qq三国木炭哪里打:[分享]绩效考核的几个实际操作问题(二)

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 22:23:59

[分享]绩效考核的几个实际操作问题(二)

 

五、我国企业应用平衡记分卡存在的问题?平衡计分卡理论自提出以来,在国内外得到了广泛的应用,许多成功的案例表明,平衡计分卡理论为企业战略与绩效管理提供了一套有效的工具和方法。平衡计分卡为企业的战略管理提供了一个有效的思路,其核心在于企业管理应当采用“平衡”的思路评估企业的经营过程,即对企业的评估应包含四个方面:财务、客户、内部运营及学习与成长,所谓“平衡”包括长短期目标的平衡、财务和非财务衡量方法的平衡、滞后和先行指标的平衡,以及外部和内部业绩的平衡等方面。我国众多企业在推广平衡计分卡理论,但是,实践表明,许多企业应用平衡计分卡的收效并不明显,究其原因,主要存在缺少企业高管层的支持以及对平衡计分卡的理解不足等原因,本文针对我国企业应用平衡计分卡存在的主要问题进行分析,以帮助企业走出平衡计分卡应用的误区。一、缺乏企业高层管理人员的支持企业管理人员往往认为平衡计分卡仅是一种绩效考核的工具,或者是绩效管理的工具,而不是一种战略管理的工具。所以,制定实施平衡计分卡大多是公司的人力资源管理部门,而不是公司的最高层。然而,平衡计分卡的指标是一系列内部逻辑相关的用于评价公司各个方面绩效的指标,它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的,只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以,如果让人力资源部门去制定和执行平衡计分卡,由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣,同时也难以正确的选择评价指标,所以,由人力资源部门实施平衡计分卡,其效果必然会大打折扣。而且,如果平衡计分卡的指标没有和战略挂钩,就会导致纵向不一致,这样,即使达到甚至超过了预定的目标,公司的整体绩效还是不能得到很大的改善;同时,如果设立指标的时候,跨部门之间缺少沟通,各部门经理各自为阵,就会造成横向失衡。曾经有一个公司的人力资源经理打电话向平衡计分卡的创始人卡普兰请教平衡计分卡的实施,当卡普兰得知是由该经理负责平衡计分卡的实施,而非公司高层管理人员时,卡普兰马上委婉的拒绝了。二、企业的远景、目标和战略不清晰很多公司认为企业战略就是企业今后若干年后将会达到的既定财务指标。这是一种对战略的误解。战略要处理的实际上是对公司未来发展潜在性机会和威胁。这是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化,主动利用机会、避开危机,求得快速发展。作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。只谈“目标层层分解”是不够的,这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述,显然没有摆脱考核为导向的思维模式。其实,建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。因为平衡计分卡的逻辑起点是公司战略,没有了战略,依据什么制定平衡计分卡?如何构造战略地理图?而且,很多公司只有短期目标(比如年度经营指标),并以这些短期经营目标作为平衡计分卡的财务指标。我们知道,平衡计分卡正是为了避免企业因追求短期目标而牺牲长期目标而应运而生的。忽视公司战略当然无法使平衡计分卡发挥功能,失败也是在所难免的。三、指标难以量化1)企业信息管理系统比较薄弱。由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱,很多公司可能只有财务管理系统,而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统,即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品,或上述系统使用的数据库不同,从而为全面实施平衡计分卡带来问题。事实上,因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统,它建立在其他管理软件的基础之上。将平衡计分卡落实到每一个员工身上时,需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。同时企业也要树立正确的认识,要在建立和完善平衡计分卡的过程中,不断完善数据系统,不能指望一蹴而就。2KPI的设计能力不足企业的KPI设计能力不足,企业管理工具不健全。KPI设计能力不足,主要是因为不理解每个KPI的含义,以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是,每个KPI选择都要非常谨慎———KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时,线性规划、模糊数学等方法都可以运用。3)内外部管理统计信息匮乏企业内部缺乏对以往数据的保存和分析,同时市场上又难以找到行业基准数据,这些都造成为平衡计分卡的指标设定量化标准的困难。四、企业的组织架构业务流程不支持平衡计分卡的使用在使用平衡计分卡的一些组织中,其组织架构存在问题。如权责不清,沟通不畅,定位不准;甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清,定位不准的情况下,要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况,显然是一件非常困难的事情。另外,还有的企业业务流程存在问题,比如流程管理部门具备的功能不完全,管理脱节等。前面已经提到,平衡计分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系,强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯,无疑会加大平衡计分卡的实施难度。五、企业内部对平衡计分卡的宣传沟通和培训不足。很多公司之所以不能使较好的使用平衡计分卡,是因为员工对平衡计分卡的认识不充分。而认识不充分的原因一部分是因为公司对平衡计分卡的宣传不足。平衡计分卡是实施战略的工具,需要全体员工的参与,并需要各个部门之间的密切配合。所以,只有一部分员工或部门理解平衡计分卡,或者员工和部门对平衡计分卡的理解参差不齐,对于实施平衡计分卡造成困难。以上所分析的我国企业平衡计分卡应用存在的主要问题,笔者认为,问题根源在于我国企业对平衡计分卡理论理解不够深入,对平衡计分卡的真实内涵和操作方法掌握不充分,因而出现了以上种种情况。所以,平衡计分卡的应用不是一个“依葫芦画瓢”的过程,在企业对该理论理解不清晰的情况下最后不要轻易运用,否则可能出现反作用,得不偿失。
六、企业应用平衡计分卡的条件在给国内某民营企业做咨询项目时,其人力资源总监提出是否用平衡计分卡建立绩效管理体系,我们给出的回答是,由于该公司的管理基础较为薄弱,其原本只是建立了一套基本的绩效考核制度,而管理人员绩效管理意识较弱,且绩效管理相关的工具和方法掌握较差,因此建议其绩效管理体系设计不宜过于复杂,指标不要过多,3-5个即可,同时加强考核指标相关的管理流程建设,并加强管理人员绩效管理方法的培训,在绩效管理基础体系建设完成后,再逐渐完善绩效管理体系。平衡计分卡作为一个优秀的战略和绩效管理工具,其理念可以很好地帮助企业制定并实施战略,并能加强绩效管理体系的实施,但是企业应用平衡计分卡,有着较为严格的要求,企业在没有很好地掌握平衡计分卡理念和操作方法的情况下,盲目实施平衡计分卡,便很容易走向失败,当前国内虽然许多企业都在应用平衡计分卡,但真正能够成功实施平衡计分卡的企业却很少,这主要是因为企业没有真正理解平衡计分卡。那么,平衡计分卡的应用究竟需要满足哪些条件,什么样的企业才能成功实施平衡计分卡呢?华夏伟思认为,企业在应用平衡计分卡之前,首先要解决几个问题,即需满足平衡计分卡应用的前提条件,具体如下:需解决的第一个问题是:本企业是否有战略?平衡计分卡的应用,必须是基于企业战略,只有明确了企业战略,企业才会有努力的方向,否则就是“低着头走路”,却不知道去往何方。很多企业的高管人员都自认为本企业有战略,其实很多时候,他们所理解的战略都只是销售目标,即公司近三年应完成多少销售任务。高管人员往往会将销售任务作为企业的发展战略,不断向员工进行宣传,使员工错误的认为销售任务就是企业战略,而正是这种行为,使得许多非销售人员认为,自己对销售任务的完成不能起到直接的作用,也就认为自己与企业战略毫无关系。其实战略绝不仅仅是销售目标。战略是根据公司竞争市场所作出的价值选择,也就是要明确公司如何最好地进行利用资源,从而在竞争市场中取得有利地位。因此,战略是通过一系列经营管理举措增强自身优势,使企业的资源利用变得更加有效。正确地理解战略,是企业制定战略的前提。需解决的第二个问题是:本企业的战略是否有效?很多企业的高管层认为,只要有战略就可以了,其所谓战略往往是一篇长达数十页的规划文件,而这些文件往往是高层通过若干天的规划会议之后,由会议记录人员记录、再经过加工而成的“会议摘要”,这对于企业的战略实施并没有多大的意义。有效地战略制定,应做到“过程复杂,结果简单”。所谓“过程复杂”,简单而言,需解决三个问题:在哪里?去哪里?怎么去?“在哪里”,就是要对公司目前所处的环境进行分析,掌握目前企业在竞争中所处的位置;“去哪里”,在了解了企业的竞争地位后,明确自己应该向什么方向发展才能够更加成功;“怎么去”,怎样才能实现公司的目标,需要哪些资源来帮助企业实现。有效的战略必须是有依据、有目标、可执行、可衡量的。所谓“结果简单”,战略制定出来如果是长篇大论,可能战略制定者能够理解,但无法让公司全员理解,而战略的执行需要公司全员执行,要让全员能够真正理解公司战略,明白公司到底想做什么,就必须用非常简洁的语言将战略描述清楚。最有效的方法,是用图形的方式表达,即战略图,这样便于员工理解和记忆。当员工充分理解并记住了公司战略时,战略就像是一盏指路明灯,使员工朝正确的方向努力。需解决的第三个问题是:本企业的高管层是否理解平衡计分卡?很多企业在引入平衡计分卡的过程中,往往认为它只是一个绩效管理工具,因而由人力资源部主导来推动平衡计分卡在企业中的实施,而人力资源部本身对平衡计分卡的理解就不到位,又怎么能使平衡计分卡的实施得以成功。平衡计分卡的应用是基于企业战略,并且是战略实施的有效工具,只有在高层真正理解平衡计分卡的基础上,并不断推动平衡计分卡在企业中的实施,才能使平衡计分卡充分与企业战略相结合,使战略实施更加可行。需解决的第四个问题是:本企业的文化是否适用平衡计分卡?平衡计分卡的实施需要相适应的企业文化来配合。平衡计分卡的成功实施,对全员变革意识的加强,各项流程的完善都是极大的挑战,这种变革对于企业的要求较高,而创新、开放的企业文化是实现企业变革的重要条件。如果企业缺乏创新精神,管理人员与员工不敢面对问题,不愿意接受企业的变化,又无法满足变革的要求,平衡计分卡的成功实施便无从谈起。所以,只有在员工普遍认同变革,并敢于面对流程的变化,要求的提升,才能满足平衡计分卡对企业文化的要求。


 七、我国企业应用平衡记分卡存在的问题?企业是有生命周期的,一般来说,目前比较通用的阶段划分是所谓“四阶段论”,即创立期、成长期、成熟期、衰退期,那么,各阶段究竟有什么特点呢,本文认为对企业生命周期各阶段的特点的分析,可借用平衡计分卡的思想来进行研究。BSC分为四个维度,但是每个维度都包含了多种指标,而对于企业发展的不同阶段,必然有一些重要的指标是可以贯穿于企业发展的每一个过程,因而本文重点选取一些可以始终用于衡量企业发展各阶段特点的指标来作为阶段特点分析的依据。一、企业生命周期各阶段特点研究因素   从四个方面进行研究:一是财务方面,包括销售增长率、现金收支比增长率、企业规模;二是客户方面,包括市场份额、客户获取率等;三是内部运营方面,包括企业创新能力指标、制度流程建设、生产经营绩效指标;四是学习与成长方面,员工素质能力指标、企业信息能力指标、企业文化指标。1.财务方面(1)销售增长率销售增长率反映企业销售水平,代表企业的盈利能力。不同阶段企业的销售明显不同:创业期企业收入销售增长率不高,但逐年呈上升趋势;成长期企业销售增长率较高,且逐年上升;成熟期销售增长率很低,增长很慢;衰退期增长率为负。(2)现金收支比增长率现金收支比反映企业现金收入与现金支出的比率。在创业期,现金收支比为负,但增长率为正;在成长期,现金收支比为正且逐年递增;成熟期的现金收支比为正,但不同年度变化不大;到了衰退期,现金收支比为正,但增长率为负。(3)企业规模企业规模在随企业生命周期顺序成倒U状。在创业期企业刚刚创立,往往规模很小;成长期企业的规模开始增大,成熟期时企业规模发展至最大,到了衰退期企业的规模开始变小,甚至萎缩。2.  客户方面(1)市场份额市场占有率是产品品牌竞争力的直接反映,是企业生存与盈利的基础。而市场占有增长率反映市场占有率的变动趋势。在不同阶段市场占有增长率的变动趋势与销售增长率的变动趋势相同。(2)客户获取率客户获取率是产品在销售市场上客户的获取比率,用于体现企业的销售能力。客户获取率是与产品的知名度密切相关,产品知名度越高,客户获取率则越高。一般而言,在创立期,产品知名度较低,客户获取率也低;而成长期,产品知名度提高,客户获取率也相应提高;成熟期企业由于受到来自各方的竞争,其产品销售趋于饱和,因而产品知名度无明显变化,客户获取率也无明显变化;而进入衰退期,企业的竞争力开始下降,产品知名度也受到了影响,企业的客户获取率开始下降。3.内部运营方面(1)企业创新能力在创业期,企业不断的开发新的业务种类,不断的尝试、淘汰,创新能力较强;在成长期业务种类创新就要少些,但有效的业务种类还是很多,企业还能保持一定的创新能力;在成熟期,基本停止多业务种类创新的活动,只有极少数经过验证了的有效营销方式,因而创新能力在下降;在衰退期,业务营销已经出现问题,但仍不会提出创新方案,因而创新能力较差。(2)企业制度流程建设企业制度与流程是用于衡量企业经营规范性的关键,一般包括制度流程完善度与职责明确度。① 制度流程完善度制度流程主要包括:人力资源制度、财务制度、管理制度、各项业务流程等。在不同的阶段制度流程的完善程度不同。一般说来,创业期企业没有规范的企业制度流程,但由于企业规模小,因而企业经营较为灵活;成长期企业开始建立规章制度,开始完善各项业务流程,企业规范性增强;成熟期企业有健全的规章制度,规范性最强;衰退期企业有规章制度,但很多已经过时,却无人来更新,企业的制度流程效率明显降低。② 职责明确度职责明确度是指公司员工职责分工是否明确划分。随企业生命周期由创业期到衰退期顺序其职责明确度由不明确到明确再到明确且分工详细,直至职责分工僵化。(3)生产经营绩效生产经营绩效指企业在生产经营方面的管理能力,包括生产管理、质量管理、售后服务等。一般而言,企业在创立期,由于各项制度不够完善,往往生产管理能力弱,产品质量合格率较低,售后服务较差;而成长期,企业的制度流程开始完善,因而生产管理、质量管理、售后服务都有明显提高;成熟期,制度流程较为规范,企业各方面业务的运作都严格遵守企业的制度流程,因而生产管理、质量管理、售后服务等方面都较为规范;而衰退期企业由于创新能力不足,没有在生产经营方式上进行创新,因而制度流程开始出现僵化,企业的生产管理、质量管理与售后服务都开始落后于竞争对手,因而生产经营绩效也开始下降。4.学习与成长方面(1)员工素质能力员工素质能力是用于衡量企业员工的能力状况,从而体现企业整体能力状况的关键指标。一般而言,员工素质能力也呈现这样的发展过程:创立期,员工素质能力较弱,一般上倚靠企业主个人的能力维持企业的发展;而成长期,员工素质能力有普遍提高,已经不是单独依赖某几个“创业英雄”来维持企业的业务运转,更多是倚靠员工集体的力量;进入成熟期,企业的员工能力管理体系较为健全,员工能力处于规范管理的阶段,因而素质能力较强;而衰退期,员工的素质能力开始无法满足市场需求,呈现出整体下降的趋势。(2)企业信息管理能力企业信息管理能力指企业对内外部信息的管理能力,以保证企业经营活动的科学性。一般而言,企业的信息管理能力随着企业的发展将经历这样的过程:创立期的企业信息管理弱,内外部信息都基本上依赖于较为简单的信息管理手段,使用通用或常用的计算机软件,较少开发、使用专业的信息管理软件;而成长期企业开始进行信息管理系统的开发,使用较为专业的信息系统;而成熟期企业,为了适应企业各项制度流程的运作,必须使用先进的信息系统,以保证业务的高效运转;衰退期企业在信息系统方面的投入开始下降,信息管理能力也开始下降。(3)企业文化这里的企业文化包括很多,有凝聚力和冒险精神、组织活力及决策方式等。① 凝聚力和冒险精神在创业期企业的凝聚力很强,也具有冒险精神;在成长期企业的凝聚力一般还是很强,但人与人之间已不像创业期那样,彼此之间没有一点猜忌,这时企业开始有了一定的成就,感觉整个世界都在脚下无所不能,显然是风险偏好型;在成熟期,企业凝聚力开始消失,尤其是最初参与创业的管理者们之间开始相互猜忌,彼此不信任,冒险精神也在消退;在衰退期,企业凝聚力已经没有,更没有冒险精神。② 组织活力这是一个定性标准,是阶段划分很重要的一个标准。在创业期,企业最有活力,随着各阶段的推移企业活力减退,直至在衰退期消失。③决策方式企业在不同阶段决策方式是明显不同。在创业期,决策是非程序化的,可能是创业者的一句话就是一个大的决策;在成长期,决策开始程序化,有策划、有论证;在成熟期,决策是绝对程序化的,而且是经过谨慎详实论证才决策的;在衰退期,决策也是程序化但已经是形式上的论证,走过场。二、企业生命周期各阶段的具体特点1. 创业期企业刚刚诞生,规模小,实力弱,组织结构简单且不规范,但运行灵活,大多是凭借技术或创新经营单一产品打开生产、销售市场。企业所占有的市场份额小,风险大;企业员工受创业理念的激励,极具开拓进取精神;消费需求的转移,行业技术的发展,替代品的出现及竞争对手的模仿等都有可能淘汰原有产品,使企业易遭受灭顶之灾。处于初创期企业,投资活动现金净流量多呈现负数。主要是由于企业建造厂房、购置设备、开发新产品、开拓市场等。产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,销售费用较高;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。2. 成长期成长期是企业开始由小到大、由弱到强的时期。经过创业阶段的发展,企业主导产品的市场份额扩大,有了一定的资金积累,企业之间纷纷通过并购迅速打开市场空间,实现快速扩张,企业规模急剧膨胀,人事安排频繁,管理和组织结构开始复杂化,制度在不断完善。企业已具有一定的规模,企业的产品己经打入市场,逐步在目标市场上有一定知名度,客户获取率提高,产品的销售数量呈现稳步上升态势;生产工艺及设备逐渐成熟配套,可以组织成批或大批生产,产品成本显著下降;随着产量或销量的迅速增加,企业转亏为盈,利润迅速上升;企业拥有一些较为有效的业务种类来占据市场,因而业务种类创新变少,但是还能保持一定的创新能力。由于成长期企业增长速度较快,规模经济开始产生作用,企业具有一定经济实力和抵御市场风浪的能力,具备了持续发展的基础。3. 成熟期企业坚持度过了成长期,就会进入成长速度趋缓,但利润率急增的收获时期,即成熟期。这一阶段的主要特点是:市场趋于饱和,销售量达到最高;大批生产,成本低,利润达到最高点;伴随着很多同类产品进入市场,市场竞争十分激烈;成熟的后期,销售额比较平稳,甚至趋于下降,并且该产品已经基本普及,可能出现性能更佳的新产品,预示着衰退期即将来临。在成熟期后期,由于原有业务己经不能获得所期望的成长空间和绩效,追求持续成长的企业,一般会在原有业务领域外寻求新的增长点,利用获取的丰厚利润和自身的优势资源投入到新的业务领域,开展多元化经营,以获得更大的增长。4. 衰退期企业产品逐渐被市场上其它产品所替代:除少数品牌产品外,大多数产品销量下降,市场竞争突出的表现为价格竞争,市场价格不断下降。然而,相对于生物的“自然生命”而言,企业是一个人造系统,它同生物体又有所区别,企业可以根据内外环境的变化进行相应的变革,从而避免衰退和死亡。5. 各阶段特点汇总根据以上分析,结合平衡计分卡的研究因素,可将企业生命周期各阶段的特点归结如下:

企业发展阶段 特点 财务 客户 内部运营 学习与成长 创立期 企业规模小,销售增长率较低,现金收支比为负,生产成本较高,销售费用较高,利润较低,企业财务表现为亏损 市场份额较低、客户获取率较低,客户对产品认知度低 企业创新能力强;组织结构简单,但制度流程不规范,运行较灵活,生产经营绩效较低 员工能力较弱,企业信息管理较为原始,但员工极具开拓精神,凝聚力与冒险精神强,组织充满活力,依赖于创业者决策 成长期 企业规模开始变大,销售增长率较高,现金收支比为正且逐年递增,生产成本开始降低,利润增加,企业转亏为盈 市场份额增大,客户对产品有一定认知度,客户获取率逐年增加 企业还能保持一定的创新能力;管理与组织结构开始复杂,制度流程开始完善,生产经营绩效有明显提高 员工能力随着企业的发展有明显提高,企业信息管理能力提高,员工凝聚力能够保持但略有减少,组织活力下降,决策程序化 成熟期 企业规模增至最大,销售增长率增至开始变缓,生产成本较低,利润较大,企业盈利较高 市场份额增至最高,但竞争加剧,客户获取率趋于稳定,但成熟期后期,市场份额与客户获取率开始出现下降趋势 企业创新能力下降,管理与组织结构复杂、规范,制度流程规范性较强,生产经营绩效较高 员工能力较强,企业信息管理有科学、先进,员工凝聚力开始消失,活力减退,决策程序化强 衰退期 企业规模开始出现萎缩,销售增长率开始下降,竞争压力巨大,企业盈利下降、缩水 市场份额开始下降,客户获取率明显下降 企业创新能力差,组织结构臃肿,制度流程僵化,生产经营绩效下降 员工能力下降,企业信息管理能力也下降,级别没有凝聚力,活力较差,决策程序化,走过场

。0 我顶!