gta5如何主持抢劫任务:隐性知识开发:基于能力的量化的培训管理体系建设

1.前言

隐性知识管理是知识管理的难点和重点，建立一种知识管理的企业文化对于隐性知识管理的发挥至关重要的作用。

那么怎样建立企业知识分享和知识管理的企业文化呢？

怎样进行隐性知识资产的开发和利用？有没有在组织层面进行开发的手段和方法呢？

隐性知识开发有没有评价的指标体系呢？

以上几个问题答案当然是肯定的。

隐性知识的开发，很多情况下是人的问题，和公司的人力资源管理紧密相关。我在长期的人力资源管理和公司知识管理的过程中，摸索出了开发员工隐性知识的有效方法和手段，形成了公司人力资本管理和知识管理体系的规程和制度，并且践行于公司的管理过程当中，取得了相当的成效。

我们从人力资源管理这个角度进行知识管理，进行隐性知识的开发，会更有效果，也更好落地。在公司的日常管理过程中就在执行，深入到了公司管理当中去了，形成了公司的习惯。

在接下来的一系列的文章里面，我会从培训->能力分析->能力发展->导师辅导->继任计划/骨干培养->领导力开发等，围绕作隐性知识的开发进行推出，希望你能给喜欢。

下面的文章是基于能力的量化的培训体系建设的，分两篇文章推出：

第一篇基于能力的量化的培训体系建设的综合概述，第二篇主要在建设的方案实操方面。

基于能力的量化的培训体系建设既有显性知识资产的开发，比如课件开发，课件资源建设，又有隐形知识的开发，比如通过授课，进行专家知识的传播。总体上来讲隐形知识开发占多一些。

2.  引子

我在中国最大软件公司从事培训管理、员工培养发展和HR顾问工作期间，一直在探索和思考如下的问题：

企业的培训怎样以企业战略为导向。很多企业都做了大量的培训，似乎也建立了培训体系，但是企业培训体系怎样根源于企业的发展战略、人力资源战略体系，并成为企业发展战略的一部分。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

建立基于企业核心能力的培训体系，着眼于企业核心需求。建立基于能力的培训体系，应该深入发掘企业的核心需求，培养企业的核心组织能力。

建立量化的培训体系。人均需求学时，培训百分比，培训普及率，需求覆盖率，显性成本，隐性成本，培训计划落实率等等。我们怎么设计公司培训管理的KPI指标，怎么收集这些指标，怎么度量这些指标，有没有工具支撑，让自动获得这些指标的计算结果。

怎样建立员工个人能力发展计划，充分考虑员工的自我发展的需要。很多企业都在做很多培训，发展了员工什么样的能力，能力发展程度怎么样，员工个人需求的培训怎么和公司的核心能力需求结合在一起，打通个人能力培养和公司需求的通路。我们一直的思考和探索这样的问题，并且也付诸了实践。

公司培训花去了几百万，却不知它们到底花到哪去了？特别是培训后老板会问花了那么多钱效果究竟怎么样。这个问题又真难回答。

一个集团公司成千上万人，培训怎么管理？量化培训体系要建立，没有培训管理工具支撑怎么行？老板找你要一个培训数据，而你一时无法找到，要加班加点花大量时间去做一些报表来生成这个数据？下次老板改要另一个数据，你要重来一遍？培训费用花到哪些部门，哪些人头上？培训的落实情况的计算。

怎样开发培训的课件，建设培训课件资源库，建立讲师库。等等

面对以上的问题，如果逐一解决。公司领导或部门主管肯定对培训的持积极的态度，高看公司的人力资源管理。

    3.为企业带来的效果和收益

基于能力的量化的培训管理体系建设的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升员工和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的能够带来如下的效果和收益：

能够使培训目标与企业经营战略更好地结合；

能够为企业提供基于中长期人才快速培养的管理思想；

提供基于能力发展的人才培养方法；

提供可操作性、针对性、前瞻性的培训管理工具；

通过能力培养建立指明员工成长方向；

引导员工对照企业培训体系和标准进行自我提升；

为企业学习型组织建设打下坚实的基础，加速组织成熟度的提高；

减少培训投资的浪费。

4.培训体系的定义

为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。

通常一个完整的培训体系包括：基于能力培训课程体系、课件资源建设、培训讲师管理、培训效果评估、量化的培训管理体系和培训管理工具支撑六部分组成。其中前五项是培训体系的五大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的基于能力培训课程体系、课件资源建设、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和员工能力发展体系、员工晋升体系、薪酬体系和公司知识管理相配合。

培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。

5.培训体系的内容

一个完整的基于能力的量化培训体系包括：基于能力培训课程体系、课件资源建设、培训讲师管理、培训效果评估、量化的培训管理体系制度建设和培训管理工具支撑建设六部分组成。

基于能力培训课程体系建设：

根据公司的能力模型，进行能力分析活动，评估员工的能力，评估能力结束后，依据能力模型的能力描述和典型行为特征等内容，为每种能力的发展设计分层次的课程体系。

课件资源建设：

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。 　　

培训讲师管理：

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

培训效果评估：

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。培训效果评估的四级评估模式：

第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

量化的培训管理体系制度建设：

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。培训过程包括：培训需求管理、培训计划管理、培训实施管理、培训跟踪管理和培训总结和改善。培训制度包括：相关的制度规定、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。

课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后是培训的形式和内部讲师建设。培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。

培训管理工具支撑建设：

IT手段可以极大地提高人力资源部门处理培训需求调查、培训计划制定、培训报名、培训效果评估、培训记录等事务性工作的能力和效率，从而使培训经理的“转岗”成为可能，把更多的精力投入到为组织提供更高层次的战略价值（组织能力发展）的服务上面来，实现前面述及的为企业的战略服务，为组织能力发展服务，为员工的成长服务的目标。

6.培训体系有效运行保障

（一）建立和健全激励员工参与培训的机制

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利的，因为学习毕竟是一项需要付出时间和精力的事情。尤其是我国现有的很多大型零售企业中，有相当一部分的员工并未意识到提升自我竞争力的重要性。所以，如何解决员工从“要我培训”到“我要培训”的观念转变，是首先需要解决的问题。机制约束是提高员工参与积极性的一个有效方法。下列制度对于培训体系的运行是必须的：

1）培训计划制度

把培训工作纳入到公司工作的总体计划中，制定公司长期、中期和短期的培训计划，并有专门人员定期检查培训计划的实施执行情况，根据公司发展的需要适时调整培训计划。

2）培训上岗制度

制定先培训后上岗的持证上岗制度，规定新进员工、新提拔员工、到新岗位工作的员工必须首先通过培训。不合格者不得上岗。

3）培训奖惩激励制度

把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的激励机制，保证“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的积极性。

4）培训课时考核制度

规定所有员工每年都要参加一定学时的培训，根据员工岗位特点、工作性质和要求的不同，制定不同的培训时间标准。规定员工培训期间待遇同上班期间待遇一样。

5）培训经费单列制度

培训要有一定的经费保证。要对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的比例做出明确的规定。培训经费要随着公司的发展、利润的增长而逐步提高。

（二）重视培训考评和训后质量跟踪

企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量才录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。

培训后，还要进行质量跟踪。

（三）完善培训管理责任制

任何制度的推行，都必须把管理责任落实到人才会有效。为了保证企业培训体系的良性运行，企业要考虑建立相应的责任制，如推行培训指标与部门经理经济利益挂钩制，在年终进行综合考评，凡培训工作开展不好的单位，对主管领导进行一定的经济处罚，只有真正地将培训指标同基层领导的经济利益挂钩，培训工作才能见效。

（四）加强培训费用的合理控制

培训经费的管理要做到专款专用，履行培训经费预算决算制度，确保各培训项目的经费保障。应按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费。要科学调控培训的规模与速率。培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，避免人力、物力及财力的浪费。 （本文作者是北京华世韬略公司 咨询总监）