[分享][分享]绩效考核的几个实际操作问题（一）

 

一、绩效考核周期多长合适？许多企业设计与实施绩效管理体系时，常常在绩效考核周期、绩效考核方式、绩效指标的计算方式、指标目标值的设定、绩效管理体系的实施等问题上受到困扰，其中主要是由于“摇摆不定”所造成的。例如绩效考核周期，许多企业会在月度考核、季度考核，或是年度考核的问题上纠结；又如基层人员的绩效考核方式，即是否要设置具体的指标，还是通过工作计划考核的方式；还有，有些指标看上去可以量化，如及时率，但具体到统计时却很费时费力；指标目标值设定更是许多企业管理人员的困惑，一旦与下属谈论目标值时，便容易讨价还价。这些问题使管理人员、人力资源部都感到极为头疼，常常很难找出很好的办法。其实，笔者认为，其中最重要的原因，在于对这些问题的核心思考不足，因此，本文将尝试对此进行分析。考核周期，月度OR季度？有些企业习惯于月度考核，认为采用月度考核便于计算绩效工资，因此，对全体员工实行月度考核。对于管理人员而言，采用月度的考核方式，常常是一种折磨，因为他们每到月度、月末便需要耗费大量在精力去填写各类表格，可现实中，尤其对于职能类岗位而言，其工作表现大多较为接近，较少出现大的差距，每月进行考核，可实际上得分基本接近，很容易让管理人员感到操作繁琐，最终便流于形式。有些企业则习惯于季度或半年度考核，这种方式对于职能类岗位本身较为合适，而对于销售类岗位，实际上由于其绩效与努力程度紧密相关，同时也与公司经营成果密切关联，如果采用相对较长的考核周期，而过程中又缺少及时的记录与控制，则容易造成员工绩效失控的结果，因而需要将考核周期缩短。然而，却存在许多企业在考核周期上思考不清，一贯采用统一的考核周期，其中又缺乏相应的过程监控方式，则必然影响绩效管理的效果，因此，考核周期的设计需要有针对性，应该针对不同类型的岗位设定不同的考核方式，或者可以针对不同类型的指标采取不同的记录方式。一般而言，对于营销类岗位而言，尤其是一线销售人员，采用月度考核较为合理，由于其工作努力程度与绩效密切相关，并且销售工作本身就有较大灵活性，月度考核可以有效的了解销售人员每月的工作结果，有利于帮助管理者与员工及时找出绩效改进的办法。不过也存在一些特殊的指标，难以在月度考核，此种情况下，可以采用月度+季度相结合的方式，将一些需要一定周期考核的指标纳入季度考核体系，便于对员工工作的综合评价。不过，笔者同时也认为，如果企业认为采用月度考核的方式，考核成本过高的话，其实也可以采用季度考核的方式，但是需要在每月对一些关键指标进行记录与沟通，如销量完成率、客户开发数量等，这样便于管理者对下属工作的及时跟进。对于职能类岗位，由于其工作绩效可变性较小，因而笔者认为采用季度考核较为合理。有些企业对此也有疑问，认为这样是不是会造成考核的“近因效应”，实际上，这个问题很容易避免，只要管理者对员工工作的“突出”表现及时记录，例如，对于一些工作优秀、积极的员工，他们的典型事例可以记录，而对于一些绩效表现较差的员工，也可以对具体的事件进行记录，在每月重点与表现“突出”（或好、或差）的进行沟通，以帮助其提高绩效。因此，考核周期问题，需要有针对性，但也可以有统一性，只要在过程中及时记录，便可以很好的避免因考核周期所带来的各种问题。
二、绩效考核指标从何而来？绩效指标的设计是绩效管理体系设计的关键之一，然而，很多企业对于指标的设计往往概念模糊，不知从何而来，笔者在近日的项目中也遇到了该问题，因而本文就绩效指标的设计来源问题进行专门分析。有些企业设计指标，往往是企业哪方面存在问题，便考核什么，造成指标常常没有明确来源，主要是针对具体的问题所设置的指标，然而，如此设计指标，虽然考核直接针对了问题，但却容易造成绩效考核的片面性，导致“为考核而考核”的问题出现，所以，指标设计决不能“头痛医头，脚痛医脚”，必须系统性的思考。一般而言，目前大多数企业设计绩效指标，主要有两种方式：其一，根据企业战略设计绩效指标。这是较为常用的方式，主要是根据企业的战略目标，对企业的战略进行分解，并明确企业的一级指标——公司层面绩效指标，再据此对指标进行分解，明确二级指标——部门层面绩效指标，再层层分解，直到明确各岗位绩效指标。其二，根据岗位职责设计绩效指标。这种方式实际上是根据各岗位关键职责，建立绩效指标库，并在考核中具体选取部分关键指标。其实这两种指标设计方式各有利弊：第一种指标设计方式，更加有利于公司战略的落地，可以保证公司层面指标向各层级岗位的层层分解，是压力传递的过程，但是，这种方式可能无法保证指标设计的全面性，尤其对于那些与公司战略联系不够紧密的岗位而言，可能出现无法找出其具体指标的情况，因此，根据战略设计指标可能造成指标不够全面。第二种指标设计方式，由于是根据岗位职责来建立指标库，则必然可以保证指标的相对全面性，但是如果仅仅从岗位职责来设计指标，常常会出现指标与战略联系不够紧密的问题，也很难实现公司战略目标的层层分解与压力传递，所以，根据岗位职责设计指标也存在弊端。既然这两种方式都有利有弊，那么，很明显，最为有效的指标设计方式，是两种方式的结合，也就是根据岗位职责建立指标库，根据战略明确具体指标。对于大多数岗位来说，根据岗位职责建立指标库，就基本可以保证指标的全面性，但是也可能存在部分指标很难从岗位职责设计而来，则此时需要通过战略来增加部分指标。当然，根据战略明确具体指标的真正目的，是从绩效指标库中选取符合公司战略分解所需的指标，以此作为具体考核该岗位的指标。因此，绩效指标的设计来源，应该是岗位职责与企业战略相结合，岗位职责是基础，战略是关键。在此，笔者还需要补充几句，许多企业选择考核指标，往往倾向于多而全，似乎不考核的指标，则容易造成员工对该项工作的忽视，因而考核时往往设置一大堆的指标，各指标的权重甚至少于5%，其实，如果指标选取过多，则容易造成考核没有针对性，并且，我们也知道，凡是权重低于5%的绩效指标，实际上考核时并没有多大意义，与其如此，不如在确定考核指标时，不选择过多指标，突出考核的针对性，以加强员工对重点工作的关注。一般来说，考核时，指标的数量不宜超过6个，笔者参与的项目中，我们都建议各岗位指标选取3-6个较为合适。当然，选取用于考核的指标，是公司要求的重点，但并不代表不选取作为考核的指标，就不需要员工重视，企业完全可以采用其他方式进行要求，例如通过制度或流程来规范员工工作等。 

 

 三、如何保证非量化指标的公平性？    在某个客户的绩效管理方案宣贯与培训会上，客户中有一位管理人员向我提出了这样一个问题，该问题是针对我们在绩效管理方案中增加了能力指标而提出的。他说，根据他以往的经验，他认为能力指标这种指标比较难以评价，因为该类指标本身属于定性指标，甚至可以说是“拍脑门”评出来的指标，所以，具体在评价时，往往考核者就是凭借其本人的主观印象而评价出来的分数。因此，他认为，这类指标评价时最大的问题，便是标准不一致，如果考核者习惯于打高分，则被考核者的指标得分便相对较高，如果考核者倾向于打低分，则必然造成被考核者分数较低的情况出现，所以，他认为能力指标虽然有必要设置，但是由于操作上存在问题，他不建议设置。对于他提出的这个问题，我认为其实并不难解决，可以通过以下步骤来解决：一、需要建立考核标准对于定性指标或是能力指标，由于评估无法量化，如果评分时没有标准，则考核者必然不清楚从哪些方面进行评分，则必将出现考核时的“拍脑门”，所以考核标准统一，是解决分数标准不统一的首要问题。一般来说，考核标准可以分为三级或五级，我在绩效指标的标准设计时，倾向于采用五级标准，分别是优秀、良好、合格、不合格、差，再根据该五级指标，针对具体的考核项目，可将该五级标准进一步细分，具体对不同级别的表现进行描述，以便考核者在考核时能够标准明确，同时也便于考核双方在绩效计划沟通时意见能够达成一致。二、打分时统一标准为了保证考核时标准一致，在具体考核评分时，人力资源部可以召集考核者对评分方法进行统一，可以具体选取部分岗位代表进行试评分，在评分操作几次之后，考核者则可以基本形成一致的评分标准。（这就类似于岗位评估，虽然采用同一套评分工具，如果评分时参与评分人员没有统一标准，可能也会造成评分结果的不一致，但如果在正式评分前进行试评分，评分者便容易统一标准。）三、部门负责人对考核分数进行一致化为了确保评分在最终一致，还可以通过部门负责人的把关来实现，对于部分非部门负责人直管人员，在通过其直接上级评分之后，部门负责人应该召集各评分人员，对下属进行再次评分，并做好评分时的协调一致，这样便可更加有效地保证评价时标准的一致性。四、强制正态分布所谓正态分布，实际上就是对部门内部人员进行排名，选出前几名与后几名，这种方式，则可以避免部门之间因为具体分数的不一致导致的评分不公平。所以，采取强制正态分布是解决部门之间的评分不一致问题的有效方法。通过以上步骤，实际上就可以解决评分过程中的不公平现象，所以，对于考核时需要定性评价的指标，企业不需要过于“避之不及”，因为有些指标，虽然可以量化考核，但实际上量化考核则失去了针对性，没有真正意义，设置为定性指标，才能考核该工作的重点，则完全可以设置为定性指标。另外，其实定性指标也可以转化为“定量指标”，也就是所谓的“定性指标的量化”，一般来说，就是将指标进行分解，可以分解为多个评价项目，对各项目赋予分值，并将各分值具体描述出来，在评分时，则针对不同项目的员工具体表现进行评分，再加总得出员工的实际得分。实际上，就是将两种方式的有效结合，即首先将员工的职责通过指标体现，再将指标通过计划的方式进行细分，便可达到既把握“大方向”，又抓住“小细节”的目标四、如何加强绩效管理的实施效果？对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。2.突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。3.目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。二、绩效实施阶段的关键问题绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键的问题，是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常表现，并实时与下属员工进行沟通，以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩效。不同的指标，采取的检查方式应不同。对于KPI指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录；而对于GS指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况；对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制，有针对性的对员工给予辅导。三、绩效考核阶段的关键问题如果实施阶段各类指标的日常记录较为完善，则考核的依据较为充足，考核便易于开展。对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。当然，KPI指标的结果统计，最关键是需要明确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即明确各部门KPI指标的具体数据来源，并可编制各部门指标统计清单，以明确各部门需要统计的指标数据，以便在考核过程中能够直接获得各相关人员各项指标数据。对于GS，也可根据其工作任务的实际完成情况进行相对较为客观的评价，一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。对于能力指标，由于其受主观因素的影响较大，因而如果仅为直接上级评价，容易受到主观判断的影响，因而一般采取直接上级/间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。四、绩效反馈阶段的关键问题绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。绩效反馈，最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整，这是绩效结果应用的最主要方式。然而，绩效反馈的方式还应该多元化，即不仅仅与薪酬挂钩，还可以采用其他形式的激励，例如可采取精神激励、评优等形式，以便让员工不仅在薪酬上，在精神上也得到激励，更有利于加强绩效对员工的影响，从而提升绩效管理的整体效果。

以上是绩效管理过程中不同阶段需重点关注的问题，实际上，企业在绩效管理的实际操作过程中还会遇到各类问题，其中管理人员的管理能力直接决定了绩效管理的效果，同时绩效管理文化也会对绩效管理产生直接的影响，因而绩效管理体系的实施效果受到多方面因素的影响，企业应当不断总结经验，一方面加强管理者与员工的绩效管理培训，另一方面不断加强绩效管理