中财网支付宝里的客服在哪里:哲理故事 24
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/10 08:25:59
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现
相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹
丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回
去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时
代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责
拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准
所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了
，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马
的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早
地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变
革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的
哪些环节已发生了变化。
经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有
一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵
的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作
量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，
奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜
蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少
花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛
看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花
蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一
套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，
那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的
蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢
，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞
争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞
争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的
槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜
，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来
告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将
其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处
，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团
队精神尤显突出。
绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。
由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱
无章，或者表现出激情与才华。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，
直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体
人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，
无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这
样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而
团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂
，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。
不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时
也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。
对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：在管理的架构
和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。
相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹
丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回
去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时
代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责
拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准
所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了
，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马
的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早
地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变
革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的
哪些环节已发生了变化。
经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有
一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵
的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作
量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，
奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜
蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少
花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛
看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花
蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一
套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，
那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的
蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢
，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞
争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞
争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的
槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜
，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来
告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将
其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处
，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。
激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团
队精神尤显突出。
绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。
由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱
无章，或者表现出激情与才华。
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，
直接接触广大职工。
为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体
人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，
无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这
样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而
团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂
，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。
不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时
也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。
对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐，进步的环境：在管理的架构
和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。