中财网malizia1973电影:克服“组织学习失误”
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/04 07:58:57
所谓“组织学习”，就是指组织成员积极主动地利用有关资料与信息来规划自己的行为，以提高组织持续适应能力的过程。为什么有那么多的组织或公司不断衰退，直至消亡，成为“短命公司”呢？究其根本原因，并不是这些组织没有进行学习，而是在学习过程中出现了偏差，阻碍了组织进行真正意义上的学习。我们把这种偏差称之为“组织学习失误”。
“组织学习”模型
组织是个体的集合。没有个体的学习，“组织学习”就成为空中楼阁；“组织学习”只能通过个体的经验和行动来实现。那么，什么是“个体学习”呢？“个体学习”是个体提高有效行为能力的过程，包括概念性学习（知道为什么）和操作性学习（知道怎么办）。从认知论的观点来看，个体记忆中不但储藏了大量的数据或事实，而且还储藏了如何进行处理的信息，两者就组合成个体的认知模式（也可称之为心智模式）。前者是概念性学习的结果，后者是操作性学习的结果。认知模式不但表征了个体对周围事物的看法，而且还控制着个体对事实和信息的搜索并对其实际运用进行限制。如果个体的认知模式经过互动能够达成共识，就形成了组织共同的认知模式，从而影响组织行为。也就是说，“个体学习”才真正转化为“组织学习”。但“组织学习”并非纯粹是“个体学习”的集合，好比一群有天分的运动员，未必能成就一个杰出的运动队伍一样。“个体学习”只是“组织学习”的必要条件而非充分条件。因此，“组织学习”可以被看作是一个由个体协作性探索为媒介的过程。“组织学习”也包括概念性学习和操作性学习。另一方面，从形式上划分，“学习”可以分为“单环学习”和“双环学习”两种型式。“单环学习”，即“知道如何做”，是一种维持学习，主要是用来发现并纠正不符合个体或组织现有规范的偏差，以维持“使用理论”（人们行为背后的假设，却常常不被意识到）的主要特性，实质就是指通过学习来维持个体或组织的现状；“双环学习”，即“知道为何这样做”，是对自己（个体或组织）行为的正确与否进行反思，以改变“使用理论“中所体现的认知模式。”双环学习“也被称为“创造学习”。当然，“单环学习”和“双环学习”都包括了概念性学习和操作性学习。
“单环学习”失误
“单环学习”失误可以分为两大类：一是个体进行了概念性学习但操作性学习被阻；二是个体或组织虽然进行了操作性学习但概念性学习被阻。前者包括“封闭性学习”和“限制性学习”；后者包括“迷信学习”和“模糊学习”。下面分别进行叙述并举例说明。
封闭性学习 虽然个体学到了知识，但在组织环境中没有采取合适的行为，即个体概念性学习没有被转化为个体操作性学习，这种学习被称为“封闭性学习”。这种学习使得组织的共同认知模式不能真正建立起来。原因可能是因为个体工作负荷过重、动机水平低、兴趣不一致或不愿做等。例如，专利部经理A先生了解到竞争对手正在申请一项专利。但他不知道生产部是否对这项专利感兴趣，而且自己也无法判断这项专利的潜在价值。但如果告诉生产部，自己就必须准备详细材料和提出可能的应对策略。这无疑给A先生本来就紧张的工作加重了负荷。在这种紧张的环境下，A先生最终没有通知生产部。结果是竞争对手顺利申请到专利，从而挤占了本公司产品的市场份额。
限制性学习 尽管个体想方设法改变组织的某些行为，但组织却漠然视之。个体的操作性学习没有在组织环境中实现。这种学习被称为“限制性学习”。主要是组织中的沟通系统不畅，个体间缺乏合作所致。另外，由于个体的想法及努力被忽视，又导致了“封闭性学习”。例如，B先生尽管是一名普通员工，但常常会提出很有建设性的建议。可惜的是，主管对此毫不理会，甚至给予冷嘲热讽。经过多次打击之后，B先生不再提任何建议。
迷信学习 由于缺乏必要的行动概念、模式或理论，个体或组织重复习惯性的行为而不知道为什么，缺少理性的思考。这种学习被称为“迷信学习”。原因主要是因为个体认知模式或组织的共同认知模式不适当所致。例如，C先生是一家商业组织的市场部经理，他评价自己团队的标准有两个：销售额和对利润的贡献率。但他对这种考核办法不太满意，因为当销售额上升或价格走高时，团队成员就把其归功于团队的努力，但当销售额下降或价格走低时，团队成员就把其归咎于市场因素、竞争对手等。但C先生由于没有适当的方法来对团队努力效果与市场影响效果进行区分，也就不可能对团队成员个体的贡献进行评价。C先生这种情况属于典型的个体“迷信学习”，其领导的团队就属于组织“迷信学习”。
模糊学习 即使用来解决问题的认知模式是适当的，如果对行动结果缺乏有效的评价，如缺乏反馈，就会导致“模糊学习”的产生。它将会影响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。例如，D公司为了把交货时间由7天缩短为3天，进行了系列的组织变革，但对变革过程缺乏量化的考核，监控也不力。结果是，过了一段时间，组织又恢复到原来的状态。实质上，组织没有进行真正意义上的学习。
双环学习失误
“双环学习失误”主要发生在更新或修正个体认知模式或组织的共同认知模式过程中，有三种类型：“表面学习”、“片断学习”和“投机性学习”。
表面学习 “表面学习”主要发生在个体水平。当个体没有进行“双环学习”，或者即使进行了“双环学习”，但没有同时进行操作性学习和概念性学习时，就产生了“表面学习”。个体没有认识到改变认知模式的必要性，或者即使认识到了并且改变了认知模式，但也不知道何时及如何运用它，因此失去了原本能够增长的知识，而且整个组织也没有获得知识的增长。例如，E先生由于其个性特点所致，习惯于独裁式领导。但现在通过阅读一些组织行为学的书籍以及参加高层管理者论坛会，认识到参与式领导的意义。于是，他尝试改变自己的领导方式。但他感觉到下属并不信任，处处怀疑自己的行为。最终，他还是采用以前惯用的独裁式领导（“限制性学习”）。尽管E先生已经改变了自己对领导行为的认知，但这种转变没有体现到具体行为上，仍采用以前的独裁式领导。因此，E先生的这种改变没有取得真正效果。又如前面提到的C先生，他尽管也改变了其对市场的认知，但却没有能够建立起有效的认知模式。当新的情况出现并需要新的决策时，他就感觉无所适从。因此，又恢复原来的行为。
我们前面讨论的“单环学习”的所有失误都会导致“表面学习”。因为个体为了避免认知的冲突，就认为自己的认知模式是对的，没有必要去改变它。为此，个体通常会设置种种阻碍使得学习无法进行。
“片断学习”发生在组织层面，是指组织没有进行概念性学习。虽然个体进行了学习并改变了自己的认知模式，但如果没有形成组织共同的认知模式，组织旧的认知模式没有发生变化，那么还是产生了“片断学习”失误。在这种情况下，“个体学习”对“组织学习”没有任何贡献。尤其在组织中信息没有自由沟通，或被管理层用来作为维护组织权力手段的情况下，“片断学习”更容易发生。例如，大学管理者没有利用校内资深的管理学教授来解决学校的管理问题，就是典型的“片断学习”的实例。另一方面，“表面学习”很容易导致“片断学习”，因为个体没有改变其认知模式，组织的共同的认知模式也就不可能得到改变。例如，E经理聘请了一家管理顾问公司来对公司的生产计划进行诊断。诊断结果表明，生产计划尽管可以得到部分改进，但要取得实质性进展就必须重构组织的客户服务系统。但E经理不想费力与客户服务部交涉。于是，以生产计划委员会的主管的身份，要求咨询员专注于生产计划的部分改进上，对其他方面轻描淡写。结果是，咨询员的分析报告得到广泛的肯定，并立即付诸实施，而最重要的部分却被遗弃在E经理的办公桌上。E经理的行为阻碍了两方面的学习：在个体学习方面，他没有学到更多的东西；在组织学习方面，由于其掩饰了整个咨询报告，使得组织的其他部门无法共享分析结果。于是，组织层面的“片断学习”就产生了。
投机性学习 “投机性学习” 也称“组织限制性学习”，是指尽管组织行动的设计或实施旨在抓住确实存在或想象的机会，但却与组织共同的认知模式相矛盾。典型的例子就是某些组织中建立的团队。本来，建立团队的目的是为了完成独立的项目，但团队常常是与组织习惯化的程序和共同认知模式相分离的，因而就阻碍了组织进行学习。例如，F公司的贸易部的创新小组成功开发出一套有效的软件，以帮助本部门进行成本控制、边际效益评定和利润统计，并在实践中不断完善。但过了不久，公司的计划中心也开发出了一套类似的软件。尽管这套软件比贸易部的逊色得多，但计划中心为了便于统一管理，要求贸易部放弃自己的软件系统，采用统一的软件。这样，就使贸易部的创新活动夭折了。贸易部的学习就属于典型的“投机性学习”。不少企业多元化经营的失败，实质就是“投机性学习”所致。尽管企业想抓住良好的机遇，进军新兴行业，但却与组织多年来形成的认知模式不相匹配，失败也就在所难免。
从以上的分析可以看出，各种学习失误是互有联系的。如“限制性学习”可导致“封闭性学习”，而“封闭性学习”又可导致组织的“片断学习”。所以，要用系统的观点来研究“组织学习失误”。得格（Arie de Geus）在研究历史上曾经辉煌的大公司时发现，许多公司的生命期很短，而有些著名的公司在00年之后仍保持旺盛的生命力。其根源是前者没有能够克服“组织学习失误”，而后者却能够及时发现并加以克服。得格称后者为“长寿公司”，并写出了风靡世界的畅销书《长寿公司》。
促进“组织学习”
避免以上所述的“组织学习失误”，促进组织学习，主要包括以下三个步骤：
。 解冻，即消除组织的防御机制，改变组织的认知模式，建立相互尊重和开放的组织气氛，引发组织成员进行探询并敢于面对挑战。
。 促进学习型组织的修炼，通过修炼来克服“组织学习失误”。圣吉（Senge）总结出“学习型组织”的五项修炼：
①自我超越。自我超越有两层含义：首先是弄清楚什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越是“学习型组织”的精神基础，表现为不断创造和超越自我。自我超越是个体终身学习的过程，也是组织学习的前提；
②改善认知模式。组织的认知模式是建立在个体认知模式的基础上，因此，只有改善个体的认知模式，才能改善组织的认知模式，才能打破组织的防御机制；
③建立共同愿景。共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃旧的认知模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能够激发新的思考和行动方式；
④团队学习。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，是建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础上。通过学习，人们可以相互帮助，使成员对思维的不一致更加敏感并减少对不一致的不安，并使集体思维变得愈来愈默契；
⑤系统思考。系统思考是五项修炼的核心，即以系统而非片段的方法来观察分析事物。它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于整体的各个互不相关因素之间的联系，使管理者看清问题的关键（杠杆点）。埃斯帕乔（Espejo）在圣吉研究的基础上，增加了六项修炼，即高效的结构。因为进行五项修炼还不足以使组织进行变革或解决问题，必须要考虑到组织的“细节复杂性”，即组织结构。这种组织结构要能给予个体提出问题和实施变革的有效工作空间。圣吉提出的五项修炼主要是针对个体的，而埃斯帕乔提出的六项修炼主要是针对组织的。这样的话，通过个体层面和组织层面的综合修炼，就会提高组织学习的能力，克服“组织学习失误”。
3。 运用通过前两个步骤获得的能力和见识来克服具体的学习失误。有的失误仅需一项修炼，有的却要综合几项修炼。如“封闭性学习”，由于是个体概念性学习受阻而不能有效转化为操作性学习所致，因此，要想克服这种学习失误，就需要“自我超越”和“建立共同愿景”两项修炼。通过“自我超越”修炼，组织成员学会在组织环境中采取有效行为，如学会交流。同时，“建立共同愿景”修炼可以使个体与组织融为一体，使得所提的建议容易为他人接受。这样，概念性学习就有可能转化为个体行动。
“组织学习”模型
组织是个体的集合。没有个体的学习，“组织学习”就成为空中楼阁；“组织学习”只能通过个体的经验和行动来实现。那么，什么是“个体学习”呢？“个体学习”是个体提高有效行为能力的过程，包括概念性学习（知道为什么）和操作性学习（知道怎么办）。从认知论的观点来看，个体记忆中不但储藏了大量的数据或事实，而且还储藏了如何进行处理的信息，两者就组合成个体的认知模式（也可称之为心智模式）。前者是概念性学习的结果，后者是操作性学习的结果。认知模式不但表征了个体对周围事物的看法，而且还控制着个体对事实和信息的搜索并对其实际运用进行限制。如果个体的认知模式经过互动能够达成共识，就形成了组织共同的认知模式，从而影响组织行为。也就是说，“个体学习”才真正转化为“组织学习”。但“组织学习”并非纯粹是“个体学习”的集合，好比一群有天分的运动员，未必能成就一个杰出的运动队伍一样。“个体学习”只是“组织学习”的必要条件而非充分条件。因此，“组织学习”可以被看作是一个由个体协作性探索为媒介的过程。“组织学习”也包括概念性学习和操作性学习。另一方面，从形式上划分，“学习”可以分为“单环学习”和“双环学习”两种型式。“单环学习”，即“知道如何做”，是一种维持学习，主要是用来发现并纠正不符合个体或组织现有规范的偏差，以维持“使用理论”（人们行为背后的假设，却常常不被意识到）的主要特性，实质就是指通过学习来维持个体或组织的现状；“双环学习”，即“知道为何这样做”，是对自己（个体或组织）行为的正确与否进行反思，以改变“使用理论“中所体现的认知模式。”双环学习“也被称为“创造学习”。当然，“单环学习”和“双环学习”都包括了概念性学习和操作性学习。
“单环学习”失误
“单环学习”失误可以分为两大类：一是个体进行了概念性学习但操作性学习被阻；二是个体或组织虽然进行了操作性学习但概念性学习被阻。前者包括“封闭性学习”和“限制性学习”；后者包括“迷信学习”和“模糊学习”。下面分别进行叙述并举例说明。
封闭性学习 虽然个体学到了知识，但在组织环境中没有采取合适的行为，即个体概念性学习没有被转化为个体操作性学习，这种学习被称为“封闭性学习”。这种学习使得组织的共同认知模式不能真正建立起来。原因可能是因为个体工作负荷过重、动机水平低、兴趣不一致或不愿做等。例如，专利部经理A先生了解到竞争对手正在申请一项专利。但他不知道生产部是否对这项专利感兴趣，而且自己也无法判断这项专利的潜在价值。但如果告诉生产部，自己就必须准备详细材料和提出可能的应对策略。这无疑给A先生本来就紧张的工作加重了负荷。在这种紧张的环境下，A先生最终没有通知生产部。结果是竞争对手顺利申请到专利，从而挤占了本公司产品的市场份额。
限制性学习 尽管个体想方设法改变组织的某些行为，但组织却漠然视之。个体的操作性学习没有在组织环境中实现。这种学习被称为“限制性学习”。主要是组织中的沟通系统不畅，个体间缺乏合作所致。另外，由于个体的想法及努力被忽视，又导致了“封闭性学习”。例如，B先生尽管是一名普通员工，但常常会提出很有建设性的建议。可惜的是，主管对此毫不理会，甚至给予冷嘲热讽。经过多次打击之后，B先生不再提任何建议。
迷信学习 由于缺乏必要的行动概念、模式或理论，个体或组织重复习惯性的行为而不知道为什么，缺少理性的思考。这种学习被称为“迷信学习”。原因主要是因为个体认知模式或组织的共同认知模式不适当所致。例如，C先生是一家商业组织的市场部经理，他评价自己团队的标准有两个：销售额和对利润的贡献率。但他对这种考核办法不太满意，因为当销售额上升或价格走高时，团队成员就把其归功于团队的努力，但当销售额下降或价格走低时，团队成员就把其归咎于市场因素、竞争对手等。但C先生由于没有适当的方法来对团队努力效果与市场影响效果进行区分，也就不可能对团队成员个体的贡献进行评价。C先生这种情况属于典型的个体“迷信学习”，其领导的团队就属于组织“迷信学习”。
模糊学习 即使用来解决问题的认知模式是适当的，如果对行动结果缺乏有效的评价，如缺乏反馈，就会导致“模糊学习”的产生。它将会影响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。例如，D公司为了把交货时间由7天缩短为3天，进行了系列的组织变革，但对变革过程缺乏量化的考核，监控也不力。结果是，过了一段时间，组织又恢复到原来的状态。实质上，组织没有进行真正意义上的学习。
双环学习失误
“双环学习失误”主要发生在更新或修正个体认知模式或组织的共同认知模式过程中，有三种类型：“表面学习”、“片断学习”和“投机性学习”。
表面学习 “表面学习”主要发生在个体水平。当个体没有进行“双环学习”，或者即使进行了“双环学习”，但没有同时进行操作性学习和概念性学习时，就产生了“表面学习”。个体没有认识到改变认知模式的必要性，或者即使认识到了并且改变了认知模式，但也不知道何时及如何运用它，因此失去了原本能够增长的知识，而且整个组织也没有获得知识的增长。例如，E先生由于其个性特点所致，习惯于独裁式领导。但现在通过阅读一些组织行为学的书籍以及参加高层管理者论坛会，认识到参与式领导的意义。于是，他尝试改变自己的领导方式。但他感觉到下属并不信任，处处怀疑自己的行为。最终，他还是采用以前惯用的独裁式领导（“限制性学习”）。尽管E先生已经改变了自己对领导行为的认知，但这种转变没有体现到具体行为上，仍采用以前的独裁式领导。因此，E先生的这种改变没有取得真正效果。又如前面提到的C先生，他尽管也改变了其对市场的认知，但却没有能够建立起有效的认知模式。当新的情况出现并需要新的决策时，他就感觉无所适从。因此，又恢复原来的行为。
我们前面讨论的“单环学习”的所有失误都会导致“表面学习”。因为个体为了避免认知的冲突，就认为自己的认知模式是对的，没有必要去改变它。为此，个体通常会设置种种阻碍使得学习无法进行。
“片断学习”发生在组织层面，是指组织没有进行概念性学习。虽然个体进行了学习并改变了自己的认知模式，但如果没有形成组织共同的认知模式，组织旧的认知模式没有发生变化，那么还是产生了“片断学习”失误。在这种情况下，“个体学习”对“组织学习”没有任何贡献。尤其在组织中信息没有自由沟通，或被管理层用来作为维护组织权力手段的情况下，“片断学习”更容易发生。例如，大学管理者没有利用校内资深的管理学教授来解决学校的管理问题，就是典型的“片断学习”的实例。另一方面，“表面学习”很容易导致“片断学习”，因为个体没有改变其认知模式，组织的共同的认知模式也就不可能得到改变。例如，E经理聘请了一家管理顾问公司来对公司的生产计划进行诊断。诊断结果表明，生产计划尽管可以得到部分改进，但要取得实质性进展就必须重构组织的客户服务系统。但E经理不想费力与客户服务部交涉。于是，以生产计划委员会的主管的身份，要求咨询员专注于生产计划的部分改进上，对其他方面轻描淡写。结果是，咨询员的分析报告得到广泛的肯定，并立即付诸实施，而最重要的部分却被遗弃在E经理的办公桌上。E经理的行为阻碍了两方面的学习：在个体学习方面，他没有学到更多的东西；在组织学习方面，由于其掩饰了整个咨询报告，使得组织的其他部门无法共享分析结果。于是，组织层面的“片断学习”就产生了。
投机性学习 “投机性学习” 也称“组织限制性学习”，是指尽管组织行动的设计或实施旨在抓住确实存在或想象的机会，但却与组织共同的认知模式相矛盾。典型的例子就是某些组织中建立的团队。本来，建立团队的目的是为了完成独立的项目，但团队常常是与组织习惯化的程序和共同认知模式相分离的，因而就阻碍了组织进行学习。例如，F公司的贸易部的创新小组成功开发出一套有效的软件，以帮助本部门进行成本控制、边际效益评定和利润统计，并在实践中不断完善。但过了不久，公司的计划中心也开发出了一套类似的软件。尽管这套软件比贸易部的逊色得多，但计划中心为了便于统一管理，要求贸易部放弃自己的软件系统，采用统一的软件。这样，就使贸易部的创新活动夭折了。贸易部的学习就属于典型的“投机性学习”。不少企业多元化经营的失败，实质就是“投机性学习”所致。尽管企业想抓住良好的机遇，进军新兴行业，但却与组织多年来形成的认知模式不相匹配，失败也就在所难免。
从以上的分析可以看出，各种学习失误是互有联系的。如“限制性学习”可导致“封闭性学习”，而“封闭性学习”又可导致组织的“片断学习”。所以，要用系统的观点来研究“组织学习失误”。得格（Arie de Geus）在研究历史上曾经辉煌的大公司时发现，许多公司的生命期很短，而有些著名的公司在00年之后仍保持旺盛的生命力。其根源是前者没有能够克服“组织学习失误”，而后者却能够及时发现并加以克服。得格称后者为“长寿公司”，并写出了风靡世界的畅销书《长寿公司》。
促进“组织学习”
避免以上所述的“组织学习失误”，促进组织学习，主要包括以下三个步骤：
。 解冻，即消除组织的防御机制，改变组织的认知模式，建立相互尊重和开放的组织气氛，引发组织成员进行探询并敢于面对挑战。
。 促进学习型组织的修炼，通过修炼来克服“组织学习失误”。圣吉（Senge）总结出“学习型组织”的五项修炼：
①自我超越。自我超越有两层含义：首先是弄清楚什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。自我超越是“学习型组织”的精神基础，表现为不断创造和超越自我。自我超越是个体终身学习的过程，也是组织学习的前提；
②改善认知模式。组织的认知模式是建立在个体认知模式的基础上，因此，只有改善个体的认知模式，才能改善组织的认知模式，才能打破组织的防御机制；
③建立共同愿景。共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃旧的认知模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能够激发新的思考和行动方式；
④团队学习。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，是建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础上。通过学习，人们可以相互帮助，使成员对思维的不一致更加敏感并减少对不一致的不安，并使集体思维变得愈来愈默契；
⑤系统思考。系统思考是五项修炼的核心，即以系统而非片段的方法来观察分析事物。它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于整体的各个互不相关因素之间的联系，使管理者看清问题的关键（杠杆点）。埃斯帕乔（Espejo）在圣吉研究的基础上，增加了六项修炼，即高效的结构。因为进行五项修炼还不足以使组织进行变革或解决问题，必须要考虑到组织的“细节复杂性”，即组织结构。这种组织结构要能给予个体提出问题和实施变革的有效工作空间。圣吉提出的五项修炼主要是针对个体的，而埃斯帕乔提出的六项修炼主要是针对组织的。这样的话，通过个体层面和组织层面的综合修炼，就会提高组织学习的能力，克服“组织学习失误”。
3。 运用通过前两个步骤获得的能力和见识来克服具体的学习失误。有的失误仅需一项修炼，有的却要综合几项修炼。如“封闭性学习”，由于是个体概念性学习受阻而不能有效转化为操作性学习所致，因此，要想克服这种学习失误，就需要“自我超越”和“建立共同愿景”两项修炼。通过“自我超越”修炼，组织成员学会在组织环境中采取有效行为，如学会交流。同时，“建立共同愿景”修炼可以使个体与组织融为一体，使得所提的建议容易为他人接受。这样，概念性学习就有可能转化为个体行动。