见见全球最大公司的首席执行官吧
他就是沃尔玛的麦道克。他的庞大公司会成为第一家销售额达到5,000亿美元的公司吗？
这可不是什么蜜月期。
沃尔玛（Wal-Mart）的首席执行官麦道克（Mike Duke）接管世界上最大的公司还不到一年，他就要面临一个不小的问题。2009年初，他刚接任首席执行官不久，沃尔玛就大张旗鼓地宣布要开展印象工程（Project Impact）——把门店装饰一新，使它们成为更好的购物场所。计划的大部分工作都进展顺利。门店变得更加整洁明亮，标识中的黄蓝两色组合变得更加温暖和醒目，公司还提出了一句相当打动人的新口号：“更省钱，更幸福。”就连黄色的笑脸图案也被换了下来，取而代之的是一枚志得意满的火花，就像一颗闪烁的星星。不错。
唯一的麻烦在于，客户买的东西变少了。印象工程的任务之一，就是减少门店中的商品种类。产品种类减少了，也就不会那么混乱。但是，如果你碰巧是某种产品的拥趸，比如说Wisk干洗剂，那可就倒霉了。客户会用脚投票——现有门店的销售额下滑了——沃尔玛的一些大供应商更不高兴。一位高级管理者说：“现在的情况是，购物者说，‘我们喜欢整洁的过道。’但是他们不再在这里买东西了。”
对于一家像沃尔玛这种规模的公司来说——说起来，也是对于任何一家公司来说——60岁的麦道克的行动算是非常快的了。到今年3月份，他已经开始让许多停止销售的产品回到货架上，包括Wisk，最终还更换了美国门店事业部的负责人；另一位从竞争对手Target公司挖来的最高层管理者也离开了公司。
难怪麦道克的前任首席执行官李斯阁（Lee Scott）把他叫做“行动者”。
实际上，这正是麦道克擅长的事情：研究问题，采取行动。当他负责沃尔玛公司国际事业部时，曾经采取过的一项行动就是关闭了多年来一直折磨着公司的沃尔玛德国事业部。他还是一个不怕深入基层和处理琐碎事情的高管。就像你们会看到的那样，他会分析谷物的展示方式以及公司在中国的门店的香蕉价格，处理这些问题就像处理环境的可持续性等大问题一样得心应手。
他是除创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）之外的第四位首席执行官——也是第一位从未见过如今仍被员工们称为“山姆先生”的创始人的首席执行官。他是个职业零售商，在沃尔玛公司工作了15年，但世界上的许多人还不知道他的名字。这位从佐治亚理工学院（Georgia Tech）毕业的工程师以前从没有在沃尔玛这样的商店工作过，他更喜欢研究销售数据，或者在某家门店里一个货架一个货架地分析。他还非常低调和友善，以至于你会误以为他是公司人力资源部的主管——他的样子与世界上最有影响力的商人恰恰相反。然而，对于那些认识他或与他一起工作的人来说，他也是一位严格的老板，一位不好对付的谈判者。他一直在训练身边的每一个人。他愿意相信人，但也总是会去考验人。他的脸上总是带着笑容，即使是在直言不讳的时候。
从理论上来看，他的工作几乎是不可完成的使命。沃尔玛公司的总部位于阿肯色州的本顿维尔，管理一家这么大规模的公司，其复杂程度难以想象。这家庞大的零售企业在今年的《财富》世界500强中名列榜首，2010年的销售收入达到4,080亿美元——但这个数字本身并不能说明公司的运营为什么会面临那么多社会、法律和物流问题。要让这种规模的公司——有8,500多家门店和210万名员工——实现业务增长，同样很难。例如，为了每年的销售收入有3%这样一个并不高的增幅，沃尔玛就要多销售120亿美元。仅是这个数字，就可以令一家公司跻身“《财富》美国500强”的第194位。
虽然麦道克打算重振公司在美国的业务，但也致力于建设他所说的“下一代沃尔玛”。为了实现这个目标，他必须做的就是确保公司不会在社会问题上故态复萌，犯过去几年里时不时困扰它的那种错误；招募和培养大量有足够的天赋来实现他的愿景的新领导人才；并在中国和印度等新兴市场重现沃尔玛在本土的辉煌。真是艰巨的任务啊！
任何一家《财富》500强公司的首席执行官，如果很容易被吓到，就不可能指望成功。但是，要在本顿维尔的这家公司担任高级管理者，其门槛尤其高。在山姆·沃尔顿去世整整18年后，他的影子仍然笼罩着这家公司——这不仅是因为沃尔顿家族拥有公司45%的股权。沃尔玛公司的总部就在沃尔顿大街上，是一栋低矮的砖块加波纹板的建筑。走进公司总部的人都会经过这位传奇零售商的青铜半身像前。会议室和走廊里挂着他的肖像和智慧的话语。他有一句朴实的话，最近被引用到公司新的使命陈述之中：“帮助客户省钱，让他们生活得更美好。”
另外，继沃尔顿之后的两任首席执行官干得也不错。20世纪90年代，戴维·格拉斯（David Glass）带领公司走向国际，让沃尔玛超市遍地开花，使沃尔玛在零售行业迅速崛起。在随后的十年里，李斯阁保持了公司销售额持续增长的趋势，同时还解决了环境的可持续发展和员工的健康福利等迫切问题，从而扭转了公司的负面形象。在格拉斯和李斯阁任职的21年间，公司销售收入增长了25倍，市值从150亿美元提高到了1,850亿美元。
那么，沿着这些伟大足迹继续前进的会是谁呢？20世纪五六十年代，麦道克出生在佐治亚州法耶特县的乡村，那个地方就在亚特兰大市的西南面。他的父母都出自这个地区的农民家庭。麦道克的父亲是约翰逊卡车运输公司（Johnson Truck Lines）的卡车司机，母亲在家里照顾迈克和他的三个妹妹。家庭的社交生活主要集中在亲戚之间，以及到位于同一条街的埃尼泽尔联合卫理公会（Ebenezer United Methodist Church）参加教会活动。麦道克和他的妹妹们从小就帮忙料理父母在田里栽种的好几英亩玉米和番茄。虽然麦道克现在还能满怀深情地回忆起农场的工作，但是他说，“我大约在12岁的时候就得出结论，我不想余生都做那样的工作。”
在学校的时候，麦道克的数学和科学课非常优秀，并且花了很多时间打棒球和橄榄球。尼尔·德特默灵（Neal Dettmering），现在是佐治亚州道格拉斯维尔的一名法官，在法耶特县高中上学时比麦道克高一届，也是麦道克在橄榄球队的队友。他记得麦道克是个不错的家伙，很聪明，他带到橄榄球球场上的更多的是“想法”，而不是原始的天赋。“他是那种绝不会退出的选手。”德特默灵说。“他在球场上表现得极其强悍。”升入高年级以后，麦道克成了队长。他曾获得校橄榄球队的“运动员精神”奖，并被选为级长。
麦道克喜欢讲一个故事，说正是他高中的体育老师麦克丹尼尔先生决定了他的生活轨迹。“去佐治亚理工学院吧？”这位老师劝他。“学习工业工程。然后进入服务行业。美国未来的机会就在那里。”麦道克本来就是佐治亚理工学院运动队的死忠粉丝——他毕业后，父亲给他买了一辆黄黑两色的Chevy Chevelle超级运动型车——于是，他忠实地听从了这个建议的前两项。
但是，他忘了进入服务行业——直到1971年毕业以后开始面试找工作，遇到了一个叫做约翰·维特诺尔（John Weitnauer）的人，他当时正在帮助当地的百货商店Rich's创立折扣连锁店，叫做Richway's。维特诺尔对这种快节奏的零售方式的推销辞非常有说服力，以至于麦道克放弃了在宝洁公司（P&G）的一份很有前途的工作。“实际上，宝洁公司的薪水要高得多。”麦道克说。“不要告诉我在那里的朋友，他们会不高兴的。”在Richway's工作了几年以后，麦道克又先后在May连锁百货商店和折扣商店Venture工作，作为一个物流专家越升越高。所谓物流，就是迅速有效地移动商品的科学。
1995年，李斯阁把麦道克招募到沃尔玛做自己的副手，负责本顿维尔的物流。“实际上，我从来不认为迈克是在为我工作。”李斯阁说。“我们是一起合作。”的确，仅仅几个月后，公司就调李斯阁去负责销售，提拔麦道克主管物流。
2000年李斯阁成为首席执行官后，这种合作关系仍然继续着。他把麦道克调离物流部门，让他负责其他业务，以便丰富他的经验。2003年，麦道克开始负责在美国的门店。然后，在2005年，他升任副总裁，并兼任沃尔玛国际部主管。他很快就证明，他已经准备好面对真正艰难的选择——这个选择很好地展示了麦道克的做事风格。他找到李斯阁，建议沃尔玛从德国退出，因为公司在那里投资巨大却举步维艰。对于李斯阁来说，承认失败是很困难的，但麦道克使这个决策变得很轻松。李斯阁说：“他过来说，‘现在在我们面前的，又是一个五年业绩图，头三年很差，然后业务曲线会拔地而起，形状就像冰球杆，显示我们从此将度过美妙的5年。’”麦道克回去拿出多年来的业绩图，这些图表显示，在这几年中，都能出现冰球杆的走势，可其中很多图的结果并不怎么美妙。为此，他们放弃了德国的业务。但是，这并没有损害公司的国际发展。在麦道克任期的头三年，销售收入从不到600亿美元增长到近1,000亿美元。
李斯阁在思考继任者应该具有什么样的素质时，发现麦道克的能力与此非常吻合。“我想了想——而且也考虑了董事会的想法——觉得公司将得到更好的管理。”李斯阁说。他谨慎地说，把麦道克提拔到这个岗位的是董事会，而不是他。“而且迈克不仅是一个好的领导，也是一位真正非常出色的管理者。如今关于领导力的讨论很多，但是我认为，在企业里不能忘记一个事实，你不仅要领导，还要管理。”
那么，麦道克是比李斯阁更优秀的管理者吗？“是的，他是比我更好的管理者。”李斯阁说。“他擅于处理数据，擅于制定计划并执行计划，能完成那些必须完成的工作。迈克训练有素，我认为这使他能大有作为——看看他怎么管理时间，怎么管理下属，以及他用来与人打交道的那些时间的效率，就知道了。”
当李斯阁宣布他即将退休时，麦道克被视为显而易见的选择，虽然公司里还有其他实力强大的候选人。比如爱德华多·卡斯特罗-赖特（Eduardo Castro-Wright），他把沃尔玛在墨西哥的业务做得有声有色，并藉此获得了负责美国业务的岗位。董事会也确实考察了公司外面的候选人，但让一个外人来运营一家像沃尔玛这么大的公司，几乎是不现实的。“如果你是一家营业收入超过4,000亿美元的公司，要考察外部的候选人，他们通常即使有零售业背景，也没有管理过像沃尔玛这么庞大和复杂的公司。”彭尼公司（J.C. Penney）前首席执行官、前不久刚刚离开沃尔玛公司董事会的艾伦·奎斯特罗姆（Allen Questrom）说。“要么没有沃尔玛这样的国际规模，要么所在的是完全不同的行业。”
麦道克与结婚已40年的妻子苏珊（Susan）经常去做礼拜，他们有三个已经成年的孩子。麦道克说，他喜欢的户外运动就是打高尔夫，以及和五个孙子玩。如果说他有什么缺点，那就是对运动型轿车的迷恋。他当了首席执行官后，更加纵容这项嗜好，买了一辆二手的黑色保时捷911 Carrera供周末开。“我遇到他的第一观感是：‘哇！他负责沃尔玛的国际业务吗？’”百事集团首席执行官卢英德（Indra Nooyi）回忆自己对这位高6英尺1英寸的低调首席执行官的第一印象时说。“然后，我们一起坐下来，你会发现，这个人虽然貌不惊人，但非常具有全球思维，是个不折不扣的世界公民。”
他还对业务有着强烈的好奇心——这经常让他对市场产生顿悟。我给你讲一个中国香蕉的故事。去年秋天，麦道克和董明伦（Doug McMillon）飞到中国，考察公司在这里飞速发展的业务。后者43岁，是沃尔玛国际事业部的新主管，人们常说他是接任麦道克的候选人。在考察竞争对手的同时，麦道克也注意到了香蕉的价格。
他注意到，他们视察的所有本地门店都出售国产和进口的两种水果——而它们在质量上并没有明显的差别。但是平均来说，国产水果的成本会比进口水果低20%左右。然后，麦道克和董明伦来到了沃尔玛的北京万达店。麦道克径直走到产品区，发现虽然沃尔玛出售的进口香蕉很便宜，但仍然没有国产的香蕉便宜。这位首席执行官向董明伦和当地的管理者指出，这等于沃尔玛将低端的香蕉市场拱手让人——沃尔玛从位于阿肯色州西北部的一家小型折扣连锁店发展成世界上最大的零售商，可不是以这样的原则做事的。这时，麦道克的管理团队的反应速度之快，效率之高，会令山姆·沃尔顿本人也面露微笑。在24小时之内，万达店出售的本地香蕉价格，就调整到了有市场竞争力的水平。在不到一周的时间里，沃尔玛在中国北方的所有49家门店的香蕉价格就都调整了。跟着，全中国其余的近300家门店也很快做出了调整。但是，对于麦道克来说，这不仅仅是水果价格的问题。“这演变成了一次关于低价商品的重要对话，这样的商品包括10双一包的筷子、足球、篮球等。”董明伦说。“由于他对细节的关注，我们开始从周围的商店中脱颖而出。”
走进麦道克从李斯阁那里继承的15英尺乘17英尺的办公室——没错，这就是山姆·沃尔顿曾经用过的那一间，也是用同样便宜的木制嵌板装饰的——你会看到一些证据，表明麦道克具有李斯阁和其他人所欣赏的训练有素的管理手段。这位首席执行官会严格遵守严密的计划，这一点是出了名的。如果到了会议预定的结束时间，他会马上站起来，虽然他可能还有话要讲。在对待电子邮件时，他也遵循着严格的规律。“我会及时查看电子邮件。”他说。“我不喜欢往后拖。一天结束的时候，我不希望还有任何没有回复的电话留言，或者没有处理的电子邮件。”他会阅读邮件，删除，打印，或者把邮件转给助理葆拉（Paula），以便做进一步处理。“对于我来说，没处理的电子邮件太多了，我不喜欢这样。”他边说边指着收件箱。我们可以看到，在下午两点半，有7封未读信件。
在事情的准备上，他也表现出类似的一丝不苟。麦道克在一个书柜上放了8个红色的文件夹，每一个都是为一位直接汇报的下属准备的。助手在每个文件夹的外面都贴了一张彩色的即时贴，上面用钢笔工整地写着管理者的名字以及与麦道克下一次会面的时间。8月初的一天，在麦道克为山姆会员店的主管布赖恩·康奈尔（Brian Cornell）准备的文件夹里，有销售数据；有一张便笺，上面写着麦道克对于山姆会员店房地产购买战略的一些疑问；还有一份来自会员的电子邮件，他抱怨这家零售商会员专供的面巾纸粘在盒子上，不能顺利地抽取出来。“布赖恩的团队认为这确实是个问题。”麦道克说。“而我说，‘很好，现在我们已经发现了问题，那么我们什么时候解决它呢？’我会把这封电子邮件一直放在文件夹里，直到布赖恩告诉我问题已经解决了为止。这是一种跟进机制。”
有时候，麦道克不会等待，而是考虑是否要亲自解决某个问题。7月，在星期六上午召开的公司月度会议上，这位首席执行官决定提出一个他发现的关于女式内衣的问题。“今天安妮·玛丽·基欧（Anne Marie Kehoe）来开会了吗？”他手里拿着麦克风问，然后开始寻找下属的一位销售高级经理。“安妮·玛丽，我们的库存情况如何？昨天我问了女式内衣的库存情况，结果不太理想。所以我想了解一下，在过去的24小时，是否有什么改进。”
麦道克穿得很随意——柠檬绿的Polo衬衫、卡其裤、帆船鞋，他正在接待900名左右员工和到访的客人，地点就在这家巨型零售公司总部内部的大礼堂，到场的还有来自世界各地的基层员工。麦道克敏锐地意识到，利用这个时间完成某些工作并与下属交流是多么的重要。所以不用感到意外的是，在与到场的名流们——如演员埃德·哈里斯（Ed Harris），他正在推销一部在沃尔玛销售的新面世的独立电影的DVD——聊过之后，这位首席执行官决定做些自己最喜欢的事情：真真正正地隐身，同时又提醒每一个人，他一直在看着。
基欧站在那里解释道，麦道克去过当地的几家门店，并注意到女式内衣部分的存货不足。结果，恒适（Hanes）这个品牌有些难以满足沃尔玛对内衣的各种需求。但好消息是，她的团队已经开始关注这个问题了。“我过一段时间会回过头来，看看这是不是真的。”麦道克补充道，对着人群露出了很明显的笑容。“这也是我今天表扬她的原因。”
让麦道克关注的不仅仅是内衣。这位首席执行官还会反复强调可可泡芙的展示问题。那是一个星期四的下午发生在沃尔玛一号店的事情，那里距离本顿维尔的总部只有两公里。工作人员把一大货盘加了巧克力的早餐麦片搬到空地上，以强调一大盒麦片只要2.5美元，麦道克在一边赞赏地看着。“这看起来很棒。”他对经理们说。“像这样展示产品——不要过分。但如果你真的买到了便宜的东西，就会想炫耀一下。”他们都面露喜色，然后麦道克又指着他们周围的空地说，“如果你几年前到这儿来，会看到顶到天花板的货架。然后我们又走了极端，把所有的东西都搬走了。我觉得有些矫枉过正了，现在我们正在往回调整。”
麦道克的描述听起来有点像“零售指南”，但这就是他为了调整印象工程而实施的一系列变革的核心。2009年2月，当他接任首席执行官的职位时，沃尔玛在美国的业务已经进行了翻天覆地的调整。雄心万丈的印象工程是卡斯特罗·赖特策划的，目标是强化公司的运营——从标志，到使门店看起来更整洁漂亮。麦道克认为，营销方面的变革和更整洁的门店都是好的变化。但是销售呢？恐怕就没那么好了。
山姆·沃尔顿本人一直很喜欢有点杂乱的货物展示方式。“堆得很高，要飞起来才能拿到！”这就是他向客户展示商品时遵循的原则。他离开之后很长时间，沃尔玛仍然遵循着这条原则。在长达几十年的时间里，当购物者走进沃尔玛时，他们就期待着，在“活动走廊”（Action Alley）上堆满了大幅折扣的商品。所谓“活动走廊”就是贯穿门店前后的主要通道，两侧分布着一系列小的通道。卡斯特罗·赖特和约翰·弗莱明（John Fleming）——沃尔玛美国公司的销售部主管，曾是竞争对手Target公司的高管——用消费者调查数据说明，创造一种更整洁的（无论是其字面意思还是比喻）购物体验，将吸引更多中高端的购物者。他们把门店的维护列为很重要的工作，并开展了一项重新设计计划，使购物者的视线更加开阔，店内的标志更加清晰易读。（也就是更加Target化，许多人这样说。）公司还要求门店的经理彻底清理活动走廊。最受争议的一项措施是，沃尔玛停止了曾在每个门店销售的几千种产品，认为集中销售比较少的品牌会更加有效。
在过去短短的几个月里，麦道克就取消了这项错误的计划——因为同店销售额连续暴跌了五个季度。他决定重新销售大部分一度停售的商品，给门店经理更多的自主权，并恢复了在“活动走廊”的产品展示——尽管恢复的程度有限。这位首席执行官说，公司吸取了一些教训；但是他声称，整个印象工程仍然令他非常激动。“我们不是要倒退回三四年前的样子。”他说。“这关系到我们如何定位，以及未来要走向何方。”
摆在前进道路上的一项任务，是重新安排高级管理者的角色，这是麦道克的另一项重要举措。7月，沃尔玛公司宣布，卡斯特罗·赖特将从沃尔玛美国公司首席执行官的岗位上卸任，把精力放在整个公司的全球化采购上。（这个调整使卡斯特罗·赖特可以常驻加利福尼亚，离妻子更近。后者最近接受了心脏移植手术。）接替他担任沃尔玛美国公司一把手的是比尔·西蒙（Bill Simon），在过去三年他是这个公司的首席运营官。沃尔玛公司同时还宣布，“新采购战略的教父”弗莱明将离开公司。麦道克不愿意把这些变化与印象工程联系在一起，他说这个任命对于卡斯特罗·赖特的家庭和公司来说是双赢，因为它使赖特能够接受新的挑战。但是观察家们说，至少，这些变化让麦道克可以把一个自己人安排到关键的岗位上去。西蒙最出名的事迹，就是2006年担任沃尔玛进军通用药物市场的先锋。这个“4美元购买处方药”的计划广受赞誉。无论在公司内部还是在供应商和投资商面前，他都是一个非常受欢迎的高层管理者。“比尔·西蒙是一个很能干的管理者，非常有主见。”戴维·庞曼（David Poneman）说。“我觉得，他把消除印象工程的负面影响视为当务之急。”庞曼是美国教师退休基金会（TIAA-CREF）的首席零售业分析师，这个基金会是沃尔玛公司最大的股份持有者之一。
印象工程并不是麦道克要解决的最后一个问题。例如，在过去几年里，由于公众对社会问题的关注，沃尔玛公司获得了巨大的收益，特别是通过参与“绿色企业行动”而获益匪浅。麦道克一直在推动公司朝这个方向发展，去年引入了“可持续产品指数”（Sustainable Product Index）来追踪供应商在这方面的进步。今年，他又给公司带来了新的突破，提供20亿美元的援助，解决美国的饥饿问题。
但是，像沃尔玛这么大的公司，总会面临这样那样的问题。最近，它一直被一桩历时9年的集体诉讼所困扰，这项诉讼最后有可能闹到最高法院去。2001年，6名女员工提出了此项诉讼，指控沃尔玛支付给女员工的工资比同样岗位的男员工少，女性得到的晋升也更少。今年春天，加利福尼亚州的一个巡回法庭裁定，这项诉讼可以作为代表自1998年以来在沃尔玛工作的所有女性员工利益的集体诉讼进入法律程序。沃尔玛公司就这项裁定向高等法院提出了上诉，称用这样一小群人代表100多万名员工是没有说服力的。但是，如果它输了这场官司，原告胜诉，公司可能会因为欠薪而承担几十亿美元的损失。这又是一件极不名誉的事情。
麦道克与沃尔玛公司过去的高管们不一样，他一直努力为公司未雨绸缪。去年升任首席执行官不久，他就创建了全球女性领导者理事会（President's Global Council of Women's Leaders）。15位最高层的女性管理者每个月开一次会，讨论类似于创造更多网络工作机会这样的问题。麦道克不承认是受到那件长达十年的诉讼的影响才成立这个女性理事会的。“我花了很多时间在门市店里与女性交谈，发现在我们涉足的每个国家，都有70%~80%的顾客是女性。”他说。“成立这个理事会肯定是正确的。但是，如果有更多的女性担任领导岗位，对公司也是有好处的。”理事会的主席罗兹·布鲁尔（Roz Brewer）今年48岁，是这家连锁商店在美国南部事业部的主管。她说，她的老板是真心拥护这个项目的：“他来参加我们的会议，并说，‘你们知道，这还不够激进。’”
但是最终——除了集体诉讼、环保措施和高层管理团队的频繁更迭以外——麦道克面临的最大挑战将是要想办法保持这家世界上最大的公司不断增长。虽然它在美国已经有3,765家门店，但它相信仍然能保持住在国内的扩展势头。最近，从芝加哥传出消息说，沃尔玛已经签订了一份协议，在那里至少增设21家门店。对于这家零售商来说，这将是一个重大的里程碑。长久以来，它一直渴望能够接触到城市的居民，但由于各大城市劳工组织的激烈反对，一直不得其门而入。
为了实现华尔街对公司未来五年并不算高的期望，公司必须将利润令人难以置信地增加36.8亿美元。我们再和《财富》美国500强的企业比较一下——这个数字比今年名列500强名单第463位的公司的营业额还高。同时，销售额要达到5,000亿美元的高峰。这就意味着，要在中国、印度和巴西等海外市场大幅度扩张，并为新门店培养一大批经理和其他管理人员。“过去公司规模不大的时候，每个人都能得到山姆·沃尔顿的直接领导。”麦道克说。“而今天我们需要成百上千个山姆·沃尔顿，其中许多要住在中国、巴西，以及世界上的其他国家。”
他们最好确保内衣的存货充足，并留意香蕉的价格。
译者：廉晓红
中财网