p.cn怎么下载安装:雅芳HR架构大重组

雅芳（中国）HR副总裁赵国简之2

人力资源真正成为业务合作伙伴的雅芳经验———“让销售部门的每个区域总监、分公司经理都知道他对应的人力资源partner是谁；此外，HR一定要意识到自己对公司整个业务有责任感，第二就是要意识到我对公司达成业务是有影响力的。”

人力资源管理最常说的一句话就是：要成为企业的业务合作伙伴，但如何真正成为CEO的军师和业务部门的伙伴，就绝不是一句话说说就可以解决的了。更多的企业人力资源管理还处于相对边缘化的位置，只扮演“杂役”角色，忙、盲、茫是他们的写照———忙碌于琐碎的行政事务、盲目于业务部门的实际需要、茫然于企业的战略规划。

雅芳中国的人力资源管理部门在经过3年的阵痛后，整个组织架构进行了脱胎换骨的重整和蜕变———由各业务单元分立的传统模式转型为对口支持业务部门的通才和数量极少的专才的架构，“让销售部门的每个区域总监、分公司经理都知道他对应的人力资源partner是谁。”

为了让HR部门员工真正懂得业务问题，赵国简使用了“扑克牌”战术，一副52张的扑克牌上分别写有52个关于业务的不同问题，手下员工要集体分工讨论每一个问题的答案。这迫使HR员工必须研究业务部门到底运行情况如何。

此外，在一片争议声中，赵国简坚决上马人力资源经理考核标准中加入企业业绩指标的做法，“HR一定要意识到自己对公司整个业务有责任感，第二就是要意识到我对公司达成业务是有影响力的。如果这两点做不到，你就根本不可能成为业务拍档。哪怕说业务指标只占1%也没所谓，但一定要有这个指标，从根本上说这会让大家思考，我对公司达成销售到底起到了什么作用。”

“雅芳全球是2006年才开始人力资源部门架构改变的，因此2006年冲击比较大。而早在全球架构调整之前，我们已于2004年底基本完成了这项改革，所以过渡得很平稳。”这是赵国简在雅芳的15年职业生涯中颇为得意的改革之举。“很多举措是环境或形势所迫做出的，而这项改革、包括架构变化和角色定位改变都是由我们部门自己提出来的。现在很多公司已经或正在向这个方向转，我们相对是很早的。”

新架构：通才+专才+后台

最初，雅芳中国跟其他公司的人力资源一样，分为做薪酬的、做招聘的、培训的、员工关系的等。

2001年开始，我意识到一定要转型。在过渡期内我请每个部门的同事兼顾一个单位，比如做薪酬的黄小樱，去支持湖南湖北、河南河北的销售部门。然后再在整个部门展开。整个部门的转型是在2004年底或2005年初完成的。

我现在最有力量的伙伴是通才，每一个人都对应一个业务单元。最大的部门是销售部门，每个销售部门的区域总监、分公司经理都知道谁是他的partner.此外，还有一部分人是专才，但数量很少，比如专门负责培训的有一个，薪酬的有一个，亚太区其他国家有要求也把他招过去，但重点是在中国。

再一块，很多人，就是后台了，我们叫人力资源服务中心。全球来看，我们这块已经外包给IBM了。但中国这块还是inhouse的，还在我们公司内部。因为中国不同地区的差异性极大，IBM的系统很难在中国这样的情况下推广，如果外包成本极大，所以我们现在是靠公司里十几个同事去做，分公司里有人是到现场去做。到此，这三块的架构系统基本完成。

而雅芳全球是2006年才开始这种改变的。专才就留下来，其他人都去支持业务。全球6个业务单元，中国是其中一个。全球在做这个之前，我们已经做好了。

在这个调整的过程中，HR人员的素质都有所提高。专才在专业方面做得非常好，比如我们薪酬的专才是亚太区共享的。后勤服务中心也非常好，特别是跟总部很多系统的磨合完成得很好。比较有挑战的是业务拍档，这个的过渡会比较难，我们也在不断地尝试和推进。比如人家说你要有全球的观点，但你是大别山农村里的一个老头，都没出过山，不懂全球是什么，怎么可能有全球的观点呢？所以这就要求我们不断地努力。

“扑克牌”战术———了解业务

我经常跟HR说，你要有业务观点，但他怎么能知道？这就需要一方面具备一定的知识，另一方面需要历练的经验，此外最根本的还要有积极性，要真的想去做。

我们去年秋天全球人力资源会议上提出了一个非常好的方案，就是用一副52张扑克牌，黑桃、红桃、方块、梅花四套问题，每张扑克牌上都有问题。我会让我手下的人事先准备，然后在开会的时候分享这些问题的答案。比如说，一个问题是我们现在的库存是多少？他们很清楚我们考核库存的意义是什么。

黑桃全部是针对我们2006年展开的“扭转乾坤”重组计划提出的；红桃是我们在市场上的竞争地位，比如广告花多少钱，花在哪里，占销售额多大比例；梅花是关于HR管理的，比如培训花多少钱，占营收百分比是多少；方块是专门关于人才开发与员工敬业度的。

这些问题都逼迫人去思考。如果我们的人力资源经理把这些问题都吃透了，那么他们肯定对业务有一个基本的了解。

考核挂钩业务———观念转变

此外，我们每年年初都要制定目标，所谓绩效管理计划，而今年我要求所有人力资源经理、尤其是做业务拍档的，必须把业务（比如销售）作为考核的标准。这一举措有非常大的反响，很多同事说，原来不是这样啊，财务、电脑部、销售部后台都没有这样的要求，为什么我要有呢？我对销售有什么用呢？我觉得这些讨论很好，从根本上让大家思考，我对公司达成销售起到了什么作用？

我觉得整个变化过程中最根本的就是观念。这一点我们还没有完全完成，还需要3-5年。到最后大家很自然就会去想，我怎么才能帮助销售的提升？

这也是目前人力资源业界比较缺失的一个方面，他们没有想透，我对核心业务能贡献出什么。