先花一亿元担保额度:盛和塾：一群企业的挣扎与纠结

文/《商界》记者 谭 佳

作为亚洲经营之圣，稻盛和夫无疑也是中国企业所热捧的对象之一。盛和塾这个组织的身上，代表着一种理念与一群企业的挣扎与纠结。

这是一个缺乏信仰的时代，这又是一个充斥着太多信仰的时代。曾经，西方企业是我们的标杆和偶像，无论是通用、福特、微软的经营方法，还是卡耐基、杰克?韦尔奇、德鲁克的管理理念，我们都如数家珍；东方邻国也是我们经营学习的楷模，以至于在很多中国企业身上，都能找到丰田、松下的影子；而从国学身上，各类研究在商业中的应用更是大行其道……东西方商业文化的不断交织、碰撞与搏杀，造成了中国企业多年以来面临的迷茫。

是的，我们一直在学习，却找不到一个真正解决我们困惑的方法。事实上，也根本不存在这样的东西，可以解决每一个企业的所有困境。所以问题的关键不在于我们学什么，而是，我们怎么学。

作为亚洲经营之圣，稻盛和夫无疑也是中国企业所热捧的对象之一。盛和塾这个公益性学习团体身上，代表着一种理念与一群企业的挣扎与纠结。

稻盛的背后

我们接触到盛和塾这个组织，源于一个人——周圣军。在《商界》杂志每月举行的企业管理沙龙上，无论我们谈论的是如今宏观经济的困境，还是企业经营中的难言之隐，周圣军总是表现出异于他人的超然与淡定，并始终强调着同一个人的理念——稻盛和夫。

周圣军的另一个身份，是盛和塾重庆分塾发起人。盛和塾原名“盛友塾”，1983年，日本京都一部分青年企业家希望稻盛和夫先生向他们传授其经营知识和思想，而自发成立的一种非营利性组织。2010年，稻盛和夫出资与曹岫云等几位中国企业家一同发起、创办了稻盛和夫（北京）管理有限公司。随后，稻盛和夫经营研究中心，即盛和塾，开始在中国部分省市逐渐落地。

据周圣军介绍，重庆分塾每周组织一次塾友小组活动（会员之间互称“塾友”，稻盛和夫称会员为“塾生”），以走进企业考察或学习报告小组的形式，反省在企业管理中遇到的问题，分享学习稻盛哲学的心得体会。最近一年来，重庆分塾先后组织了走进海底捞、走进东方鑫源、走进宗申等知名企业考察活动，还举办了闭关学习会和走进高校的企业家报告会。

提起这些活动，身为外地人的周圣军很是自豪，“以前参加同乡会，大家比的是谁办的企业大，谁又赚了多少钱，如今，我们讨论的是为什么要办企业。”令周圣军自豪的还不止这些，“所有活动都是我们自己跑资源，自行筹措经费以公益的形式做的”。

类似的活动在各地盛和塾不胜枚举。在民营经济发达的沿海地区，大批企业家以塾友之名聚在一起，共诉企业经营的困境，交流在经营中的彷徨、反复和矛盾，甚至还时常讨论“作为人何谓正确”这样看上去很“虚”的话题。

以稻盛先生在中国的知名度，以及中国企业家的学习热情，我们并不惊异盛和塾在国内的影响力。我们关心的是，这个组织究竟会给中国企业带来多少实际的改变。

中国人要做什么样的企业

作为中国经济改革和市场转型阶段的探索者，中国企业家身上集中了太多的矛盾：一方面，他们是这个时代最勇敢、最精明的人群，创造了大量的财富；另一方面，在混沌的规则与权责之中，他们又常常找不到财富之外的方向。

环抱着巨大财富，企业家的内心却被同样巨大的不安全感和失落感所包围。对此，郎咸平曾总结道：“大多草根企业家太浮躁，太少的企业家能够前进。”

刘朗经营着一家不错的机械制造企业，员工有数百人，企业利润也还可观。相比生活枯燥乏味的老板，刘朗的业余生活可谓相当丰富，九型人格课程、NLP教练技术班、总裁班……市面上说得出来的企业管理班，刘朗差不多都去过，但每种理论只给刘朗带来一时新鲜，“实际操作起来都不上手”，心里最根本的困惑没有得到解答。

前不久，刘郎去沿海考察业内行情，顺道拜访一位在总裁班认识的朋友。出了机场，刘朗就看见朋友开着一辆崭新的奥迪车等候一旁，上车后，朋友还热情地带他去自己新买的别墅参观，原本怀着叙旧心情的刘朗，心情一下凉了一半，路上也没怎么说话。

朋友见此，以为是招呼不周，吃晚饭时又找来几位经销商一起热闹下。几轮推杯换盏后，尽地主之谊的朋友明显话多起来，“我们企业今年赚了一个多亿，我换车、换房，全部都换新的了”。一听这话，作陪的经销商哪还坐得住，赶紧向他请教如何才能办好企业，而刘朗这位朋友也很大方，“下一步，我们将在企业中制定绩效考核，要规范企业制度……”

经销商离开后，席间一言不发的刘朗站起来，指着朋友微醺的脸，说，“你在做些什么我还不清楚？不就是生产冒牌零件赚钱嘛，你把那些伪劣产品卖出去，难道就没有一点罪恶感吗？你赚了那么多钱，你手下的高管连几万元的车都买不起，你去问问他们，有谁真心愿意跟着你这样一个人，去闯荡一番事业？”

然而，“没加入盛和塾以前，跟朋友们喝酒吃饭，通常大家谈论的就是去哪里买大房子，换一部什么牌子的新车，企业下一步要赚多少钱，互相攀比着自己的欲望。一旦目标没能实现，就躺床上翻来覆去地睡不着。”现在，刘朗感觉已经不能适应这样的生活，“但对于我的规劝，又有几个老板听得进去呢？”

“我们追求财富，追求名利，却连最基本的、从小就学的道理都忘记了。稻盛哲学在教我们‘回到原点’，重新补修如何做人。”稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事郭弘波告诉《商界》记者，“要想改变整个中国企业界的浮躁，只有先从企业家的改变做起，企业家改变了，企业才会有所改变。”

海底捞你学不学得会

尽管海底捞的老板张勇并非盛和塾的会员，但在盛和塾塾友眼里，海底捞的经营之道、企业内部文化都与稻盛和夫提倡的经营哲学有着“异曲同工之妙”。于是，走进海底捞学习参观是各地盛和塾举办的活动之一。

跟随重庆盛和塾去海底捞参观后，重庆恒动事业有限公司董事长梁国秀决定做点什么。然而，怎么做？这位征战商场十几载的女当家被难住了。直到六月份，看着自己的孩子回家过暑假，梁国秀一下子知道该做什么了。说干就干，梁国秀和当教师的先生一番商量，决定把厂里的农民工子女召集在一起，辅导他们学习。

一开始，梁国秀不知道自己这么做对不对，但在丈夫的支持下，“我们教小一点的孩子学写字，辅导大一点的孩子写作文”，后来还组织孩子们参观企业，体会父母工作的艰辛。结果，“孩子们回家以后，给父母熬粥，替劳累一天的父母打水洗脚”，一些孩子还写了感恩父母的小作文，“很多为人父母的职工都感动得落泪。”那段时间，员工干活更带劲儿了，梁国秀的心中也时常回荡着一种莫名的幸福。而这种效果，显然不是给员工涨点工资就能达到的。

然而，梁国秀的情况也只是少数，因为每家企业的员工素质不同，企业所处的行业不同，员工对老板的理解更是不同。认为老板是在“作秀”、“多此一举”、“不如发多点工资更实惠”的声音，同样不在少数。

类似的，在周圣军的企业中，80后员工是主力军，“这批年轻人富有朝气，也有自己的想法。”那怎么去跟他们普及稻盛哲学，怎样去关怀他们呢？

据周圣军观察，这批80后员工身上有一个特点——习惯迟到。而这也是任何企业都存在的老大难问题。稻盛能不能解决这个问题？

“员工上班也不容易，辛苦一个月挣的工资，你要扣的话，就扣吧，扣完了，人也走了，好在，这些年轻人正处于人生的奋斗期，他们没有成家立业的压力，他们最想要的是工作上的发展和肯定。”周圣军认为，不能用金钱去奖惩员工，而是发自内心的去帮助他们扭转观念。

于是，周圣军颁布了一个奇怪的规定：迟到罚站，一年内迟到三次及以上者，该年内不能晋升。将迟到和晋升制度挂钩后，其效果远超出周圣军原本的预期，“所有员工都拥护这条规定，彼此互相监督、互相促进，”更出乎周圣军意料的是，“这个规定连员工的父母都认可。”

在塾友们看来，这很符合稻盛哲学所倡导的“自利利他”精神，“稻盛哲学提倡对员工好，并不是说要不断满足员工的需求，要分给员工多少股份，加多少工资。稻盛哲学讲的是培养人，通过对员工不断培训，感化他们，教会他们真正做人的道理。中国企业就喜欢通过不断加薪去满足员工，激励员工，但人的私欲是没有止境的，企业还是管不好，这也是国内企业与稻盛和夫领导的企业的差别。”

利益与理想的距离

从去年9月开始，阳光100这家房地产企业也在学稻盛哲学，而且不仅仅是停留在学习稻盛经营哲学的理念阶段。他们是中国第一个“做数学”的先行者——在企业内部开展阿米巴经营。

“做企业做到一定规模之后，我一直在想如何克服两个问题。第一，如何先把企业做好，然后再做大，或者说好企业的标准是什么；第二，如何把一个企业先做简单了，然后再做大。这两个问题一直在困惑着我。”与此同时，董事长易小迪还发现，在企业规范化的同时，企业的效率并没有得到明显的改善，管理虽然规范了，流程却越来越复杂，员工的工作积极性被压抑了。

接触了稻盛哲学和阿米巴经营哲学后，易小迪在企业内部导入了阿米巴经营模式。在稻盛哲学中被称为“阿米巴”的经营小组在阳光100叫做UTF。一位负责人介绍，“UTF之间，按市场化关系进行运作，上下游之间实行严格验收。”

例如，以前施工部门在建完房子以后，问题都留给了客服部门，而现在则不同，不同的UTF之间变成了市场关系，如果客服UTF不对施工进行严格验收，剩下的问题，就到了客服UTF内部，因为每个UTF都是进行独立核算，这样就会直接影响其效益。这种关系，同样存在其他UTF之间。此外，各个UTF都要作为独立经营体，进行独立核算。这样一来，每个员工都可以一目了然掌握所有部门的经营情况，并准确、迅速地作出经营判断，员工的工作积极性也得到极大提高。

阿米巴经营在阳光100推广一年，但是，“现在看来，还只是开了一个头，前面还有更长的路要走。现在的情况是，普通员工的积极性很高，但部分高管一时还不能理解和适应。”一位阳光100的管理者表示。

针对阳光100的阿米巴经营现状，郭红波表示，“严格地执行阿米巴经营并不是一件容易的事，目前国内企业在试行阿米巴经营上，与日本纯粹的阿米巴，主要存在两点差距：第一，目的上，纯粹的阿米巴经营，是为了培养经营者，调动员工积极性，而国内，目前还主要把数字化经营放在第一位；第二，在结果的使用上，国内会将经营成果与员工收入直接挂钩，而纯粹的阿米巴经营，是反对这一点的。而且，在日本引入阿米巴经营的企业中，真正能够达到京瓷一样的阿米巴经营，只有20%的企业能做到。”

事实上，先不说接受阿米巴经营，能真正接受稻盛哲学的企业家也并非我们先前想象的那么多。据周圣军介绍，“为了扩大影响力，重庆分塾一直在找一位德高望重的企业家出任重庆盛和塾理事长。很多企业家在了解稻盛哲学后都表示高度认可，邀请他们参与进来时，他们却说，‘这个要做起来真难啊！’”在小组聚会中，大家不谈业务，谈的是如何用稻盛哲学修为自己，怎样自利利他，员工需要些什么。在一些企业家看来，这也是不可思议的，“很多人进来晃一圈，发现捞不到一条鱼，人家自然就不来了。”还有一些企业家则认为，花精力来普及这些“道”，还不如实实在在干好自己的企业抓经营。

对盛和塾和周圣军们来说，要想在中国传播稻盛哲学，任重而道远。

我们需要一个答案

这是一个迷茫、人人都不知道自己到底该追求什么的时代，我们需要被引领。

为了找到填补心里的空白，企业家们到处找“十全大补汤”来喝，能“治病”的却寥寥无几。东方鑫源控股副总裁汤献华给记者举例，“曾经我们学某国内知名企业的管理，规定员工离职后绝不再用，不论你多优秀”，可这并没达到减少流失率的目的。相反，员工流失率还跟以前一样，而且“培养一名熟手出来，怎么都得几年。”不仅如此，“现在的年轻人，多给200块工资都可以立马跳槽，企业之前对他的培养都是替别人做嫁妆。”

兜兜转转了那么久之后，中国企业家选择了稻盛哲学。但稻盛哲学就是挽救中国企业家的最后良方吗？

广东盛和塾副理事长李锦恭的一段话，也许更能说明稻盛哲学在中国面临的困境：“观现在，日本企业家和中国企业家的不同之处在于：中国企业家像个儿童，看到什么好玩就玩什么，看到什么热就去学什么，学完用一阵子，感觉没什么效果，就丢掉了，再去寻找新的玩具；日本企业家则像一个成人，认准了一套理论，就坚定地去实践，不断精进，如果没有产生效果，就反省自己实践得是否到位，踏踏实实地经营。中国人缺少的就是这种持续精进和坚定不移的意志，总想找捷径，捷径往往是找不到的。”

此外，稻盛经营哲学能否普及全行业？适用于处于何种发展阶段的企业？一切的一切，还需要时间来解答。正如周圣军所说，“员工需要时间去理解老板的出发点；而我们老板，也需要以身作则来证明自己，证明这种理念能让企业获得持续盈利和持续发展的能力，这样才能具有说服力。”