扇贝电脑版网页版登录:解决对立危机的双赢策略！

不论是在工作上或生活上，绝对不再逃避任何棘手、争议或复杂的议题！
在家庭、团队和组织的问题背后存在的，往往是不理会或不懂得如何处理失信行为的人们－－每当有人违反规定、逾期未交差或表现不良时，我们可能选择保持沈默，或是勇于面对问题却处理不慎，反而引发了一堆新问题。研究结果显示，这些令人失望的行为可能导致组织绩效折损20% 到50%，甚至有高达90%的离婚案例也是因此而起的。
关键对立指的是各种因为未能履行承诺、未能符合期望，以及所有不良行为所造成令人失望的状况。简言之就是：「你为什么没做你该做的事？」本文援用畅销书《关键对话》一书中提出的重要原则与观念，协助你进一步应用在各种令人深感棘手的情境中，不仅一劳永逸地解决问题，更能让情况显著并持续改善，协助你在问题发生的当下就能有效解决，进一步强化彼此关系。
在家庭、团队和组织里面，多少问题一再重复发生？你努力尝试解决，事情却没有好转的迹象，你的情绪却变得越来越糟。有没有想过，无法根治问题的原因，可能是你还没有辨识到「正确的问题」……
关键对立指的是各种未能履行承诺、未能符合期望，以及所有不良行为所造成令人失望的状况。处理关键对立之前，必须先思考该处理的是「什么」关键对立问题，以及「是否」要处理它。
行动一：选择「什么」
「应该讨论什么问题」是最重要的一个观念，当问题以复杂的方式发生时，要选择处理其中什么问题，并不是容易的事。
举例来说，一位青少女在外出约会前，向她的父亲发誓一定会在晚上十二点之前回家，但却到一点才返家。现在，这位父亲应该处理什么问题？你也许会说：「这简单，就是她延后回家嘛！」没错，这是描述此问题的方式之一，其他还有：她没有遵守承诺；她违背父亲对她的信任；她故意且任性地违反家规；她公然挑战父亲，试图甩脱父母的管束；她故意藉此报复父亲上周末对她禁足。
这个女儿是比宵禁时间晚了一个小时，但是，她父亲想讨论的可能并不是这个问题或只有这个问题。如果他从一长串可能的问题中选错了提出来讨论的问题，就算他处理得宜，他可能误以为自己做对了。
你必须辨识及处理正确的问题，否则，永远也解决不了问题。从什么迹象可以看出你处理的不是「正确问题」？若你使用的解决办法不能获致你真正想要的结果，很可能是因为你未处理正确的问题。如果你发现自己一再讨论、解决的是相同问题时，很可能代表你还有更重要的问题得解决。
当正值青少年的女儿超过宵禁时间而仍未返家时，大多数紧张地踱方步的家长只顾盯着时钟，而未能想到他们其实应该关切的是，女儿连打电话告知将会晚回家、好让父母不要担心的礼貌与善意都不懂。
首先，你必须花时间解析问题，人们的情绪驱使他们快速采取行动，但是，急促之下往往未能仔细思考。其次，在思考厘清问题时，你必须决定什么才是最困扰你的问题，否则，你将会诉诸错误的目标或太多目标。第三，你必须要简明扼要，把问题精炼成一个句子，冗长的问题叙述只会使真正的议题变得模糊。如果你在开口讨论之前，不能把一个违犯问题精简成一个句子，那么，在展开谈话之后，核心议题绝不会变得更明确。
思考ＣＰＲ
如果你尽了最大努力，仍然一再回到相同的问题上，你有充分理由相信你过去重复处理的是不正确的问题。那么，你可以应用工具——思考「ＣＰＲ」。
「ＣＰＲ」代表三项工具。当问题首次发生时，你应该讨论问题的内容（Content）——发生的情况：「午餐时你喝了太多酒，醉了，开始说话太大声，取笑我们的客户，使公司尴尬难堪。」问题的内容是陈述单一事件。
下次，问题再发生时，你应该讨论问题的形态（Pattern）——一再发生的事：「这是第二次发生这种情形了，你答应不会再发生的，现在，我关切的是我不能信任你会信守承诺。」形态的议题确认问题过去曾经发生，经常、持续的违犯影响了一个人的可预测性，最终伤害到尊重与信任。
当问题持续发生时，应该讨论关系（Relationship）——我们之间的问题。关系关切的是比内容或型态更严重的议题，它不再是此人一再令你失望，而是一连串的失望已经导致你对他失去信任。
欲了解在关键对立情况中经常出现的各种内容、形态与关系议题，让我们来看看以下三种层面：后果、意图和你想要的结果。
●解析后果
问题绝少出现于违犯行为中，多半出现于后果中。例如，一位幕僚专员原本应该在中午年前完成一份财务分析，但是，她错估这项工作所需要的时间，直到下午三点才把报告呈送给你。
这个迟缴报告的过失行为本身并不是问题，问题发生在后续，譬如你可能因此失去一位客户；或者，这已经是此人第三次令你感到失望，你开始怀疑能否信赖她。分析后果可帮助你确定什么才是最重要的讨论议题。
●分析意图
让我们把分析移往另一个方向。你的一位同事为你制造了一个问题，他欣然地应允替你制作一份报告调整格式，可是，完成之后他没有直接交给你，而是直接交给你的上司。他这么做有何意图呢？你认为他是自私的。你下这个结论是根据许多证据得出的结果。当这种情况发生时，行为本身不是问题，至少不是大问题，此人行动之前的念头才是问题，你该讨论的是意图。
●评估结果
当你开始解析一堆问题——检视促成行为的意图及行为之后果时，解析出来的成分可能多到令你不知该从何着手，到底哪一个才是最重要的问题？
欲从一堆可能的问题中选出最重要者，最好的工具是思考你真正希望及不希望获致的结果。同时，由于你将和另一方交谈，你应该思考你希望你本身、对方、以及你们之间的关系获致怎样的结果，若不思考所有这些基本层面，就会有一方坐冷板凳，你将无法解决最重要的问题。
行动二：决定「是否」
接下来，让我们探讨「是否」的问题。即使你已经辨识出想讨论的问题，并不代表你应该讨论它。
举例来说，你的上司在会议中很好斗，她拉高嗓门批评别人的论点，替它们贴上「愚蠢」或「无知」的标签，总是看起来厌烦、不屑的样子，而且，她几乎任何事都唱反调，并且打断别人的话。一开始，她的敌对态度令你很感冒，但是到后来，你反而庆幸至少很清楚她对各项议题与论点的立场，因此，你什么都没说。今天，她当着你的同事面前质疑你的忠诚度，并侮辱你，你觉得这实在太过分了，你该表示什么才对。
这些例子可以看出，哪些问题只是想象、哪些问题是事实，以及你应该处理哪些问题，并没有简单的规则可循。
在组织中，有报告、目标、绩效指标及许多其他指标，清楚显示期望和实际之间的差距，代表进行关键对立的明显机会。
如果你不确定问题到底是不是问题，若提出来讨论，也许会引发争执、破坏关系、丢掉饭碗，或导致其他令人害怕的情形。你如何决定是否该提出来讨论？
把情形分为两类：第一，你如何知道自己该说而未说？第二，你如何知道自己不该说、却说出来？
该说而未说
为帮助诊断你是否在该说的时候未说出来，思考以下四个问题：
●诊断一：我是否改而以行动流露自己的关切？假设你观察到一个问题：技术支援团队成员没有遵守早上八点至下午五点的工作时间表，他们采取弹性工作时间的方式，经常晚到，但工作到下班之后。这令你相当困扰，因为他们答应要按照既定的工作时间表上班，不过，经过一番思考后，你认为过于拘泥并非明智之举，毕竟，他们虽晚到，但也晚下班，工作时数足够，没有必要去惹是生非。不过，他们未遵守承诺这件事依然令你不安，不过，你不打算说任何话。
在这个例子中，保持沉默可能不是好方法。如果你真正关切的是他们未遵守承诺，你不太可能把自己的感觉隐藏得天衣无缝，你会勉强隐忍，但它们会以不健全的方式浮现出来，你虽不说出来，但是你的行动会表现出来。
研究脸部表情和情绪长达三十年的学者保罗．艾克曼（Paul Ekman）发现，当人们试图隐藏他们的感觉或「伪装」一种情绪时，他们使用的肌肉不同于他们表达真实感觉时所使用的肌肉。
当你保持沉默，但是，你的肢体语言不断发出敌意讯号，或是做出暗示时，你或许应该说出来。
●诊断二：我是否良心不安？ 有时候，你不把话说出来，是因为你感到孤立，你看到一个问题，却担心你是唯一关心此问题的人，其他人并未显现焦虑迹象，于是，你迟疑：我该怎么办呢？为什么我的其他医护同仁不关切我们没有彻底遵守洗手步骤呢？为什么我的会计师同事在发现我们的最大客户违反标准会计作业时，故意装作没看见呢？你虽担心，良心感到不安，但还是没说出口。
尽管做出最佳判断，觉得有问题、不正确，人们经常还是保持沉默，关于这点，许多学者进行过研究，例如所罗门．艾许（Solomon Asche）研究发现，人们在认为自己和同侪的看法不同时，不仅会保持沉默，不说出异议，甚且会说谎。史坦利．密尔格兰（Stanley Milgram）在其实验中把同侪换成权威者，让接受实验者去电击他人，此电击实验进行到某一程度后，接受实验者虽担心可能会使受电击的那一方送命，但他们仍然继续依照实验人员的指示去做。
同侪压力加上制式权威，会使人们做出违逆最佳判断的行为。因此，你可以留意自己是否感觉良心不安，若是，代表你应该站出来。
●诊断三：我是否为了确保避免说出来的风险而选择沉默？我们经常偏好维持现状，因为担心不确定性，怕说出来不知会发生什么情况。当你选择保持沉默，你是否一开始就不想说出来，然后回头找理由，抑或是经过仔细考虑后才决定不说出来？你应该注意这两者的差别，这样，在决定是否采取关键对立时，才会做出更明智的决定。
●诊断四：我是否认为自己帮不了忙？在大多数隐忍而仍然保持沉默的决定中，最根本的原因是我们认为自己起不了什么作用，我们认为自己无法掌控，关键在于别人。
事实上，许多关键对立失败，并不是因为其他人不对，而是我们的处理方式不对。譬如，我们要处理一个失信的问题，却演变成抨击对方，于是，对方继续犯同样的错。我们看到对方继续执迷不悟，却未认知到是我们一开始提出问题时，处理得非常糟糕，使问题恶化。
即使我们看出因为自己的处理技巧不佳而导致问题恶化，也往往认定一切已没有挽回余地。因为大多数人并未学习社会影响力，我们花许多时间去记住欧洲的首都名称，却未花足够时间去了解人类互动的复杂性，我们鲜少想到，影响技巧是我们应该、而且能够学习的。
不该说、却说出来
现在，让我们来看看「是否」这个问题的另一面：你正视并处理了某个问题，但或许你一开始不应该处理此问题。比如，你和某个供应商合作不顺利，不过，你们的合作关系仅此计划而已，也许再也不会和此供应商见面。在这种情况下，或许较佳选择是避免重提某个未来不会再发生的议题。
解决问题绝对不会在真空状态下进行。每个公司与家庭都有一本未明载的历史，可以看出哪些应该提出来讨论，哪些最好顺其自然。
凯利被新派到一个训练中心，这一天，他是当天轮职军官。每一轮留守职班由十多位海防队员组成，他们必须整晚留在分配的基地站岗。凯利在几周前的训练中获知，若擅离职守，可能会被提控。
当晚凯利发现几位轮班者竟然在俱乐部里聊天。所幸，在凯利前往现场逮那些现行犯而导致极大麻烦前，一位资深同事指出几个事实：第一，许多人在轮班时都会逗留俱乐部，没有人有异议；第二，凯利的几位军官同事也在俱乐部聊天、掷飞镖，对于未留守岗位的事实睁一只眼闭一只眼。倘若凯利要当坏人，不会有多少人喝采。
在咨询上司后，凯利决定妥协。不过，他并不希望当班者擅离职守，他轮职时会去检查各岗哨，以确定有人留守。凯利把他的立场告知十几位意见领袖，并请他们散播他的话，让所有队员事先了解。问题就此打住，以后，在凯利轮职时，没有人擅离职守。
当你打算采取不同于其他多数人的标准时，务必先发出通告，表明你和其他人不同立场。新上任的领导者、由不同家庭结合组成新家庭的父母来说，这个原则尤其重要。