洪崎访谈 民生银行为什么

　　15年一个轮回，以民营企业为主要股东的民生银行(5.13,0.00,0.00%)旗帜鲜明地重提"为民营企业服务，为小企业服务"的口号，重新回到最初的战略原点上。在股份制银行规模增长普遍遭遇瓶颈的背景下，民生银行的转型是为什么？这是一个值得反思研究的财富样本。

　　本刊记者 史尧尧/文

　　作为中国第一家由非国有企业发起设立的民生银行（600016.SH，1988.HK），被冠以"民营股份制银行"的称号，既然是非公有制银行，其成立之初的宗旨就应该是为民营企业服务，为中小企业服务，为民营高科技服务。

　　但是，回顾自1996年1月成立至今的15年经营历程，民生银行给投资者的印象似乎总停留在"高资产规模扩张、高资本消耗、高成本费用投入"的边缘，并与其他多数中小银行一起加入"傍大款"的行列，在一定程度上与其"民营"身份背道而驰。

　　到2005年，民生银行终于有了些许改变，它在业内率先开始酝酿并实施了事业部改革，随后在2009年开始大力发展小微企业贷款（商贷通），并确立了为中小企业服务的战略方向，这也是当前民生银行最为市场所了解的两项转变。

　　尽管民生银行期望这种转变能为自身带来对贷款风险的有效控制和在银行业中排名前列的净息差率，但与此同时，民生银行股票在资本市场中的估值却始终处于较低水平，从2008年金融危机后的最低1.2倍PB到目前的1.5倍PB，在中小银行中仍属底部。

　　虽然民生银行和投资者对此均不满意，但问题的症结究竟在哪儿？《证券市场周刊》记者专门采访了民生银行行长洪崎，以揭开转变之后的民生银行未来价值增长的谜底之所在。

　　转变的标尺

　　"不是我们野蛮，是我们与千千万万的中小企业一样，渴望获得市场的认可且能在市场中立足并发展壮大。"

　　《证券市场周刊》：查阅2010年前近5年有关民生银行的证券报告，"高资本消耗、高风险扩张、高薪招揽员工"的评价四处可见。几乎大家都一致认为，民生银行高风险、高资本的扩张发展模式存在诸多风险和不合理性，既然如此，身为民营股份制银行的民生银行为什么不从一开始就确立为中小企业服务的战略呢？

　　洪崎：仅对各家银行已公布的资产负债表上的数字进行横向对比，是很难展现一家正在发展、改变中的股份制银行的现在和将来。这一张张资产负债表，包含更多的是民生银行在过去15年发展中的艰辛和无奈。

　　1996年1月12日，中国民生银行在北京成立，成为银行业向民企开放的标志。成立之初，民生银行的确是将客户服务群体定位于民营企业、中小企业和高科技企业，这与民生银行的性质是相匹配的，但随后的现实逼迫我们转变。

　　由于当时外部环境使银行贷款利率受到了严格的限制，加之中国经济市场化程度还不高，众多民营企业并没有规模化、系统化的经销、经营体系；内在因素是，民生银行成立初期的人员、经验、技术等条件都非常不成熟。

　　因此，在当时的内外环境下，想以市场化机制来争夺市场份额的经营方式使得银行在日常经营中举步维艰，贷款客户的范围不断缩小。不到3年的时间，民生银行就面临着如何在市场生存的问题。

　　事实上，银行当时为大客户服务风险小，而且能保证收益，而为小企业服务确实很难做，一个重要原因就是信贷投放很难真正实现收益覆盖风险。

　　《证券市场周刊》：从2000年开始到去年底，9年中，民生银行的资产规模从419亿元飞涨到1.4万亿元（目前已达1.76万亿元），扩张速度之快在行业里曾经引发种种议论，有市场分析者认为这是银行在野蛮地跑马圈地，你如何看待这个问题？

　　洪崎：2000年刚好是民生银行第一次转变的时间，由于面临生存问题，根据当时自身和市场的实际情况，为了能在市场中生存，2000年初管理层将经营方向从之前的中小企业改变为以大客户为主、中小企业为辅的经营方向。

　　与其他银行以国有大企业、部委或者是地方国有企业为股东背景不同，民生银行相对弱势地股东背景使得他们不得不更主动去争夺、抢占市场，在争取到更多客户资源的前提下也扩充了资产规模，这样才能为自己在激烈的市场竞争中谋求一席之地。

　　其实，不是我们野蛮，是我们与千千万万的中小企业一样，渴望获得市场的认可且能在市场中立足并发展壮大。

　　《证券市场周刊》：但第一次转变似乎没有获得市场认可，尤其是在2008年底时，对银行资产的担心达到了极致。由于市场认为国际金融危机对实体经济的影响将让银行资产大幅缩水，中国银行(3.31,-0.01,-0.30%)业的估值出现整体下降。其中，民生银行的市净率更降至所有上市银行中最低值，仅1.2倍左右，即使目前仍在1.5倍左右徘徊，这说明了什么？

　　洪崎：市场的话语权不在我们，尽管我们对民生银行股票在资本市场中的估值水平不满意，或者说是市场对于民生银行价值的不理解，我们也很无奈。

　　当然，一切都需要用业绩说话。对比全行业，目前以鼓励创新、勇于转变经营理念的良好机制，将使民生银行的公司治理更为出色，业绩也将提升得更高，并以此为契机，彻底扭转民生银行在投资者心中原有的印象，扭转在资本市场中估值水平较低的局面。

　　一切取决于未来的创新和转变。

　　《证券市场周刊》："转型"，是当下中国银行业中最为流行、最为热议的词语，几乎所有银行都在谈转型，为什么要转型？转型的内在动力是什么？为何民生银行却只谈转变？

　　洪崎：这与中小企业的特点有关，"适时而变"是中小企业的本质。

　　民营企业的最大特点就是有着敏感的市场洞察力和在经营中兼具舍弃与坚持的信念。民生银行是一家以民营企业为大股东的银行，为此，我们会时刻根据市场的变化而转变经营方向，同时又坚信我们的经营理念。这就是不仅要帮助广大民营企业发展壮大，从而在中国银行业中占有一席之地；同时还要对所有股东的投资负责，并为其谋取丰厚回报。

　　因此，于民生银行而言，转变是常态，转变不等于转型，民生银行15年的发展历程已经历了两次大的战略转变。目前正处于第二次转变的过程当中。

　　去年，在后金融危机时期，民生银行根据市场情况转变了业务发展结构，再次回到了以民营企业、小微企业为主营方向的业务发展道路。

　　小微企业贷款是民生银行今后一段时间发展的重点，这是银行挖掘市场需求，顺应市场需求变化的产物，这是民生银行第二次转变的外在因素。

　　转变的内因是，管理层出于审慎监管的要求，对在经营过程中银行资本的质量、数量的要求更高。而资本要求高对管理的要求也更高，银行必须控制经营成本，信贷风险要被全覆盖，收益也要有所提高。如果仅仅做大企业的银行，简单靠利差来提高资本收益率，压力是比较大的。

　　收益一定要覆盖风险，不是一句简单的口号，这是衡量民生银行这两次转变的一个标尺。转变源于市场的变化，源于竞争的压力，源于作为民营股东的银行，一切要从是否可以赚钱来考虑。

　　这既是内因，又是动力。

　　转变的艰难

　　"改革发展中，不可急功近利，要有一个度的把握。权衡内部发展的协调性和平衡性，也需要一个度的把握，保证可以对公、零售两条腿走路，这样能走得更快、更远。"

　　《证券市场周刊》：事业部改制，民生银行是业内首吃螃蟹者，当初为什么会选择地产、能源、交通、冶金四大行业作为事业部改革的试点，它体现了一种什么经营理念？

　　洪崎：事业部改制也是一种转变，只不过，它更多是内部管理体制的转变，不是战略层面上的。

　　现在，进入后危机时代，我们意识到，服务业是支撑经济发展中最主要的动力。所以现在民生银行更多地要为民营企业服务，为小企业服务，重新回到最初的战略上。

　　围绕这一点，民生银行必然要有一整套战略机制的转变。首先是把风险最高的地产、能源、交通、冶金四大行业剥离出来，事业部改制其实是把风险管住了，使它更专业，更加有效，而且收益更高。

　　对于市场和同行都在高度关注的公司事业部改革，就目前的情况看，如果是以行业为中心作为目标，并没有达到当初的要求。

　　其实，在一个公司层面进行事业部改革，管理难度确实很大，因为事业部制度是要彻底改变过去以银行为中心而不是以客户为中心的发展模式，它是未来价值增长的关键，对于民生银行来说，这样的改革必须持续下去。

　　事业部改革是在控制信贷风险的条件下，缩短信贷审批时间，提高经营效率，以更多、更切合市场的服务产品来获取更高收益。虽然现在获得了一些成效，但仍然有很多需要提高的空间。

　　因为行业事业部要把很多业务分割开来，这样就要有一个综合服务和交叉销售。比如一个大集团客户里面本身就有很多行业。如果与这个集团业务往来，就必须与银行其他事业部进行交叉销售并提供综合服务。

　　《证券市场周刊》：那转变的难度究竟体现在何处，能否具体阐述？

　　洪崎：无论是事业部改革，还是战略转变，进程都很艰难。因为每个部门、每个人都有自身的利益诉求，改革措施推进遭遇的阻力很大，导致我们的管理难度增加，协调利益的难度也会大得多。

　　另外，就是目前员工能力虽参差不齐但仍处于低水平，也影响着事业部改革的进程。如果你一步就跨到之前所设定的目标要求，由于客户经理、产品经理和风险经理没有任何专长，谁与谁的水平都一样。这样，客户经理认为我在前面，比你们产品经理的水平还要高，比风险经理水平高。这使得最终的协调和业务考核更加难以快速实现。

　　有时候，一个好的方案设计很切合银行的实际情况，也很切合中国经济的特殊的发展时期，但它的实施必须设置一个过渡时期。民生银行有很多可以去执行的好的改革方案，只是现在还没有到时候。

　　现在管理层也在思索如何尽快解决这些问题，如何做到内部齐心协力、外部协同发展是我们正在研究的课题。

　　事业部改革最好的情况就是在总行的领导下，转变原有分支机构做业务是"打哪指哪"的弊病，实现分支机构可以"指哪打哪"的统一、系统经营的目标。

　　我们在后台提供全方位的服务，客户经理在前台可以把大企业整合成一个他所经营的事业部，他与企业商谈任何可能的信贷综合服务和产品销售。而同时，在后台处理上，总行将产品和风险进行隔离--这是民生银行事业部发展的方向。

　　《证券市场周刊》：你所说的艰难其实就是方方面面利益协调的不周到，如何解决这个难题呢？

　　洪崎：利益协调涉及多方面、多层次，重要的是在度方面的把握，它同样体现在新兴产业贷款的投放上。

　　对于银行来说，创新并不是第一时间去追求市场中的新鲜事物。新兴产业在研发初期需要大量资金投入，而且存在很大的不确定性和风险。这个时期，一般都是政府推出相应的鼓励政策和一定的本金投入，这样才能推动该产业向前发展。

　　像民生银行这样一家中型的股份制商业银行，最合适的切入点应该在试验初具市场规模效益后，产业化的推广期才是民生银行商业贷款的进入时期。

　　所以，作为商业银行一定要把握度的概念。找准介入的切合点，并实现双赢、多赢的局面是衡量度的标准。

　　《证券市场周刊》：众所周知，与零售业务相比，民生银行的对公业务处于强势地位，未来在战略转变的背景下，如何把握零售和对公业务两方面度的平衡？

　　洪崎：从2000年民生银行确立大力发展大企业客户贷款至今，对公贷款一直是民生银行的强势业务。与之对比的零售业务就相形见绌许多。虽然投入在逐年加大，但是盈利能力却收效甚微，以至于已有总行中层干部对这样的投入产出比表示了不满。

　　民生银行零售业务追求的是客户满意度、忠诚度的提高，关键是要形成自己的零售品牌，并使服务理念转向，究其根本，零售业务是追求长期效益而不是短期效益。

　　零售是一个慢工出细活的业务，与系统、服务体系、产品都有关联。民生银行零售业务另一个突出的特点是主要追求零售的高端客户，所谓零售高端客户也是跟对公业务联动的。对公业务客户是小微企业，这些企业主本身也是零售的高端客户，这种联动板块的整合可以压缩成本，规避分支机构较少的短板，经营效率和盈利效果会得到较快提高。

　　目前，民生银行零售部门在机构设置上没有条线规划，也就是说没有类似对公业务部门的管理、业务流程，信用卡、网银和私人银行都各自进行内部资源的整合和客户关系的开发，这使得零售业务这一块在激励机制、人才培养、产品创新和品牌树立等方面都有不当之处，所以零售部门在对公业务部门整合初见成效后逐渐开始内部整合。

　　因此，权衡内部发展的协调性和平衡性，也需要一个度的把握，它可以保证对公、零售两条腿走路，这样能走得更快、更远。

　　转变的价值

　　"现在管理层可以向股东保证一些大的问题、真实的缺陷不会被隐瞒。对于总行来说，即便之前有所隐瞒，我们也可以及时改正这些被隐瞒的问题。"

　　《证券市场周刊》：虽然市场的估值无法控制，但公司的内在价值会影响估值的走势，一种观点认为，在过去5-6年中一直让市场诟病，从而压制民生银行估值的重要原因是畸高的成本收入比和资产风险，对此，你是如何理解的？

　　洪崎：现在民生银行管理层对成本加大了管理力度，提出费用管理的标准化，在整体运营费用开支这一块有所下降。

　　对一家各项业务蒸蒸日上的银行而言，现在还属于投入期，基础设施建设、核心业务系统需要大量投入，零售银行的信用卡投入的产出才刚刚开始。其中，信用卡业务去年刚刚盈亏平衡，今年利润稍微多了一点，明后年这一部分的利润会上升得快一些。

　　之前员工对零售业务投入产出比的不满，主要是公司业务与零售业务的交叉还没有整合好，整合过程也是一个投入。所以在零售业务的投入期还没有结束、产出期还没有真正到来之时，指望成本收入比的大幅下降也不现实。这是一个必然要经历的发展阶段。

　　《证券市场周刊》：最近几年，与员工的高薪酬形成对比的是，对股东的分红率较低。在目前A/H股上市的八家银行中，民生银行以0.83%的股息率排名末尾，这可能也是影响公司价值的一个因素吧？

　　洪崎：一家股份制商业银行想要吸引人才并让员工保持旺盛激情，较高的报酬是必要的，当然，如何形成更合理的薪酬体系，更好的发挥薪酬的激励机制，这对管理层而言，都是一个不小的挑战，目前的薪酬水平尤其是管理层的薪酬还是有一些调整空间的。

　　民生银行当前的分红标准是根据监管要求来进行的。在新的"巴塞尔协议Ⅲ"新资本协议中，有一个资本保护缓冲--最低资本充足率是4.5%，原来是2%，2.5%就是保护资本。

　　如果达不到这个要求，你的分红、股票回购和薪酬都会受到影响，所以现在管理层还是要先满足监管要求，以后会考虑加大分红。

　　原来筹集资本金是8%的监管标准，现在一下子提高到10%，而且未来资本金水平的预期是不但不会下降，还要有所增长。这的确让我们比较为难。

　　《证券市场周刊》：资产质量如何保证，风险如何控制，民生银行战略转变后的价值究竟体现在哪里？

　　洪崎：对于资产质量压制估值的问题，现在总行已经建立起对分支机构独立的评审体系。虽然在日常工作中出现了一些问题，但我们仍在不断完善这方面的评审规定和标准。

　　独立评审制度的最大好处在于，现在管理层可以向股东保证一些大的问题、真实的缺陷不会被隐瞒。对于总行来说，即便之前有所隐瞒，我们也可以及时发现并改正这些被隐瞒的问题。

　　提升估值水平已是民生管理层下一步考虑的重点。事业部改革、小微企业贷款等转变的价值在于，在银行同质化趋势日益严重的环境下，民生银行正在努力探索一条与其他银行不同和差异化的发展道路，市场会深切感受到民生银行的进取精神。

　　未来民生银行工作发展的方向主要有以下四点：首先，必须为客户提供独特性的服务；其次，要在公司管理上提高水平；第三，在产品创新上，要着重提高与市场的切合点；最后，管理系统（科技IT工具）必须要提高服务能力。

　　管理系统很重要，作为一个有着过万亿元资产规模的银行，严密完备的管理考核体系不可能用手工来完成，必须结合IT数据系统来进行考核管理。

　　既然现在已经确立了为中小企业服务的战略，那么民生银行就应该为中小型客户提供一系列特色服务，只有做到这一点，才能使贷款收益率真正上浮，从而保持资本收益率高于正常水平。只要高于正常水平，市场认同之后民生银行的估值水平必然水涨船高。

　　与服务大企业相比，服务小企业在机制、战略和产品，以及商业模式完全不同，企业文化也要调整。从去年下半年开始提出"做小微企业的银行"的口号至今，民生银行已经累计为小企业贷款2000多亿元，客户数已经超过10万户。

　　本刊记者杨练对此文亦有贡献