so fresh贝贝百度云:麦当劳的制胜之道

财富——吉姆·斯金纳，麦当劳CEO，正在视察位于美国伊利诺伊州奥克布鲁克镇的一家麦当劳门店的厨房，与他一起的还有负责财务报告的严厉的视察者们。正如他讲解的一样，他极其详细的检查了“脆薯饼”，麦当劳在几年前开始实施的这一惯例；同时他还告诫我不要触摸任何东西。他还说：“除非是你很希望得到这份工作，毕竟，麦当劳是当今为数不多的能雇人的地方。”

斯金纳不是一个“好为人师”的领导者。他只关注于麦当劳的效率和执行力，包括全球范围内33000家门店以及庞大、繁杂的支持系统，由此为其金色拱门之黄金时代增色。自从他2004年接任CEO，当年他66岁，麦当劳以每年5%的增长率递增，去年麦当劳收入跃升至240亿美元。同店销售额，在他7年任期里，每年都有增长；与此同时，其股票也已回升超过250%，即便是在早八月股市暴跌期间，那时标普500指数仅为16%。

如果最近你没到过麦当劳，你可能认为，这是麦当劳因为美国及世界在经济泥潭苦于挣扎而成为受益者的原因，因为那些不得不节衣缩食的消费者蜂拥至低廉的快餐馆而不是那些坐下来的正餐馆。但是即便麦当劳具有这一印象深刻特征，用于那些挺过目前危机的人们。斯金纳还寻找其他一些方式吸引那些新用餐者，在维系那些巨无霸和炸薯条食客爱好者的同时。在当下，除了汉堡和奶昔外，你还可以漫步于麦当劳品尝快餐卷、果昔或者是正宗拿铁（因没有去星巴克而懊悔），所有这些在每个地区销售都很好。去年，平均每个店的销售额已从04年的160万美元跃升至当今的240万美元。

现在想想如何才是正确的去完成这种全球性的转变：测试厨房需要成功的食谱（而不是更多的麦当劳披萨），公司必须列明那些能胜任大订单的供货商，员工应培训成能够准备出新菜品，还有营销者应该想法设法卖出——同时，所有这些都应挡开食品警察，那些没有功劳，反而纠缠于食品价格与营养价值。麦当劳是幸运的，斯金纳是一位操作专家，使餐饮巨人变成一个运转如新的机器，坚持于规划和责任——即便是薯脆饼也要检查。瑞银分析师大卫·

帕默说：“麦当劳拥有一位执行天才”。这也就是财富把斯金纳列为“我们的第一梦幻执行官团队”首位，这一团队是由全明星顶级执行官组成。

但是，几乎所有的麦当劳员工都没想到，这位腼腆的美国中西部人，连大学都没毕业的人会成为他们的CEO。“我过去一直都是在跑龙套，没人想过会这样，‘把那个小个子从爱荷华的达文波特调出来。’”5英尺6英寸【译者注：身高】的斯金纳很少在采访中谈论自己。他从配角到主演的过渡是在04年，那一年有个悲剧性的事件：前任CEO吉姆坎塔卢坡死于心脏病，更不幸的是，坎塔卢坡的继任者查理贝尔在任职7月后查出患有癌症，再次辞职。查理于2005年不幸离世。

但斯金纳对于自己的领导才能一直都很自信，仿佛他之前跑龙套都是为他的一举成名做铺垫一样。他的员工及分析师都说他一直被顾客满意的热情所指引，即便是在有损他的观点和偏好的时候。几年前，公司进行了一场对咖啡杯盖深入的调查，并设计出了一款顾客喜欢的式样。但当时的斯金纳恰巧喝了许多咖啡，确实不喜欢。斯金纳有了自己的点子，而不是不领大家的情：他把原来的盖子放在手里遮住。

从厨房做起

在后台工作6个月后，他离开爱荷华当了海军，在中途岛号和欧立斯康尼号航母服役。（他曾短暂的与欧立斯康尼号的老兵约翰麦凯恩碰过几次面。）近10年的军旅生涯，在高度自律和执行力的环境下，在他身上打上了深深的烙印，而成就了经典的斯金纳。在他服役的最后一年，他认识了他未来的妻子凯斯林；直至42年后，当他们决定定居时，她们才结婚。在他一位海军伙计的怂恿下，他应聘了麦当劳的餐厅培训经理一职。

斯金纳曾获得过麦当劳忠诚员工称号，他总是做自己的工作却从不炫耀。丹尼斯赫尼坤直到2010年一直担任麦当劳欧洲事务主管，说未来的麦当劳的领导者将会有个绰号“忘记吃晚餐的吉姆”。因为他一旦工作完成后，他总是在酒店里安静的吃饭，而不是抛头露面的参加商务晚宴。赫尼坤说：“一些人过分自尊，以至于在不必要的情况下也要让自己被看到；而吉姆不是这样。”赫尼坤现在是雅高酒店经营CEO。几位前任主管评价斯金纳从不忍耐官僚作风的含糊对话；其中一位还暗示他是一个“鸡蛋里面挑骨头的人”（不是说他没有幽默，而是他很滑稽）。问他最喜欢的电视剧好汉两个半时，他会告诉你他的想法就是如何把阿什顿·库彻尔写进剧本里的。

他证明是有远见的，回眸他的执行情况，即便是他不同意其他主管的策略。克莱尔巴伯沃斯基，曾为麦当劳工作长达30年之久，记起当时是北加利福尼亚区的经理，去拜访了一位很难相处的特许经营者，并且他的经营方式与公司的不一致，（对于今天而言，麦当劳都由独立的业主经营。）还有，他从不系领结，在当时这是特许经营者的标准着装。斯金纳是她的老板，经过参观各方，讨论各方议题后。“当时由于一些原因，我避过了领结的事，这是很无所谓的事。”巴伯沃斯基说。斯金纳没有阻止她，而是转向那位特许经营者，问他带上领结是多难的事吗？“随后，晚上吉姆带我去参加晚宴，是他喜欢的，是吗？仅是领结的问题吗？”

1992年，麦当劳提升斯金纳负责国际业务，将巨无霸和炸土豆条带到60个新市场，包括欧洲，非洲和中东地区。到他负责国内事务时，他已到全世界的任何一个地区工作过了。

2002年斯金纳重返美国事务，当时麦当劳好景不再。公司痴迷于迅速扩张，2001年，平均每天就开了3家店。食物和服务质量都出现了下降，导致股价和利润出现恶化的情况。长期以来，麦当劳大佬吉姆坎塔卢坡出现了退休的迹象但仍经营公司，还提拔斯金纳为副主席。新的管理团队开始执行从头来自查策略——成功计划——专注于原有门店销售增长而不是新开门店。

2004年4月，坎塔卢坡和他的管理团队旅行到奥兰多参加公司股东会议。在当天早上时分，坎塔卢坡在准备发表了整改成功的演讲时，因心脏病突发在斯金纳隔壁房间辞世。与此同时，董事会提名年轻的、魅力四射的查理贝尔为此公司的新领袖，但不到一个月后，贝尔被诊断出患有结肠癌。正当公司因恢复而首次乐观之时，他们已经来到11月。前任麦当劳执行官马茨莱德户森说“我们陷入一个魔咒当中，我们失去了吉姆，现在查理又病了，我们比之前管理的都好。真是一个噩梦。”

董事会看到了已经60岁的斯金纳，在这家公司最脆弱的时候，他成为了公司CEO。巴伯沃斯基说，“至少就我看来，原本就是吉姆适合这一职位。”对于外界而言，斯金纳不为人所知，他做的贡献总是第二位的。他说“一个好的二号人物不会抢去老板的权威，他们不愿意试图从他身上获得信任。”

与其用一种新方法去摇动本已不稳的公司，还不如没有学历的斯金纳连贯其平台的一致性，强调领导者的改变并不意味着策略的改变。在耶鲁管理学院上，杰弗里 索尼费尔德说，“他知道没有必要让公司因为他而改变形象，他不必注入他个人的成分。”

让数据持续增长

在斯金纳的领导下，麦当劳已经如此成功以至于可以挑战为数不多的几个公司，比如沃尔玛。你是如何持续成长直至成为一头巨兽？每天有来自118个国家（波斯尼亚刚刚进入名单）的6400万人在其店里吃饭，使其收入在星巴克、KFC、必胜客和塔可钟的竞争中拔得头筹。从2008到2010年间，据Technomic研究数据表明，麦当劳占全美快餐和快餐休闲销售额的90%。

每月公司的同店销售额都有增长，尽管每年都变得更艰难。

事实上，快餐作为一种循环业务，使得麦当劳的数据表格令人印象深刻。但是斯金纳不认为麦当劳应当经历每个经济周期，比如萧条期和鼎盛期。他总是告诉股东和分析师，公司的成功不取决于消费者的降级消费。当消费者有更多消费意愿时，她们会选择麦当劳。

吸引消费者买的更多同时也要更经常，在斯金纳的带领下麦当劳已经将其快餐称作“平台”而不是一招制敌的奇迹。（鸡肉是平台，而麦乐鸡就是产品。）麦咖啡，麦当劳将咖啡和冰沙

作为卖点，为每个店增加了12500美元的收入，也是公司35年来最大的产品产销。正当麦当劳已将之前的重大失败抛之脑后之时（曾经尝试过新产品麦克莱恩以及Arch Deluxe），顾客已认可其扩大经营范围，大家在其菜单上根本就没有见过，比如燕麦片。正是基于其分布于全球范围，使得麦当劳能获得更多的创新点子。麦咖啡起源于澳大利亚，以及现在的Chicken McBites，和另外的一种澳洲餐，正在美国测试。

尽管菜单上已经有超过100种的食品，斯金纳可能比麦当劳任何一位，都想重返从未错失过公司的根本——汉堡包。上世纪90年代晚期及本世纪初期，麦当劳开始瞄准品牌，比如Chipotle。这些投资使公司的经营范围多样化，但是却从未导致过盈利。斯金纳成为CEO后，他将这些业务全盘售出，以使公司集中精力于核心事务。“因为你善于做汉堡，你就想做披萨，租车或者IT业务以及卖你熟悉的商品”前任主管赫尼坤说，“吉姆总是那个让我们重回做汉堡却有大不同的人。这有用吗？如果没用，忘了吧。”

今天的麦当劳更清楚地知道如何规划什么该做，什么不该做。用来约束斯金纳的文件已经形成。每个新产品成为顾客的新餐品，都要经过一系列严苛的商务论证，检测其盈利率，资本投资额，以及如何推广成全民食品。麦当劳目前有大约40个新产品还在测试中，比如Angus Burger历经4年，一举成名。当产品满足公司商务案例后将有90%的可能风靡全国。在测试阶段，公司甚至会尝试在市场以不同定价而确保新品会增加销售额而不是从原有产品中拿走份额。

麦当劳的购买动力

以快餐卷为例，出现于精选鸡肉销售处于停滞期之时。麦当劳的执行总厨，供货商及特许经销商聚集到总部谋划如何提升脆丝鸡销售。在总厨、食品专家、供货商、菜单管理团队以及广告商权衡后决定为产品定价，快餐卷必须要通过150-200人的顾客品尝。然后进入4到6周的实际测试阶段，在少数餐厅里测试看是否需要在人员设置和设备上做出改变。麦当劳已经熟练掌握了小点心的制作，但是与快餐卷一起，菜单发展团队需要在玉米粉圆饼上做大量的工作。那种包装适合？给顾客时什么温度最合适？圆饼在多少量时柔软度最好？

在主管们长达18个月的讨论之后，快餐卷在06年上市。这是这家公司最快新品投产的了。它也代表了麦当劳已经加大了研发新产品的力度：填补菜单价点空白，为顾客提供更多新品讯息使他们能再次光临。整个过程帮助麦当劳意识到快餐市场的潜能——正餐之间的快餐日益增长的份额——同时也改变了正餐时间所引发的交通拥堵情况。产品组用同样的快餐卷和玉米圆饼配方创造出早餐新品McSkillet Burrito。两种产品用相同的玉米圆饼，所以厨房就不会因为掺加其他配料而感到困惑了。

斯金纳喜欢新品能接连不断的出现，但是他说，在麦当劳历史上以此观点的话，另一个大爆发就不可能出现了。目前出现的是规模和执行力的增长。还有经营热情，发展成一种策略，体现在专注于门店。无论何时只要职员出差，都要去当地的门店。罗比霍夫曼是北方食品公司的总裁，是麦当劳的供货商同时还是斯金纳30年的好友，说无论他们一起去哪，斯金纳总是强迫他停下来去最近的麦当劳喝咖啡，他会在随后半个小时与店员聊天，当然是在他拿到他支持咖啡杯盖之后。

斯金纳知道餐厅是唯一的收银台铃响的地方。总部可以随便烹制出一个新观念，但是如果它过分指责厨房，产品不会好的。这使得他不能总是令自己喜欢他的财务主管，他经常说“我想要提醒你，挣钱要比数钱困难很多！”有一次公司提出让三明治出现在菜单上，经营杀手？员工不会在55-60秒内完成。“我们谈论好客，友情，但是我们生活在一个加速的世界”斯金纳说。麦当劳的顾客在汽车穿梭餐厅是不愿意和你摆龙门阵的，他们也不愿意为火鸡三明治多等2分钟。

不要害怕二号人物

这种推动人才发展实施计划也可能是斯金纳对这个公司最大的遗产了，仅美国就有70万雇员，在4月的“国家雇佣日”就有62000人参加了狂欢。他要求每个主管至少培养出两位潜在的接任者，一个是能今天工作的，成为“为现在准备着”，另一种是能为未来工作的，称为“为将来准备着”。每年，管理团队包括斯金纳都要检查公司的前200个职位，这些人同时还要评审大约400人。人力资源主管里奇弗洛斯克说“我们要对每一个进行讨论”。

斯金纳不愿意对他的下属报以更多的同情，当他们无法释怀因他们的下属有能力完成他们的工作。“这总会很危险，一些人不会这么生存下去”斯金纳说，“我的目标就是我总喜欢和比我聪明的人在一起，而我对此却毫无畏惧。”同时，斯金纳似乎又要实施他所推崇的。在分析师会议和电话会议上，他习惯性地听从他的二号人物道恩汤姆森，道恩在2010年成为公司的首席执行官。

斯金纳也不能被免除拥有“为现在准备”的人。汤姆森已被分析师广泛认为是其明晰的接任者。麦当劳没有强制退休年龄，这位66岁的老人不会说他何时会退休。他的确给大家一个很随意的提示：“人们总是问我何时退休”他告诉我，“我说，‘当我用完杯盖的时候’”。

此文采自于2011年9月5日的即将出版的财富杂志。