贝他系数计算:人力资源管理（林正大演讲重点记录）（20篇一天一篇更新中）

人力资源管理整体解决方案（选才、培训、绩效考核、激励、企业文化的塑造、留才） 视频地址http://www.tudou.com/programs/view/u2ZX7IuQiUU/ 或http://www.youku.com/playlist_show/id_950548.html 一、公司的战略伙伴（站在公司的角度做战略伙伴成为~）        问题：企业发展的多快，人力资源管理是否已经跟上（派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算家人怎么安排，并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系）二、行政专家（在内部系统上成为~）        问题：人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）——电脑建立各档案             比如新员工培训万两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，……有呀……，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上——薪资考核升级等的标准）三、人力资源管理的专家（在人力资源各个课题方面成为~）        问题：老板问为什么我们招聘不到新员工，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢，众多的培训方法那一种更有效呢，什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法，什么是KPI（另http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI）四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为~）       问题：要推动一个培训活动，主管不认同“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”，好不同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些什么多不会的人来培训——浪费资源，绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作人力资源部主管需要的能力一、高度的整合能力        如调整薪资结构，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同            培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好二、策划能力       如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系三、协调能力       如同各个部门的主管，受训的学员,客户四、高度行动力      如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）五、创新意识 招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法）六、高度的意志力      如要推行某种薪资奖励方式，不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之七、职业道德       如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去人力资源部主管必须具备的技能      战略层：配合公司的战略来制定，组织结构是否要调整，该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化）人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例，省籍结构等。如果公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选训：（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须经过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合。要会编教材，能够调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费考：如何根据公司的战略制定KPI。考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度，跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起，这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么程度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表，考核体系如何运作顺畅（包括：考核周期是怎么考核的、数据收集是怎样收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）。用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人。新员工入职前两周是最重要的。试用期严格的培训，专人辅导。转正后怎么办，调职、轮职，离职，退休。岗位升迁如何制定等等。留：留才：人才应具备什么样的特质，有些人才现在表现不好，未来可能很有潜力，现有人才遇到什么样的障碍。留才应应用什么工具：比如持股，分红，培训，生涯规划等，这些体系要怎么操作。薪资福利：以上5项要做好，必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力测评、薪资福利到位。如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱，稀有度如何，贡献度如何，可替代性如何，根据这些架构薪资体系。如何争取到公司高层的支持对公司横向各个部门要充分的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通），公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充分了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站在老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策，你可以去提醒他或哪个员工表现好，~可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训，或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有难缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，员工的心理状态，员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或利用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）借助外部资源。1、专业的咨询公司（建立体系，如招聘体系，考核体系，培训体系，深远规划的体系，人力资源的战略体系，薪资福利的体系，岗位评介的体系，人才测评的体系——作为战略资源）                           2、人力资源培训公司（中层高层的培训）——在公司内省去养一个专家                           3、电脑系统的集成（把人力资源管理的各个部分集成到一起）                           4、聘请人力资源方面的专家作为顾问                           5、利用报纸、网站、杂志、招聘会、猎人头公司（招聘工作）                           6、参加人力资源的团体（问题矛盾相互交流、参考人力资源建的比较好的，一两个月聚聚，聘有有高级专家）买人力资源全面的丛书或光盘，参加团体培训演讲，有顾问

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如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍构建职业化队伍的过程是怎样操作的把人才分为3个梯队：最靠前的20%，中间的70%，垫后的10%，强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，70%的不断的筛选，提升如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职或态度不好能力不够，即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。如何辨认人才进公司之前，进公司任用磨合以后1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系，一个人对这个世界的看法，对工作的看法，对人际关系的看法（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常谨慎小心，有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较，多干一点活少拿一点钱心理就不舒服，有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）——公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢？价值观换句话说就是一个人的"信念"：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么，比如你问，公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢？如果他回答，加班是应该的嘛，但不要太影响家庭生活。你追我，所谓不要影响家庭生活是指……，最好一个礼拜加班不要超过两天呐！如果会超过两天呢？那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问，要学习，他回答，我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢？就是看书呀，那你最近看了什么书？看到营销是书呀，那看的那一本，看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?——如果不是真才实学就会露馅了）价值体系要找那种人呢？要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤态度好的人，要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）——公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘2、看能力与专长。一种是公司已非常大，要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人。（对后者人才怎样问：一、了解此人是否真有专长 star：s，你在那公司当时的情况是如何？我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火？——火可能不是他的功劳）t，你从事的任务是什么？（要追问，真正操作过的人你追问他一定能够答得出来，追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长，他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛？我只是帮手而已——可能他不是主要的工作，若他说我负责策划，你问，你负责策划那个部分，若说做营销主管，那你问，那你做过什么，我做过大型的推广活动的策划，你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告 a，在你接受这项任务后你采取了那些行动？如他做了两年的车间主任，他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是否是他推动改造（必须问出他的具体行动是什么）r，结果如何？你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了，那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的原因，则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由，如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套——只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位，挑选之前，你可以去做些征信，如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位，如当他离开了一段时间，你打电话过去，你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的，你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番，从中去观察这个人。上段怎样辨认人才提要：

挑选重点：

１．价值观：人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等

　　　　　　向“信念”发问，不断追问中体现价值观

　　　　　　重在与企业价值观比较一致

２．能力专长：潜力型和经验型的思路，看企业政策和现有工作压力

　　　　　　经验型用STAR的提问方法（提问者充分准备）

　　　　　　Situation 形势、情况、背景

                        Task     工作事业、链路细节工作、逻辑性

                        Action   具体行动方案

                        Result   工作结果如何

            提问者要求：前期准备，仔细观察，以小见大

                        江山易改，本性难移。                                     ——此种方法用在不是太急需人才的状况下人格测评工具 九宫格人格测评工具 越靠上方则其现在的表现好，越靠左方则其潜力比较佳有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好（力留的人才）                        2、现在表现好但潜力不是很好的（这你就要访谈，若其很希望未来有升迁的期望，那你就要辅导其心理，公司感觉不好而自我感觉良好，希望其忠于此职）                        3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还比较晚还嫩，另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对，如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来，或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有可能出现矛盾现象——放置相应的位置)                        4、现在表现不好也没潜力（辞去）上面人才测评提要：

人才测定工具

九宫格：Y表现好 X潜力佳

        表现好，潜力佳：绩优股

        表现好，潜力差：访谈，调整心理，让其安身立命

        表现差，潜力好：假以时日，资源缺乏，位置不对

        表现差，潜力差：手雷——扔

怎样鉴定一个人是否有潜力（人才怎样鉴定他的等级）工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为：此人具备不具备质变的成长潜力

人才等级界定：

质变式的人才结构——质变的成长潜力 质变类型：

“1”单一技术人才：安分守己的技术人才，没有组织协调能力，只能管自己

“一”潜度通才：知识层面广博而浅显，加深深度（年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了）

“V”多功能技术人才（底层）：不具有领导能力的多技能人才

“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才（基层主管）：可独当一面，可升至此方技术的一把手，但缺乏结构化能力不可高用 “井”职业经理人（主要部门主管）：框架建立，高度专精（能够把产销人发财主要的框架搭建起来，一套标准化的操作流程），
此人才即结构性的人才有四项任务：1、能够建设团队并能够领导团队                                                                2、在团队里建立程序和标准（此为重点，如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心）                                                                3、能够依照标准和程序进行工作（如海尔的“日事日毕、日清日高管理模式）                                                                4、能有效的培养和激励部署（建立框架后要让部署做得好，若你要升迁，你必须能够把你的部署培养起来且能够担当你这个部门的任务，若不能很好的培养部署，你就呆在这里因为没有人比你干的好）“米”字形的整合者（核心）：总裁：具备宏观控制能力包括建立企业远景让大家产生共识，自定企业战略调整企业组织结构、能够惠及资源让企业资源有效分配，能够建立企业文化让企业文化具有竞争力、企业的氛围 

健康企业结构：米总裁+井经理+U主管+V员工

人力资源主管面对挑战：

1.         把技术型人才变为结构型主管（技术主管）（把只懂技术变为职业队伍）：加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力，怎样从一个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才能力

2.         把销售型人才变为结构型主管（销售主管）：领导能力（从自己做变为带一帮人）、管理的能力及策略能力（从一个人做或跑单变为怎样管理好几个人且管理系统怎样建立起来，若升到更高级，对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设）（培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力）

3.         把总务型人才变为结构型主管：什么打杂做什么都行，叫他如何建立标准化和系统化，否则他在就行他不在就完了（如老总去接待客户常去那家餐厅，老总不在，没那餐厅的电话就不好了如果把这些资料建立的非常好不管谁做都行，另以及主管类离职等任前资料）——结构化、标准化资料建立，再向下教，工作下放

 

职业经理人：M—KASH

M：动机强大 K：充足知识 A：良好工作态度 S：纯熟经理技能 H：良好工作习惯

M：乐在工作，喜爱压力，耐受挫败

S：纯熟经理技能（四大类十二项管理技能）

 

职业经理人的十二项管理技能

专业风采：由内而外，有模有样

          主持会议：判定会议类别，当好主持人，会议管理

          沟通表达：单向/双向/多向，影响力从沟通开始，倾听过滤发问

          个人管理：时间管理—压力就是未完成的心事，生涯规划

思维素质：头脑清醒，把握方向

          拟定计划能力：目标型/例行型/问题型计划，合理目标SMART，计划程序

          决策能力：决策程序，加权指数法，矩阵法

          解决问题：心理图像法，特性要因图，帕雷多图，问题树

组织技能：团队建设

          团队建设：2个人以上，共同目标、标准工作法、互相信赖关系

          领导技巧：部署分类，因材施教

          激励和培养部署：技能性培训，学而教

绩效管理：做出结果，把事做好

          如何制定各种工作标准：标准化工作管理ISO9000，“化神奇为腐朽”

          系统性思考QCDMS：数量质量，成本，速度交期，士气态度，安全服务

          成果管制：检查与要求的差异，检查系统，图形化

          绩效管理：让别人反馈其工作结果，客观评估，KPI

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