，胜任。领导者还要能干。库泽斯和波斯纳说，这并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。尽管也有例外，但是如果缺乏相关的经验和优异的人际关系能力，一个领导者不太可能获得成功。

■ 另四项领导力品质

　　哈佛大学校长、女历史学家德鲁·福斯特则强调了另外四项品质。2010年5月25日，福斯特为哈佛的本科毕业生作了一个演讲。她说，今天这个世界，跟你们四年前入校时已经大不相同。最大的不同，其实就是发生在2008年的金融危机，它直接影响了哈佛学生的就业和学校的经费。

　　福斯特说：“在过去这几年，在这个神圣的殿堂，如果你们和我都学到了什么的话，那就是生活永远不会按照一个剧本来发展。”其实，这正是领导和管理的一个不同。领导针对不确定性，管理针对复杂性。领导是解决未知的问题，管理是解决已知的问题。福斯特为这些即将走出校门的大学生—哈佛大学为世界培养的未来的领导者—提出了四点具体建议：谦卑、冒险精神、责任心和创造力。

我认为，这也相当于四项领导力品质。

　　第一，谦卑。不管西方还是东方，很少有人把谦卑列为领导力品质。少有的一个例外是吉姆·柯林斯，他在《从优秀到卓越》一书中把谦卑作为他所发现的“第五级领导者”的核心品质。为什么要谦卑？因为领导者的任务是解决未知难题，首先要知道自己还有很多东西不知道。

　　第二，冒险精神。尽管自己还有很多东西不知道，但是还是要勇敢地去解决难题，而不是坐等。

　　第三，责任心。领导者要承担解决难题的责任。福斯特说：“世界很需要你们。几个星期前，比尔·盖茨来访时提醒了我们这一点。他说，我们必须把世界上最聪明的头脑用来解决世界上最艰巨的问题。”

　　第四，创造力。福斯特说：“生活在没有剧本的世界上要求创造力，也奖励创造力。你们需要成为自己人生的作者和企业家。”面对未知难题的领导者，也必须有创造力。

以上八项品质，以及其他一些品质，比如坚韧、勇敢等，都是领导者应该具备的重要品质。但是，这些品质不是领导力的核心。领导者总是多多少少具备一些以上的品质，但是没有一个人同时具备所有这些品质。这些品质是领导力的资源，但是它们也可以被野心家、阴谋家、歹徒、自私自利者所用。品质不是领导力的核心。

■ 所谓的领导魅力

　　社会学家马克斯·韦伯提出了领导魅力的概念，英文为charisma，也译为领袖魅力。这造成了另一种误解，就是领导者要有强大的个人魅力，或者说魅力就是领导力。实际上，绝大多数的领导者都没有太多的个人魅力。

　　德鲁克这么说领导力：“它跟所谓的‘领导力品质’没多大关系，跟‘魅力’关系就更小了。它是世俗的，不浪漫的，乏味的。它的本质是绩效。事实上，‘魅力’是领导者的负担。它使得他们顽固不化，自以为是，无法改变。”

■ 领导和管理的区别

　　刚刚说了，德鲁克说领导力的本质是“绩效”。但是光知道这一点还不够，还要知道是怎样的绩效。管理的本质也是绩效，领导和管理有何不同？

　　请你做一个小练习：“领导”和“管理”这两个动词，跟“革命”、“企业”、“团队”和“设备”这四个名词之间该怎么搭配？请连上线。

　　我基本上知道你会怎么连线。对于“企业”和“团队”，我们既说“领导”，又说“管理”。但是，几乎所有人都会选择“领导革命”和“管理设备”，没有人会说“管理革命”和“领导设备”。也就是说，即使你不明白其中的道理，你也本能地知道“领导”和“管理”有所不同。

　　那么到底有什么不同？为什么我们说“领导革命”而不是“管理革命”，说“管理设备”而不说“领导设备”？为什么我们既说“领导企业”又说“管理企业”，既说“领导团队”又说“管理团队”？

■ 变革与秩序

　　从“领导革命”和“管理设备”这两个极端的例子，我们可以看出“领导”和“管理”的一个核心区别：领导是实现变革，管理是维持秩序。

　　领导力研究者吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳以调查的方式来研究领导力。他们让别人讲述自己发挥卓越领导力的例子。他们发现：

　　我们所收集的每一个卓越领导个人事迹中都有某种挑战存在。挑战可能是一个全新的产品、一种前沿的服务、一条新的法律规定……或是要创建一个新工厂或新企业。

　　无论挑战是什么，所有的案例都是要从现状出发进行改革。没有人在保持现状的前提下实现了目标。所有的领导都挑战了现状。

　　也就是说，我们所认可的“领导”是挑战现状，实现变革。而革命指的就是彻头彻尾的变革，尽管其中有管理的成分，但是它的本质和核心是变革，所以我们说“领导革命”。

　　管理指的是维持事物的秩序，保障一个组织、一个项目、一个事物的正常运转。对于设备，我们要做的就是维持其正常运转，所以我们说“管理设备”。

■ 经理人的双重责任

　　对于一个企业、一个团队，我们既要维持它的正常运转，又要带领它与时俱进、实现变革，所以我们既要领导企业和团队，又要管理企业和团队。对于一个企业，如果我们只管理，不领导，只想着怎么维持它的正常运转，那么它就会像一台设备一样，运转几年之后就报废了。

　　领导力大师约翰·科特就这样评价美国的许多企业，尤其是大企业，“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力”。对于许多中国企业来说，问题也许是组织中有很多人不仅不擅长管理，而且缺乏领导力。

　　因此，经理人的责任重大：既要管理，又要领导。既要维持你的企业和团队的正常运作，又要带领你的员工挑战现状，实现变革。

■ 领导过程与管理过程

　　源自管理学奠基人之一法约尔的管理的四大职能的说法，被科特进行了改造。传统上认为，管理的四大职能是计划、组织、领导、控制，领导被看做管理的一部分。

　　科特认为，领导不是管理过程的一部分。管理的过程是计划、组织和控制，领导也有相应的三个过程：确定组织经营方向，联合群众，激励与鼓舞。领导过程和管理过程看起来相似，实际上不同：

　　管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。

　　管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。

　　管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性，领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。

■ 做正确的事与正确地做事

　　关于领导和管理的区别，还有这样一句著名的话：领导是做正确的事，管理是正确地做事。这句话，有人说是管理大师德鲁克说的。其实，德鲁克从来没有这样说过。德鲁克只说过：“卓有成效的管理者做正确的事。”领导者做正确的事，管理者正确地做事，是领导力大师本尼斯明确说的。

　　本尼斯曾经长期担任辛辛那提大学的校长，他就是在校长的任上体会到了领导和管理的不同。有一天，他埋头处理堆积如山的文件，一直处理到凌晨四点。他突然觉悟了：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”

后来，本尼斯在跟人合著的《领导者》一书中，概括出了这句著名的话：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”

■ 变革性难题与技术性问题

　　做正确的事与正确地做事，有时候不是那么容易区分。而且根据科特的说法，领导和管理都有各自正确的事要做，也都需要正确地做事。我个人认为，领导和管理的根本区别在于这一点：领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题。这跟前面所说的是一致的，而且用这个观点可以把其他要点都串起来。

　　技术性问题，是我们已经知道答案的问题，是运用已有知识就可以解决的问题，所以，我们只需要正确地做事就行了。解决技术性问题的目的，就是维持现有的秩序，维持正常的运作。

　　变革性难题，是我们没有现成答案的问题，是必须变革已有的做法才能解决的问题。所以，我们首先需要界定问题，明确要做的正确的事是什么。要解决变革性难题，必须改变现状，实现变革。而要实现变革，就必须学习新的知识，学会新的做法，所以，领导力跟学习型组织是两个密切相关的课题。

■ 技术性问题

　　技术性问题容易界定。比如一辆汽车的刹车出现故障，问题是容易界定的。是刹车片磨损得太厉害了，还是电子线路出现问题？

　　解决方案也是现成的。刹车故障，一共就那么几种可能性，解决的方案也相应的就是那么几种。

　　解决方案的实施是相对容易的。最多具有复杂性，但是解决问题是有把握的，能够较快见效。就拿修车来说，修理工可以保证在一两天内修好。

■ 变革性难题

　　变革性难题不同，首先，问题难以界定。一辆汽车的刹车出现故障，是技术性问题；1万辆、100万辆汽车的刹车出现故障呢？丰田汽车这两年就遇到这个问题，在美国以百万辆为单位召回汽车。

　　丰田汽车出现大面积的故障，是什么问题？变革性难题往往容易被误认为技术性问题。丰田汽车一开始也犯了这个错误。一辆汽车出现故障，我们换，我们修；1万辆汽车出现故障，丰田也说换、修，把变革性难题当做技术性问题来处理。

　　这种大面积的质量问题，当然是变革性难题。但是，是什么问题？难以界定。也许是丰田的质量管理体系出现问题，也许是丰田的研发体系出了问题。还有人说，是丰田的企业文化出了问题，从当初重视顾客和质量的企业文化，变成了只追求利润的企业文化。还有人说，从这起事件的前前后后，可以看出丰田的领导体系有问题。总之，问题本身就难以界定。

　　难题没有现成的解决方案。刹车故障的解决方案可以在修理手册里写得清清楚楚，质量管理体系和研发管理体系的“故障”怎么排除？企业文化和领导体系又怎么改变？这些难题，没有一个现成的解决方案。

　　而且，即使丰田经过内部调研，请来外部咨询公司，一起拿出一个解决方案，其解决方案的实施也充满了不确定性。没有人可以保证一定能够成功。

■ 依靠权威与依靠群众

　　技术性问题还有一个特点：依靠权威解决，不需要群众作出什么转变。就拿刹车故障来说，可以依靠权威（修车工）解决，不需要遇到问题的群众（司机）作出什么转变。

　　解决变革性难题依靠的不是权威，而是群众。比如说，要改变丰田的研发体系，依靠的是丰田的研发负责人吗？不，依靠的是丰田的整个研发体系涉及的员工。要改变丰田的企业文化，依靠的是丰田的董事长和CEO吗？丰田CEO说“从明天起，我们要改回重视顾客和质量的企业文化”，丰田的企业文化就改变了吗？不，要靠丰田全体员工转变思想观念、价值观和行为方式。

　　要解决变革性难题，必须依靠群众，需要群众改变思想观念、价值观和行为方式。企业中充满了难题：持续创造业绩、与强大的对手竞争、打开新市场、开发新产品、建立新制度……这些，都依靠群众的转变。

■ 领导和管理不能截然分开

　　领导活动是解决变革性难题，管理活动是解决技术性问题，两者有区别，但是难以截然分开。

　　变革性难题 技术性问题

　　问题难界定，容易跟技术性问题混淆 问题容易界定

　　难以发现解决方案 解决方案是现成的

　　解决方案的实施是困难的，充满不确定性，

　　而且需要较长时间才能见效 解决方案的实施相对容易，最多具有复杂性，能够较快见效

　　主要依靠群众解决，需要群众改变思想、行为方式和价值观 主要依靠权威解决，不需要群众作出艰难改变

例子：丰田汽车危机 例子：汽车刹车故障

　　一方面，变革性难题和技术性问题总是交织在一起，变革性难题中必然有技术性问题的成分。就拿极端的变革性难题—革命来说，其中也有很多技术性问题需要解决。

　　另一方面，同一个经理人，既有解决技术性问题的责任，也有解决变革性难题的责任。比如，销售部门遇到的问题，有些主要是技术性问题，有些则是变革性难题，但是这些问题往往都是同一个销售经理的责任。