whatdoyoumeanpenbeat:迎接全业务运营时代的六维思考

一、 可持续发展的品牌战略是全业务运营的基础

作为一种无形资产，品牌战略是企业商业战略的基础。电信行业的领先者都拥有独特的品牌资源。在全业务运营的背景下，业务领域不再有严格的区分，这时的电信业很可能遵循“小销售、大营销”的原则。运营商同时经营着大量不同的业务，每种业务的单项收费都不高。不同运营商提供的业务和服务之间的差距会越来越小。消费者的购买行为，不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑，可能更多地会融入感情上的取舍。届时，品牌的价值将更加凸现。

电信运营商品牌的可持续发展所面临的问题，关键在于对品牌整体所处发展阶段的不清晰认识，以及由此而导致的注重策划而轻管理的短期竞争行为，这与运营商及其所处的商业生态系统整体所存在的问题有关。影响中国电信运营商全业务运营品牌的可持续发展的关键在于改善整个生态系统所赖以存在的环境，包括运营商的上下游价值链，管理咨询公司、营销策划公司、广告公司、设计公司、媒体等运营商相关服务公司，及政府管制机构等企业管理者、用户在内，当然还包括中国的文化。

图表来源：中研博峰知识库 2008年6月

图2　全业务运营品牌战略的不同阶段

全业务运营时代的运营商应该逐步将品牌建设的核心转移到品牌管理、维护和创新上来。将品牌放在战略的层次是运营商面对全业务运营进行发展的唯一之路，建立品牌战略市场推广体系，整合品牌市场推广手段，以多种市场推广手段来进行品牌营销，不断塑造品牌的美誉度达到品牌文化的传播，是赢得未来全业务竞争的关键。

现阶段，全业务运营商的品牌策略可以归纳为以下三种主要形式。见表1。

图表来源：中研博峰知识库2008年6月

中研博峰认为，对于全业务运营商来说，开始就建立统一清晰的业务品牌可以向用户清晰地传达了融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。全业务运营商必须以强化自身品牌为核心，发挥固网和移动的协同效应，抓住新经济注重附加价值的创造的趋势，加强客户的品牌感知，为未来的全业务运营铺路。

二、创新的业务是全业务运营的支柱

全业务运营时代， 随着市场的发展，用户需求的多样化，业务创新的重要性越来越提升，业务创新表现在：运营商推出新业务的时间周期将缩短、新业务的服务对象将更加细化，划分依据不断变化，更多的要按具体使用、区域划分，针对性会更强；新业务创新的领域将是全方位的，包括话音、数据、多媒体等；同一业务内部的创新也很重要。创新步伐越来越快，业务差别性凸显。
在全业务运营的框架下，融合业务逐渐成为重点发展方向，如图2所示。

图3　全业务运营下融合业务发展方向

可以看出，原有运营商在成为全业务运营商，起初都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括固话、无线、宽带、IPTV以及IT解决方案等综合性业务，使用户可以获得一揽子的服务，如电讯盈科提供的固定和移动融合的上网业务套餐，AT&T提供的固定和移动网络之间包月的无时间限制的话音服务。逐步逐渐发展到整网融合。业务重点策略应该集中在高速宽带网、移动互联网、IPTV、TriplePlay等发展方面，为用户提供多样化的融合业务来实现差异化竞争。

三、正确的资费策略是全业务运营的组推器

在电信市场竞争日趋激烈的今天，价格杠杆作为一种相当有效的争夺用户的手段，为不少运营商所采用。然而，过度的价格战只能造成一损俱损的结局，这也是业界的共识。在全业务运营时期，随着业务种类的增多，运营商面对的竞争对手也日益增加，降低资费显然不利于利润的增长。因此，业务的发展前景，甚至是生存问题，在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略。
全业务运营时代，资费策略的制定要结合战略，利用资费实现运营战略目的：阻止新进者，排斥已进者，给自己创造一个稳定平和的环境，顺利地完成向全业务运营转型的战略跃迁。全业务运营商制定的资费策略让渡给用户已经不简单是一个价格，而是从用户的消费前、消费中、消费后的消费全过程的整体利益来考虑。现代营销学提出了"让渡价值"这个概念。其公式表示为：让渡价值＝Σ价值－Σ成本。从上式可以看出，现代营销学所讲的让利，已不单纯是货币成本，而是货币成本、时间成本、体力成本、精神成本的总和。创新业务通过给用户产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等整体价值的提升，带来相对成本的减少。只有当企业能从"让渡价值"的因素，来考虑全业务运营商的资费策略时，用户才能从运营商的让利中得到切实的利益，运营商也能获得更大用户黏性。
中研博峰根据对全球主要运营商的研究和分析可以得出，资费策略制定的依据，主要包括运营商市场竞争地位、业务生命周期两方面内容。运营商的市场竞争地位可分为主导者和挑战者；业务的生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。通过从这两个维度的综合分析，不同业务的资费制定可以采取撇脂定价、适中定价、渗透定价、竞争导向定价、差异化定价、低价等价格策略来进行全业务运营。

表2　全业务运营资费策略分析

图表来源：中研博峰知识库2008年6月

四、优秀的人才是全业务运营商的最大财富

新的全业务运营商需要将移动互联网、传统网络、家庭网络整合到一起，提供融合的互联网服务。渴望在未来竞争中占据制高点的电信运营商必须从现在开始全身心地拥抱电信互联网时代的到来。全业务运营时代的来临必然带来行业人力资源的重新洗牌，一场大规模的人才争夺战将在所难免。运营商若要更好应对全业务运营之后的市场竞争，实现自身业务的平滑升级，迫切需要以下几类人才。
(1)熟悉全业务运营的战略与运营型人才
全业务运营下面管理众多业务的通信环境对电信运营商是最大的挑战。全业务运营不仅需要运作种类繁多的业务，还要维护移动和固定多种的网络业务平台。因此，需要不管政府的3G牌照何时发放，国内电信运营商都应尽早将最好的管理人员送往海外接受培训或实战锻炼，以便他们获得多业务运作的知识、经验。
(2)熟悉无线宽带趋势的全业务规划、建设、运维支撑复合技术型人才
无线宽带是通信行业的大势所趋，了解新一代移动宽带通信网络体系结构和特征，了解行业现有业务类型和行业发展趋势，掌握基于移动宽带通信网络的多种应用开发技巧，理解行业规范并有实战经验的增值业务策划、设计、开发和实施人才将成为运营商的首选人才。同时，懂ALL IP以及固定移动融合复合背景的技术人员，也是运营商重点争夺的技术型人才。
(3)擅长市场、经营、业务管理的分析与经营型人才
未来通信市场上很可能出现多家全业务电信运营商，能否根据自己拥有的顾客群体特征设计新业务，并发现有用户的深层次价值，将是电信运营商在竞争中获得竞争优势的关键。因此，电信运营商需要一批擅长市场分析、经营分析和业务管理的分析型人才。他们能够对单项业务的研发、市场、研发、盈利状况进行管理，具有出众的组织、协调、沟通、分析能力。

在全业务运营模式下，陷入重组融合漩涡中的运营商，企业战略和运营的多变性环境对人力资源管理提出了更高要求，解决冗员问题和结构性人员短缺的矛盾，加强对核心人才保有。海外的沃达丰公司一方面宣布裁员450人，另一方面又大张旗鼓地招兵买马，招聘移动互联网业务人才，旨在拓展与移动互联网相关的增长机会。这种人力资源配置与企业战略、运营的快速联动，相信不久也会在国内运营商身上出现。
解决问题的对策和建议
◎紧密围绕企业战略和运营，做好人力资源配置的前瞻性研究
◎双管齐下，充分利用市场机制，优化员工队伍
◎重视员工培训，推行知识管理，建设学习型团队
◎推进制度建设，维护公平，提升企业凝聚力
◎加强企业文化建设，构筑精神家园，增加员工归属感
总之，人是企业发展中最重要的因素。全业务运营时代的人力资源管理应从企业战略定位出发，明确未来企业发展所需要的核心人才，提前储备，积极培养。未来经营全业务的电信巨头，谁能在人力资源方面占得先机、觅得优势、走在前头，谁将拥有发展全业务的主动权，从而在激烈的市场竞争中从容胜出。

五、合理的组织架构是全业务运营商的坚强保障

目前运营商的组织架构难以满足未来需求，需进行调整匹配。当前的运营商组织结构是为开展其通信运营而设置的，全业务运营不同于传统的运营，运营商必定要调整其发展战略。那么，相应的组织结构调整也是必不可少的，并成为企业战略成功实施的关键保障。一旦开展全业务运营，就要进行组织结构的重新设计和岗位设定。
对全球主要全业务运营商的研究和分析可以得出，全业务运营的组织架构主要是根据用户、业务合理选取矩阵、水平设计的组织架构进行全业务运营。

表3　全业务运营组织架构分析

图表来源：中研博峰知识库2008年6月

可见，全业务运营商有了好的决策和战略，每个环节的执行力度就成为致胜的关键，而执行的力度和结果与组织架构紧密相连，才能将好的决策和战略落地。

六、 差异化的客户服务是全业务运营商前进的动力

随着当前生活质量的提高和工作节奏的加快，众多消费者需要全方位、多层次、立体化的便捷服务。电信运营商重组即将开展的全业务运营，意味着消费者能够通过一个窗口解决所有电信服务问题的。因此，满足各类用户多元化的电信需求，体现公平公正，抢占市场份额，营造有序和谐的竞争环境，各大电信运营商面对新形势，开展客户服务持续改进就非常必要。
客户服务的最根本目标是客户满意度与忠诚度的提升，为达到这个目标，“服务”成为了向全业务运营转型的各大运营商的一个工作重点。在多网多业务融合环境下，以客户为中心，抓住用户创新这一主题，让客户按自己需求定制服务，深度参与到创意、设计和开发多个环节，创造出差异化的客户体验，根据开放、对等、共享、全球运作的大规模协作的维基方式，改善全业务时代的客户服务。
中研博峰根据对全球主要运营商的研究和分析可以得出，差异化的客户服务是全业务运营商前进的动力。苹果公司的iPhone手机终端可以根据用户需求进行个性化改造，将吸引全球70多个国家的运营商定制销售。英国电信（BT）推出Hothouse计划吸引客户参与创新，将创意快速转化成差异化、多方面满足用户需求的的模块式服务，都会更加有效地提升客户体验。

图表来源：中研博峰知识库 2008年6月
图4　英国电信的Hothouse计划吸引客户参与创新

基于上述认识， “做好服务乃电信运营商存亡之道，发展之势，壮大之基，不可不察也”， 建设“以客户为导向的服务体系”来提高客户满意度与忠诚度对各大运营商来说已经是刻不容缓，是应对新形势构筑未来企业核心竞争力的需要。客户服务如此之重要，全业务客户服务不仅仅是工作这么简单，而是一个流程，应该放一些耐心和爱心在里面才行的。必须消除员工认为客户服务就是受理投诉、接受咨询和电话访谈等错误意识。全业务时代电信运营商做好客户服务是长期，系统的建设过程，构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值，解决第一时间争夺用户，推出更多服务，培育用户习惯的都全业务运营商面临的紧迫问题。才能最终形成差异化的竞争优势。

小结
    电信运营商向全业务运营商转变，必然要求从品牌、业务、资费、人力资源、组织架构、客户服务等六个方面全方位的融合和创新。为了迎接全业务运营时代的到来， 当前各电信运营商正在积极寻找最佳的生存模式和发展空间。为了适应新的市场环境和竞争需要，全业务运营则成为战略转型之中最重要的组成部分。随着全业务运营商时代的日益临近，各大运营商都面临全业务竞争的战略选择。基于整合移动与固网资源的变革将为业界提供新的想象空间和新产业价值链基础，同时也将会深刻地改变中国电信产业的整体格局。
    专注于通信及IT行业咨询耕耘长达16年的中研博峰咨询有限公司，希望在全业务运营领域，跟运营商紧密合作，帮助中国运营商追赶、超越国际一流竞争对手为动力，承接先进的管理理论，扎根现实的管理实践，以管理技术化、创新化为手段，为ICT产业的主导成员提供持续的、高质量的并富有专业精神的管理解决方案，一起缔造和谐的信息世界。