中财网拯救世界迈克尔杰克逊:商业地产成功招商的八大重点环节
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/30 02:57:35
商业地产成功招商的八大重点环节
——招商是商业地产收益的实现环节,它的成功与否或完成质量的高低,决定了项目的成败和市场价值。
目录
一、熟知开展商业地产招商的十条原则
二、充分认识招商工作是商业战略实践的发动机
三、成功实现主力店招商是项目整体成功的关键
四、合理确定主力店与经营散户之间的关系
五、完成理想的商业业态经营区域划分
六、确定最适当的商业项目租金
七、打造有效的商业地产招商团队
八、有效避免商业地产招商的八大常见错误
导论：招商工作流程图
一、熟知开展商业地产招商的十条原则
招商是商业地产收益的实现形式，一个商业地产项目运作成功与否就看是否能按计划成功招商。因而，对于商业地产商来说，熟练开展商业地产的招商活动决定了商业地产项目的成功运作。
1、维护购物中心的产业经营黄金比例
2、维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象
3、购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补
4、按照规划定位决定不同的经营方式
5、核心主力店先行招商
6、特殊商户实施招商优惠
7、统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务
8、要具备完善的信息系统，为商户和顾客提供便利
9、招商进程按照市场反应不断变动
10、采用长线经营的原则
1、维护购物中心的产业经营黄金比例
零售、餐饮、娱乐52：18：30这种比例是购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心（Shopping Mall）。招商要注意维护和管理好这个经营比例，但这个比例当然也不是绝对的。
譬如广州天河城、正佳广场和上海的虹桥购物中心乐园就是大致按照这个比例来招商的，成功商业项目的经营规划基本按这个比例划分，看好大致按照这个比例招商的大型购物中心项目。
2、维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象
购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它决不是一个无序的大杂烩，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
譬如正在兴建的广东佛山东方广场，其经营主题就很明确：“国际旅游观光”。但经营者一定要注意管理和维护好这个主题。
3、招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补
同业差异简单地说，就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店。异业互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客身心体验变化，提高其消费兴趣。
譬如百货、超市因为经营品类不同，可以互补；让顾客逛购疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互补，等等。在这方面做的比较成功的购物中心有香港的太古广场、广州的天河城广场等。
列出一个一般意义上的购物中心招商目标分布列表：
（1）零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；
（2）辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；
（3）配套辅助店：不同地区商品特色店；
（4）文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；
（5）辅助主力店：儿童乐园等；
（6）配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；
（7）餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；
（8）辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；
（9）配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。
4、按照规划定位决定不同的经营方式
购物中心的经营方式基本有三种：自营、联营和租赁。
购物中心毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
购物中心的发展商以前不管是房地产商抑或是零售商，在条件容许的情况下，核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。
这种选择原则不仅是零售精细化管理的要求，也符合购物中心长期经营性的特点，更能帮助发展商创出购物中心的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。在这方面做得比较成功的购物中心是菲律宾SMSUPERMALL连锁超级购物中心（多次获得“亚洲最佳管理奖”）。
5、核心主力店先行招商
招商应遵循核心主力店先行、辅助店随后的原则；零售购物项目优先、辅助项目配套的原则。
大型商业物业租赁对象并非是直接的购物消费者而是大型商家，特别是主力店。因此寻找主力店也是开发商或管理商的首要工作，主力店对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列、空间的高度等都有一系列的要求，如果在做设计时不符合这样的要求，那么项目开发越深入，后期招商的困难就越大。因此必须按照主力店的要求进行规划设计。同时，主力店的成功进驻，也能带动中小店的招商工作，一般情况下，知名品牌的主力店的成功经营，可以吸引更多的消费人群，从而促进中小店的销售。
由于主力店和中小店的招商时间段不一致，主力店招商时间长，应安排在建筑设计之前，而中小店的招商时间相对短些，一般安排在开业前的几个月进行。
另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点，不宜集中放置在中间，这样才能达到组织人流的效果。
6、特殊商户实施招商优惠
“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心（ShoppingMall）的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对他们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如：深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象吻合。
7、统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务
统一服务包含统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务”不但要体现在思想上，在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。
8、要具备完善的信息系统，为商户和顾客提供便利
当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。
购物中心有必要建立完善的信息系统，以便在招商时就能够承诺对顾客与商户提供信息技术支持服务，最终为顾客与商户都能够提供便利。购物中心作为一个以零售为主的商业组织形式，更需要精细化管理，当然餐饮、娱乐经营也需要精细化管理；而精细化管理需要数字说话；统一的信息系统就能提供决策者、管理者想要的数字以及用数字数据为顾客与商户服务。建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务；还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等；更能为购物中心自身提供布局疏密度，品项搭配、人员配置、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对于经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。
不同购物中心具体的招商管理还要根据各自不同的地域、不同的商圈、不同的经营主题、不同的品牌形象、不同的特点等来做各自不同的调整。开业前统一招商工作完成后，后续的工作就特别强调服务意识。
后期工作主要有：统一商户管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。如何继续保持购物中心本身的内、外形象，保持与所有签约商户的既对立又融洽和谐统一的关系，并注意与购物中心的经营定位、目标市场多数顾客群体保持吻合协调，既是购物中心开业后经营管理的新难题又是对顾客和商户提供优质服务的新开始。
9、招商进程按照市场反应不断变动
在招商策划方案开始实施后，招商的实际进程并非能够完全按照策划方案所述的进行，市场毕竟是不断变化的。招商必须面对着三个方面的变化：一是项目竞争对手的变化；二是招商目标开店计划的变化；三是项目目标消费群的变化。一旦市场变化，招商目标和实施细节肯定要做出适当的调整。
招商政策的制定也需要随市场的变化作相应的调整，特别是租金和租金递增率这些比较敏感的指标。另外，对于可能有助于整个项目招商的特殊品牌，应采取更优惠的招商政策。
10、采用长线经营的原则
因为商业物业经营具有长期性的特点，为适应项目适合市场的需求和竞争环境，可采用低租金起点的做法，项目开业后，通过市场推广力度的递减和租金的递增，使整个商业物业的整体价值逐步最大化。
商户租赁的目标就是获取未来不可确定的收益，开发商或管理商有必要在项目起步之际，用实际行动支持商户，降低开业后的商铺换租率，为项目良好持续经营创造条件。
二、充分认识招商工作是商业战略实践的发动机
在购物中心这个整体机器中，招商是当之无愧的发动机。因为招商是一个对建筑、规划、日后的运营都产生决定性作用的中心因素。因此，相对于其他环节和方面来说，现代商业专家更重视招商这个环节的作用，并将招商这个软件的环节置于所有硬件环节之上，视为商业实践活动的中场发动机。
1、招商必须先于建设
国外成功的购物中心奉行的观点都是“招商先于建设”，即只有在主力店招商完成了80%以后，才开始进行整体设计工作。
相反，如果是主力店确定不了，那么后续的工作就没有办法做，这样做的出发点是减少了风险，提高了商业的利用率，并据此设计出最有特色和最有可行性的方案，同时也有效地避免了盲目规划设计后削足适履类事件的发生。美国商业地产开发者在建设购物中心以前，就和入驻购物中心的零售商有非常充分的沟通，了解零售商的需求，签订合同以后才开始建设购物中心。商业专家们认为，把购物中心建好后再等待零售商来租赁是有风险的，只有在出现5个左右的零售商同时竞争一个购物中心的时候，才可以获得比较大的赢利空间。
2、招商决定着经营成效和建筑风格
招商的成效如何，不仅影响了项目的建筑，也影响着项目的装修风格、策划思路和可持续经营的成败。如果项目是在建成后开始招商的，可能要为了适应招商而修改建筑的结构。如果项目是招商先于设计的，则建筑的结构和框架就需要根据商家的要求、功能而进行设计，在这个层面上，可以说是建筑围绕着商家转。此外还有装修风格、策划思路等，在这个层面上，招商这个环节真正起到了牵一发而动全身的作用。
尤其重要的是，招商的成果是商场经营成败的关键。
在商场的招商中，引入什么类型的商家？
商家拥有多大的竞争力和发展前景？
购物中心的商业结构如何？
这些商家能否适应当地的商业环境和经济发展水平？
所有种种因素，都将对商场的可持续经营产生决定性的影响。可以预见的是，如果一个购物中心引入的商家品质是优秀的、结构是合理的，那么这次成功的招商就有可能将这个商业项目引入成功的轨道。如果这次招商是贪大求全的、好高骛远的或退而求其次的，则为商场日后的经营埋下了失败的伏笔。
购物中心第二次生命的焕发，比第一次生命的启动要困难得多。一个成功的购物中心招商固然不可能一蹴而就，但绝对应该在招商开始之前就进行全面和富有远见的考虑，少走弯路，避免重大的招商和经营战略的被动调整。
3、招商应顾及城市区域商业业态
每一座城市的商业生态是不尽相同的，在同一城市内的消费结构和辐射力又各不同，因此对项目的商业生态环境进行专业而深入的研究后，再进行项目的招商其实是一种必需。以广州为例，如果一个购物中心需要引入一家百货公司，那么绝不应该粗放型地以为引入一家百货公司就行了。如果项目是位于荔湾区，项目引入的一家是诸如友谊之类的精品百货公司，那从荔湾区较弱的消费基础就可以判断-----风险很大。因此即使是同一座城市，不同的区域之间，商品的消费结构和人均购买力都是有区别的，这就需要在招商的过程中对项目进行区别对待。
不同的城区，不同的消费环境，招商的对象就有所不同。即使是同一家百货公司，经营品牌之间也存在着档次和消费级别的不同。人不可能两次踏进同一条河流-----购物中心的招商方案往往要根据具体情况确定，需要专业的商业顾问公司提供度身定做的商业解决方案。
在专业细分的时代，商业顾问已经成为一门专业，商业顾问公司往往也凭其专业经验，给予购物中心一些与原来不同的思路和建议，深度参与项目开发建设的整个过程。这类专业顾问公司的参与，往往能使项目开发运营更加健全。
三、成功实现主力店招商是项目整体成功的关键
1、主力店对商业项目运营影响至关重要
在招商过程中，最关键的因素就是确定主力店。一个成功的主力店进驻，将为项目带来巨大的品牌效应，减少招商成本，缩短招商时间，使项目尽快地进入经营的轨道。
主力店进驻购物中心之后，将可能出现两种情况：第一种情况就是成功运营，一荣俱荣；另一种情况就是运营失败，一损俱损。
如果主力店失灵，或者经营不善，那么项目应该怎么办呢？大多数项目显然缺乏应对这一变化的考虑。主力店经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，从而连带地产生了整个商业经营体系的崩溃。原来设想将主力店引入，是要利用主力店旺场的，没想到运用不当的结果却走向了反面。
主力店经营不善而撤场对市场、商户造成的信誉损失难以弥补。因主力店经营不善而让整体商业几近崩溃的案例并不鲜见，如广州珠江新城广场，2001年下半年开始招商，成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，拟将其打造成以建材、家居、生活为主题的大型购物中心，然而最后经营的结果却不尽如人意。
2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，在北京华联超市撤场前前后后一段时间内，原先招入的建材、家居、生活等经营商户相继离去，使珠江新城广场的商业经营体系几近崩溃，最后仅剩下上海美好家建材超市和为数极少的商家仍在经营。由此可以看出，由于主力商家的撤场而引起的商业经营危机，其造成的不良后果是非常巨大的。
2、主力店招商并不能解决所有商业难题
主力商家并不能解决所有问题。如果项目本身是存在问题的，则主力商家的引入并无助于问题的解决。同样，任何主力商家都有可能失败，都有可能因经营不善而撤场。购物中心如果指望着主力商家来雪中送炭，解决商业项目所面临的一切困难，甚至把主力商家当做解决一切问题的灵丹妙药，最后的结局只能是幻想。一个优秀的商业项目，只有在确保拥有一个整体健康的商业结构的时候，才有可能使主力店发挥应有的作用。一个商业地产发展商在面对主力商家的时候，也要善于判断主力商家的实力和意向，从中选择主力商家，以适合自己的项目和当地的商业发展水平。很多商业地产发展商在面对主力商家竞争的时候，往往将租金水平作为唯一的标准，这种判断的取向是不健康的。
衡量和选择一个主力店，标准要全面而客观。给付租金高低固然是一个重要的方面，其他方面的如资金实力、品牌号召力、操作团队，以及主力店的发展战略和对项目的信心等，都是重要的参考指数。选择一个主力店，衡量的标准要具有综合性，即给付租金合理，对项目发展有信心，同时派出了有实力的操作团队。引入的主力店同时还要适合项目的实际情况，这样的主力店招商才能起到应有的作用。一个本身存在问题的商业项目，在主力店招商的过程中，更加要注意选择适宜项目的主力商家，并高度重视项目存在的问题，真正地解决项目存在的问题，则项目将有可能走上良性的轨道。
3、实现主力店成功招商四大步骤
第一步掌握正确的招商程序
第二步按拟定的定位初步确定主力店条件
第三步召开主力店招商恳谈会
第四步对分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件
（1）第一步：掌握正确的招商程序
重视主力店市场定位和来态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作，具体的程序如下：
商圈分析→市场定位→业态定位→主力店租赁→规划设计→建造……
主力店部分可在项目允许的条件下按主力店的要求进行设计。
（2）第二步：按拟定的定位初步确定主力店条件
通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓展新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群。不同业态要分开。
（3）第三步：召开主力店招商恳谈会
邀请前期已掌握的相关目标群所有的客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可制定合理的招商条件和政策。召开恳谈会时，可邀请当地政府相关领导或职能局的领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。
（4）第四步：对目标客户专人跟进
视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔2~3天沟通一次的跟踪办法专为跟进。而且，要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通，加快其投资决策的步伐。
4、主力店招商失败七点原因剖析
主力店招商失败，大多数是由于以下七点原因：
（1）未进行项目定位
（2）项目未能准确定位
（3）项目未能及时招商
（4）缺乏目标客户源
（5）租金及其年递增北制定不合理
（6）不了解商业动作方式
（7）开发商不愿意承担招商费用
（1）未进行项目定位
开发商在未进行商业业态和功能定位情况下，便直接委托设计部门进行设计，结果发现：有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，致使租金成为谈判瓶颈。
（2）项目未能准确定位
开发商对项目所在区域诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，也不了解各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则，更不了解市场是细分的，仅凭感觉确定项目开发形态或错位经营，由于项目业态处于不适合生存或再发展的商圈，即使项目设施符合其要求，也难有主力店愿意进驻。
（3）项目未能及时招商
多数商业地产是商住合一项目，以先住宅后商业的顺序销售，但一些开发商在住宅销售的同时，商业招商工作未能同步进行，结果住宅售完招商工作尚未进行或刚开始，延缓了整个项目运营。
（4）缺乏目标客户源
没有专业商业代理公司，缺乏商业信息网络，招商就没有方向和目标，更没有重点招商目标，结果是花费极大人力、物力、财力，即使多次反复沟通，最终还是不如意，项目招商始终抓不住重点，商业物业兴起，使零售商或服务商有了更多的选择机会，这使招商难度更大。
（5）租金及其年递增北制定不合理
开发商往往以期望的投资回报来倒算租金，而不是以商圈内租金水平为参考；同时开发商并未考虑主力店的知名度和可能贡献程度，没有意识到主力店对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量的顾客群，增加人气；可使中小店的租金水平相应提高；可促进物业的销售等。导致双方难以达成一致。
（6）不了解商业动作方式
开发商与零售商或其他服务商接触后，准备大量的投资分析资料，试图使该零售商将物业买下，孰不知零售商主要目的是经营好商店，获取商业利润，并非通过购置物业获取其在若干年后增值部分的收益。因为市场发生变化，导致零售店无法生存时，零售商多数采取撤走的办法，以避免更大的损失，若自置物业则要死撑下去，而物业能否升值尚未知。
（7）开发商不愿意承担招商费用
商业策划人才的缺乏，导致许多开发商、代理商以住宅开发、销售模式开发或销售商业地产项目，当需要招商时，双方对招商机构组成、招商费用陷入无休止的争论。
四、合理确定主力店与经营散户之间的关系
主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，在一个大型购物中心内，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。
1、合理设定主力店的经营面积
首先是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。
引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。但主力店的面积应该有多大；主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少；则考验着商业地产发展商的智慧。
主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的过程。一个现代购物中心的商业结构中，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。
而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30~50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太少，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。这个范围之内的数值还有一定的变动范围，如下限30%至上限50%之间，是一个浮动的变量。
天河城广场通过成功的经营，1996年租金收入为3500万元，1998年就达到1.6亿元，物业回报令人可喜。这些租金收入既来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自于经营散户的经营收入，稳定增长的基础就在于主力店所奠定的一个稳定的经营结构。因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。
2、把握购物中心主力店的评定标准
那么在商业项目众多商家当中，什么样的商家才称得上是主力店呢？
（1）面积不是评定主力店的标准
如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之间的标准，这样的划分标准有可能失之偏颇。因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。相反相成，一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用还理更大一些，如麦当劳和肯德基。一个店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，增强商户的经营信心。由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。
（2）商业业态也不是评定主力店的标准
同样，商业业态也不能作为划分主力商家与经营散户之间的惟一标准。按常理来看，引入大型综合超市是主力店，那么引入其他如家电连锁超市、餐饮连锁店等，算不算是主力店呢？什么样的店铺是主力店，什么样的店铺是经营散户，往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标。
（3）主力店的三条评定标准
综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：
第一、拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；
第二、在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；
第三、具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。
一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。
一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做到这一点。没有品牌的商业经营组合只是起到了丰富商品线的作用，是“以一种被动的姿态参与整体商业运营的过程”。这一主动与被动的区别，就充分说明了主力店与非主力店的区别。
3、弱势开发商与强势商业集团
在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为了引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达千万元以上，这咱让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主力商家才会同意进驻。
这种让步在商业合作上看来，有时候并非完全平等，但鉴于国内商业地产的现实-----弱势开发商与强势商业集团之间的矛盾，使强大的商业集团在博弈中拥有较大的选择余地与主动权，而商业地产发展商却显得相对被动，有时候不得不接受这种与主力商家之间的不平等条约。
4、主力店所处位置是与发展商博弈的结果
在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。
（1）发展商希望主力店远离首层
在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：
①获得更高的租金收入。腾出最有价值的商业面积了出租给经营散户，以获得更高的租金收入；
②更有效地利用主力店拉动商场经营。主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。
（2）主力商家希望离首层越近越好
然而在主力不从心商家看业，却是离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，风险就越小。
（3）主力店的位置是发展商、商家博弈的结果
如果将主力商家安排到顶层去，又是主力商家所不愿意的，任何一个强势品牌的主力商家，都需要拥有一个比较理想的经营位置，位于顶层的主力店由于上下交通所带来的麻烦和不便，将为经营带来更大的难度，所以，极少主力店愿意选择顶层经营。像天河城广场那样，能将肯德基吸引到六楼，这样的案例是非常非常少的。
两种不同的利益取向，导致了对主力店经营层级两种不同的设计思路。在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折中的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值基本上全被主力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢？
在中国的购物中心建设过程中，天河城广场的商业经营层级划分，一度成为国内众多购物参照和学习的蓝本，相对来说，经过实战检验的天河城商业经营层级是一个比较值得参考和学习的商业层级划分，在这个商业层级划分当中比较合理地处理了主力店与散户经营之间的关系，从而获得行业的普遍认同。
在天河城广场的层级划分中，充分体现了租金承受水平与商业业态属性、商家与发展商、消费者心态与习惯等几个方面之间的平衡。
购物中心对商业经营层级的安排应当在项目建筑设计之先完成。在完成建筑之后，再进行主力店的招商则会比较被动。广州中华广场的商业经营层级安排就不如天河城理想。中华广场引入吉之岛，占据了中华广场二、三层的商业价值，在这一利益的博弈过程中，经营层级划分明显是对发展商不利的，发展商从中作出的让步也相当巨大。
5、运用商业项目与主力店的利益捆绑
目前国内购物中心与主力店的合作关系当中，租赁租金采用得最多，合资关系其次，提成租金采用得最少。这种状况反映了国内商业地产开发商与商业集团一种并不紧密的合作关系。在越发达的国家，地产商与商业集团的合作关系就越紧密，双方利益捆绑的程度就越高，但国内的现状却恰好相反。这种现象的形成与商业意识比较淡薄有关，也与国内商界缺乏诚信有关。
在中国大陆，肯德基开设的炸鸡店已经超过10000家，无论在全国任何地方，肯德基均与租赁方保持了一个相对信任和灵活的合作关系，这咱灵活的关系体现在——租金提成的方式得到比较普遍的运用。一般而言，一个400平方米的肯德基餐厅需投资800万元左右，年营业额要求达到600万元以上。肯德基一般愿意付出6~8%的销售提成给予租赁方，这意味着一个400平方米的肯德基餐厅一年的租金收入在36万元以上。由于肯德基拥有完善的信息化系统，操作透明度高，所以这种合作方法也得到国内大多数发展商及其他租赁方的信任。租赁方在与肯德基的合作过程中，发现采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相对稳定，也不存在暗箱操作，这样，租金提成的方式才得到国内大多数租赁方的信任，并得到广泛的应用。相对而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗风险能力，这是一种双赢的合作方式。
6、主力店与经营散户的“争客”与“互相利用”
购物中心在对主力店的招商过程中，要注意经营散户与主力店“争客”的现象。一家著名超市进驻一个大型购物中心，就难以避免在招商上与经营散户“争客”。一个超市除经营生鲜、日用品、休闲食品等之外，还会致力于形成一个大而全的商品结构，即在超市内设有招商区，引入一部分品牌服饰等，这就造成主力店与经营散户“争客”。同一个经营散户，可以进入超市招商区，也可以独店经营。因此，在双方签约之前要达成良好的理解，对招商对象、招商范围在合同上进行约定，尽量使双方在招商上不发生“争客”的现象，即使有，也要将这种冲突限制在最小的范围之内。
主力商家招商完成以后，面对经营散户的招商工作可以说就拥有了较大的主动权，有了底气，但是具体的工作仍是繁重的、艰巨的。主力商家进驻后对经营帮助的效果是要在开业以后才能显示出来的，让经营散户与主力商家联动，存在大量的说服工作。天河城广场在旺场之前，曾派出专门的招商团队赴珠三角地区进行艰苦的招商工作，结果在两个月的工作后，却无功而返。因此，在一个现代商业观念并未形成的地区，在一个商业利益并未形成的时刻，招商工作要艰巨、复杂得多。
在购物中心的商业构建中，主力商家与经营散户互相存在、互相利用，也互相克制，我们在这里着重分析的是一种普遍的规律。
五、完成理想的商业业态经营区域划分
一个购物中心除了应该拥有一个理想的商业业态组合之外，还应该拥有一个理想的商业区域划分。人们走进一个购物中心首层，最先看到的总是化妆品、珠宝、手表、名牌服饰等商品，随着视觉的延伸，人们进入首层商场的纵深部分，看到的商品更加丰富了。随着自动扶梯上到二楼、三楼，看到超市、百货以及电器产品等，再往上走，可能又是家居、体育用品以及餐饮娱乐设施了。但是应该怎么样实现理想的商业业态区域划分呢？
1、避免按品种划分经营区域的误区
人们在对商业经营区域进行划分时，很容易将商业面积划分为一个个专属商品区，如男士服饰区、女士服饰区，药品专营区、皮具专营区等，通过这种专属商品区的划分将一个大型购物中心划分为若干个部分。
然而购物中心并不同于百货公司，在百货公司，人们发现商品专属区划分非常明显。如首层是化妆品和香水，二层就是女士服饰、三层就是男士服饰、四层就是儿童天地等，但现代购物中心却选择了混业经营。现代购物中心选择了混合经营，并不在购物中心的经营区域之间划分明显的界线，即首层有化妆品和香水，也有男女服饰，也有儿童服饰。同样，二、三层乃至各层均是如此，混业经营的状态成为主流。混业经营成为主流的状态，反映了购物中心运营与百货业运营的区别。比较来说，购物中心的运营个体是独立门面的经营者，拥有更大的独立性与自主权，在租金支付上也绝大多数采用固定租金支付的方式，对比百货的开放式商品布局以及销售提成的租金支付方法，购物中心的经营者其灵活性和独立性无疑大得多，这种独立性使混业经营更加具有效率并易于管理。
当一个百货公司在相对有限的商业面积内设置商品专属区时，购物仍算得上比较方便，但是在一个面积庞大的购物中心内，设置严格的商品专属区反而为购物带来更大的不方便。购物中心的营业面积也比百货公司的营业面积要大得多。一个购物中心的营业面积动辄数万、上十万乃至几十万平方米，这样巨大的营业面积是百货公司所无法比拟的。在这样的条件下，设置商品专属区的定向购物将变成一场长途跋涉，不利于商业资源的流动和共享。一个购物中心应当使购物的过程成为一种享受，在一个面积庞大的商业空间内，商品异常丰富，随时随地都有惊喜的发现，甚至不需要有目的，就能在路旁发现心仪的商品，正是购物中心所需要刻画和营造的一种商业氛围。
2、实现混业经营与分区经营并轨
当然，对于商品经营区域的划分，也并不是完全没有限定的。如果是一种完全没有限制的混业经营，将造成购物中心内无序的、混乱的状态。如首层既有卖手机套的，也有卖羊肉粉的，这样的经营形式是绝对不允许的。我们所提倡的混业经营，是一种现代商业管理状态下的混业经营，是一种对经营商品有限的限定。在名店的概念上，不在男装、女装、珠宝首饰之间设定限制，却在主力店与经营散户之间设定限制。如一楼不允许经营大宗家用电器产品，就是在经营产品大类上设定限制。
在经营区域的划分上，要灵活调整的就有餐饮行业。传统的购物中心将餐饮行业设定在一个固定的区域内经营，如天河城广场、中华广场都是如此。但近年以来，将餐饮行业实行多点多层、休闲餐饮的观点开始得到应用。谢仕平先生认为：“关于餐饮的比重，一个购物中心里不可能没有餐饮，比重是多大，是在一个层里还是分层次。一般来说大的购物中心里是采取集中和分散相结合的方法，可能在一个比较高的地方做美食广场，然后在每一层里有风味餐厅，现在不太喜欢把所有的饮食集中在一个地方，因为一个广场很大，必须每一层都有休闲的地方。这种设置对整个购物中心的人气，对于整个购物中心的人流量带动是很大的。”
现代购物中心的商业业态经营区域划分，主张集中与分散相结合，这就是混业经营与分区经营并轨的方法。即在大的类别和大的经营品种上，划分一条基本的界线，以区域和经营层级作为划分，在这一前提下又采用了比较灵活的、适应变化的、相对松散的混业经营方法。
六、确定最适当的商业项目租金
如何定租金，事关项目招商的成败，总让开发商们挠头，也是招商争议的焦点。
定租金的难处主要来自于三方面的矛盾。一是投资商方面尽快回笼投资和放水养鱼长期获利之间的矛盾；二是价格政策与承租商要求之间的矛盾；三是把拟订价位与周围同类项目进行比较而产生的矛盾。
第二方面（价格政策与承租商要求之间的矛盾）是最主要的矛盾。因为，价值（价格）在根本大法上是由市场决定的，最终由承租商说了算。营销魔方一时能掀动价格，但改变不了市场的价值规律。商家们不买账，开发商再急也没用。周围同类项目之所以能够保持租金的高价位，大多是同行各方面努力工作的结果，是“熬练”出来的旺铺。倘若盲目攀比照搬，企图一蹴而就，最终往往碰壁而归。
如何制定能让市场接受的租金政策？在技术操作上可分三个方面：整体价位、租金形式、付租时间。
目前，业内招商操作大多偏重于第一方面（价位）。其实，后两者（尤其是不同形式租金的各种组合）同样是招商成功的有效杠杆。比如，为加强对“形象店”的招商拉力，可采用“定额租金（低）十百分比租金（中）十补贴返还（中）”的组合设计。为拉动本地区的薄利型品牌店入驻，可采用租金的“定额累退”方式：“第三年开始，若达到100万元/年营业额，定额租金则减少30元/平方米”等。
“租金越高越好”是目前内地开发商为尽快收回投资而普遍采用的价格政策。然而，现代购物中心目前尚在成长阶段，要使跑惯了百货商店、超市的广大消费者接受这种崭新的购物场所和消费习惯，还需一定时日。
在这种情况下，购物中心在招商中相应地采取租金“低门槛”策略，是比较恰当的。
当然，门槛“低”并不是绝对的，在一定条件下可以向“高”转化。这种转化的“条件”有二：一是在“低门槛”之后再设“保护性门槛”，如正当费用摊销，合法费用收取，年营业额的要求，服务质量的标准，业态业种的保护等等。二是眼下放水养鱼引导市场，努力搞好经营管理，待把生地“煨”成熟地，将给开发商带来更大更长久的投资收益。
1、确定基价
基价是市场的主要定价标准，一个市场在其地段上，其商业的基价租金就赋予了一定的标准，从其典型性商业或商圈的承载力上，基价租金就可以确定，例如在一级城市；市区内一般在100元/平方米为标准，二级城市则为50~60元/平方米，三级城市的标准在15~20元/平方米。
租价是最反映市场承载量的一个值，租价3元/平方米/天，其售价可定为1万元，按这个标准在计算中是比较简便的方法，记得其对应的面积关系是一致的，如采用使用面积，则都为使用面积，如采用建筑面积，则都为建筑面积。
十年使用权买断是介于售价与租价之间的价位，它的标准为售价的60%，具体定价可根据住宅定价尾数就8原则，也有特例就9原则，如定价为3.5万元可考虑3.58万元，如定价为1万元可考虑9800元，以些类推。
年租价、十年使用权价、售价三者的比例关系，一般为1：6：10，如租价为10元/平方米/天，年租3600元/平方米，10年使用权价为1.8万元/平方米左右，售价为3万元左右。
在一个供应量颇大，超过市场需求量的情况下，则考虑规模的放大量，放大量就意味着消化量慢，承受力分散。所以在基价上要适当地放低，尤其在市场前期，等市场发展成熟了，再适当增加。
2、押金及入市门槛
除了价格外，在市场中押金及入市门槛对价格的定位也很重要，某些市场为了解决建设资金压力，其定价中对基价及价差等不做过多要求，或只是一个基价，而且较低，但其在入市门槛中设置条件，即收押金、保证金或入场费（赞助费、好处费、建设费等名目繁多）归根而言为入市门槛费。
押金及保证金费为可退的，在合同期内无息的，在财务上为应付款。
而入场费、赞助费等直接划为利润，例如北京秀水街招商中，除了租金外，另收10万元押金，5万元入场费，则押金可退，入场费直接为利润，15万元就是其入市门槛。
例如北京天意市场，其8万元租金，5万元为赞助费也是入场门槛，每摊位收5万元入场费，天雅市场收押金8万元为入场门槛。
入市门槛的设定是由这两个方面制定：押金或赞助费（入场费）。
通过对入市门槛的设定，可实现除了租金外的收益，但在投资核算中，对于回收成本，性质却一致。
入市门槛设定一般都在市场认同度高的市场中产生的，而且都是受市场热捧的商厦。入场门槛参照的值，除了租金，以及区域传统外，另外一个就是转让费，通过对典型性商业分析，针对典型性商业的摊位转让费，考虑规模及放大量就可以设定入场门槛。
虽然押金与赞助费都是入市门槛，其收益财务处理截然不同，应尽可能多设置赞助费等直接利润，而少押金，如秀水街的押金10万元就过高，赞助费5万元过低，应押金少，赞助费多点。如雅宝路天雅大厦押金8万过高，应拆分一些为赞助费、建设费等。
3、交租方式
做住宅营销时，总款设定很重要。在商业中也是，租金加押金（或入场费）确定后，租金的交付方式（月付、季付、半年付、年付、二年付）都对总款提出不同的方案。
商户是以总款为承受入场条件的，不同的交租方式带来总的值不同，交付方式越方便对于商店而言，承受力越小，反之越大。
但并非是越小就越好，因为涉及投资回收，尤其是资金链紧张的项目，在开业时要偿还工程款等，资金压力较大，需要年付或二年付等解决方案。
但在市场养市中，如果租金交付方式短，则养市期风险大，在招商、开业、二次收租这三个节点中，二次收租就会使问题因时间短而爆发，商户不会和市场同甘共苦过养市期，因此有很多购物中心初期采用半年制，某种意义上讲就套住商户，使之与市场共度难关，度过养市期。
七、打造有效的商业地产招商团队
打造一支业务能力强、能吃苦、讲奉献、思想品质好的招商团队，是商业地产招商工作顺利进行的重要保证。商业地产招商工作是一项专业性和时效性很强的工作，它要求招商人员具备良好的基本素质，以适应各种压力挑战。
1、招商人员必须具备的基本素质
（1）良好的心理素质
优秀的招商人员的心理素质表现好：临危不惧，胜不骄、败不妥。具体表现为要具备：
①崇高的事业心
包括很强的敬业精神、创业精神、勇于进取、勇于创新，具有执著的奉献精神。
②强烈的责任感
是对工作的高度负责精神，在面对重大责任或紧急关头，应敢干刚毅果断，勇于做权限内的决策；敢于承担责任，做到秉公办事，不徇私情，坚持公正的立场，充分发挥综合能力。
③坚韧顽强的意志力
意志品质坚强、稳健持重的招商人员，才能认真克服困难，不为小恩小惠诱惑。商业地产招商不仅是双方智力、技能和实力的比较，也是意志、耐性和毅力的争斗。
④良好的自控能力
招商的双方都是围绕各自利益，心理上处于对立状态，出现僵持甚至不欢而散的现象亦为常见。
（2）具备相关经济知识、社交能力和语言表达能力
①知识面宽广
商业地产招商涉及到经济学、零售学、房地产开发经营、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，以及最新的相关法律法规知识，而且新知识、新技能不断涌现，招商人员必须掌握这些基本知识，适时学习充电，才能更好做好招商，
②沟通能力强
商业地产招商对象的行为是投资行为，而这行为需要多个管理层的分析到最高层的决策，这就是要求招商人员须充分地分别与各管理层人员进行多次沟通，因而交际工作十分必要且有效。
③语言表达有说服力
招商信息主要是通过文字形式传递出去的，而招商谈判则主要是通过语言来沟通的。招商人员语言表达正确规范，使用有效的语法、修辞和逻辑，使表达更具有吸引力、说服力和感染力。
（3）具备良好的现象判断能力和灵活应变能力
①敏锐的观察力
通过察颜观色可捕捉对方的投资意图和实力，通过对手的语言表达姿势和动作观察、分析，进而做出准确的判断，是获取信息、了解对手的有效方法和手段之一。
②应变能力
指招商人员能够根据招商形势的千变万化，审时度势，争取相应灵活的对策，使判断向有利于己方的方向发展。因此，招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外，还需做到积极进取、勇于开拓，谈判时做到机智、幽默、轻松，应付自如。
2、招商人员的特殊素质
（1）热爱商业地产的招商工作
对招商具有特有的兴趣。兴趣可为招商人员加快对问题的观察、探索、追求和创新；并在招商过程中增强自信心和对工作的激情。
（2）具有局势控制能力
主要表现在对招商准备工作，了解自身项目的优缺点，了解对方的招商实情，并在时间上、心理优势上占据主动权。
（3）较佳的团队精神
招商是整体动作的，虽然整体项目按商品或服务项目的大类或中类分至每位招商人员，但各个功能区的招商成功与否影响到整体项目招商是否成功。
（4）外语知识
目前，大量的外商进入我国各地拓展业务，因而具备各种外语应用能力的招商人员更有助于招商工作。
3、招商人员的培训
招商人才并非天生就有的，他们是通过选拔、培训并在实践中锻炼出来的。绩效考核和激励机制在招商实践中对人才的培养起到重大的作用。
培训就是通过理论和案例的学习，并参与实践，使其达到知识广博、经验更丰富，能够胜任招商工作。
（1）首先要建立招商人员培训的工作机制
既要全面规划，又要制订切合实际的教学计划，更要建立严格的规章制度。
（2）其次是培训要多样化
师资力量既可考虑商学院等学院派的教授，又可考虑高学历的实践派的职业经理人。面授、网上教授均可采用。
（3）加强招商实战
特别是新项目的非主力店群的招商工作，可多安排招商人员积极参加与租户的沟通，每天由招商主管召开总结会，讲解招商技巧和手段。
4、招商人员的考评
绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。他可以为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。
绩效考核的内容有品质项目：如忠诚、可靠、主动、有创造性、团队精神、自信心等，这些主观性较强，但可进行量化，而且不同商品大类的最高分及最低分均可进行平衡调整。
制订绩效考评的实施方案可考虑采用德才测评和模拟测试二种方法。德才测评是把招商人员的多类基本素质分解为若干要素作为测评项目，由人力资源部进行评定，最后汇总，综合分析出结果；模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题，由其进行现场模拟处理，评委可从其表现中评分。
考评的结果鉴定应坚持在公正、客观的原则下进行，以保证其公平性、合理性、科学性和可靠性。
5、招商人员的激励
招商人员的激励是指激发、引导招商人员主动、积极、创造性地完成上级下达的某一预期目标，争取达到更佳的招商效果。激励分为物质激励和精神激励。物质激励指工资、奖金、津贴等的提高或发放；精神激励则指表扬、表彰、晋升职务、评定更高一级的职称等。
激励方式主要有以下几种：
（1）目标激励
招商机构通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标。实现后可得到应得的承诺。比如成功招商按比例提成等。
（2）奖励激励
招商机构及时对成功的招商行为给予肯定和表彰，使其继续发扬。
（3）榜样激励
是指树立一个真实的良好的榜样，使其他招商人员有学习方向，从而激励招商人员的积极性。
（4）竞争激励
它是指围绕招商目标使招商人员展开竞争，提高招商效果。但这种方式须公正、合理，避免恶性竞争，否则适得其反。
八、有效避免商业地产招商的八大常见错误
第一大错误：先盖房再招商
第二大错误：市场定位盲目追求大体量、高档次
第三大错误：主力店一定要先国际大品牌
第四大错误：重销售招商、轻后期运营
第五大错误：售价和租金定价严重透支行业利益
第六大错误：认为只要招商成功就万事大吉了
第七大错误：招商过程对商品档次缺乏明晰策略
第八大错误：“唯开业率是图”与“唯商品档次是图”
在日常的商业地产招商过程中，经常出现招商困难的现象。从专家的观点看，这是因为人们会犯经常性的、自以为是自然的错误。
1、第一大错误：先盖房再招商
这是目前国内大部分开发商的通病，他们习惯于先把房子盖好然后再考虑招商的问题。这些开发商在住宅开发的时候就是这么做的，先盖房子再卖房，也赚得盆满钵满。他们就认为这种做法是理所当然的，全然看不到住宅市场在过去多年的时间里都是一个卖方市场，市场处于供不应求的状态，做为开发商只要具备拿地和拿贷款的能力，只要能把房子盖起来，自然不愁卖。在这种市场上，开发商已经被惯坏了，开发商对前期规划的重视程度远远不够，其营销哲学还停留在以企业为中心的生产时代、产品朝代和推销时代，还没有演进到真正以客户为中心的营销时代。
住宅开发转向商业地产开发，整个游戏规则面临着巨大的变化，开发商面对的客户不再是个体为主的自然人，而是一家家商业机构，商业地产是为下游的商业机构提供一个经营场所的，开发商盖的房子要靠商家来买单的，商家对选址的要求，要考虑地段、商圈、业态、建筑结构和功能、成本等多重因素，当这些要求不被满足的时候，商家是不会进驻的。
开发商前期规划的时候不考虑下游商家的需求，等盖完房再招商，其结果自然就是商业物业的长期闲置。万达从提出“订单式开发”到现在，至少已经有5年了，订单式开发模式的核心思想是先与下游商业机构形成战略联盟，按照下游商家的需求去拿地、去做规划、去盖房子，盖好房子租给这些战略联盟伙伴。5年过去了，万达的商业地产开发已经从第一代单一主力店模式演进到了城市综合体阶段，而我们很多开发商对商业地产的开发思路还停留在原始阶段，不少开发商在建筑设计上存在大量硬伤，给招商造成了巨大的困难，成为商业物业闲置的一个关键原因。
2、第二大错误：市场定位盲目追求大体量、高档次
对商业地产来讲，脱离市场需求的大体量就是找死！商业地产土地成本的要求迫使开发商追求市场定位的高档次以实现经济效益最大化，但这种脱离市场需求的高档次会把开发商带入陷阱。
在商业地产市场，即便有商铺投资者介入，这个产业链最终的买单者一定是消费者，商家要靠消费者真实的消费需求支撑，而真实的消费需求是很难产生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商业地产市场，商业物业的闲置已经成为一个非常突出的矛盾，当开发商盖的大量商业物业处于闲置状态的时候，很多商家也为找不到理想的经营场所而头疼。供与求之间矛盾非常尖锐，人们在感慨缺少有效需求的时候实际是缺乏有效供给，大量商业地产的供给都是无效供给，商业地产的供求方面存在着严重的结构性失衡。
3、第三大错误：主力店一定要先国际大品牌
一部分开发商从万达那里取经学习订单式开发模式，最热衷的就是捆绑世界商业巨头，所以沃尔玛等国际商业巨头变得分外吃香。万达捆绑沃尔玛，目的在于利用他们的招牌提升万达商业物业的价值，同时利用沃尔玛们的示范效应，解决招商的问题，以及产权商铺的销售问题，最终实现“堤内损失堤外补”。但沃尔玛可不是廉价的“托儿”，开发商要想利用世界商业巨头，必然要付出巨大的代价，那就是远低于市场平均水平的租金！
某些开发商为了招商业巨头进驻，甚至是不惜血本，山西太原某开发商，开发了一个二十多万平米的SHOPPINGMALL，房子盖完招不来主力店，竟然不惜免十年租金招沃尔玛进驻！北京的某商业项目，为了招LV进驻，也是开出了八年免租金的条件！如此一来，开发商面临巨大的收回投资的压力，只能寻求“堤内损失堤外补”，一是大幅度提高非主力店小商户的租金，小商户缺少品牌号召力，在开发商面前只能任人宰割，当他们无力承担高额租金的时候，只能是不断地关门撤店！在开发商与零售商的博弈中，正应了中国一句老话：“店大欺客，客大欺店“。
另外一种“堤内损失堤外补”的措施，就是利用产权式商铺，将商业物业分割出售，利用世界商业巨头的号召力，通过媒体进行疯狂炒作，最后把商铺卖出天价，以此收回大部分前期投资。万达的一代、二代商业广场，就是如此，但这种做法无疑为后期的商业经营埋下了隐患，沈阳、长春等地的万达商业广场都因此引起与商铺投资者的纠纷，万达被商铺投资者以商业欺诈告上了法庭。所以，开发商在招商中，万达的订单式开发模式是值得学习的，与世界商业巨头的战略联盟也是价值的，但万达早期过分依赖世界商业巨头做主力店反过来过度盘剥小商户和商铺投资者的模式是需要反思的。
4、第四大错误：重销售招商、轻后期运营
开发商做商业地产，重销售招商、轻后期运营的原因在于：
（1）金融体系对开发商的支持是只提供项目开发贷款，要求开发商以销售回款作为还款保障，以不动产作为抵押和担保，开发商迫于资金压力不得走以销售为主的路子；
（2）开发商做住宅开发时形成的习惯和思维定势也是以卖为主，一卖了之；
（3）以运营为主的商业地产开发模式已经超出了开发商的经营范围和核心能力，开发商不能也不想靠长期运营获得收益。
但以卖为主的商业地产开发模式与商业地产本身的运作规律存在着巨大的冲突，除了沿街商铺、社区商铺、写字楼和高层公寓的底商以外、多数综合性商业物体量规模都非常巨大，远非一般个人投资者所能承受，而商业机构出于财务上现金流、资产流动性、资金利用效率等层面的考虑，基本都视采取租房经营的方式，而基本不会买房经营，所以开发商出售变现的方式走不通了。前两年开发商热衷将大型商业物业分割产权进行出售，但实践中几乎所有的产权式商铺都遇到了招商和经营的困境，实践证明这条路也是走不通的。
第五大错误：售价和租金定价严重透支行业利益
商业地产是一个商业与地产行业对接的复合领域，开发商是要靠商家来买单的，这在客观上就要求开发商一定要了解商业领域的基本运作规律，有几点是需要开发商认真思考:
(1)商圈的成长周期要求发展商实行养鱼政策
一家商业机构进驻一栋商业物业，其收入的增长曲线是一条生命周期曲线，即包括培育期、成长期、稳定期和衰退期。在商家经营的前3年，尤其是大型商业机构，需要3～5年的市场培育期，如果商圈相对成熟，培育期相应会缩短，至少需要2～3年才能进入稳定经营阶段，如果是属于新社区，则商圈的成熟需要5～8年时间，这种商圈的成长规律客观上要求地产商要奉行养鱼政策；
（2）商家收益率趋于平均化
商业流通业和其他服务业大多属于竞争很充分的行业，进入壁垒低、信息透明文化程度高、竞争非常激烈，行业收益率趋于平均化，比如大型零售业的净利润只有3～4%，这样就决定了商家对成本的承受是有底线的，商业企业对成本的敏感要比地产商高得多；
（3）租金要考虑商家的承受能力
商业机构在商业选址环节具有专业化程度高、掌握信息全面、讨价还价能力强、决策理性等特点。这就要求开发商不论再战略上还是战术上都要对招商问题起高度重视，而且一定要研究商业运作规律、尊重商业规律，在租金定价上要考虑商家的承受能力，要降低自己过高的期望值，要考虑商圈培育的规律，再培育期要给商家喘息的机会，要奉行养鱼政策。
现在大部分开发商，是从短时间积累了大量财富的住宅市场转型而来的，往往有一种强烈的暴发户心态，他们认为商业地产比住宅市场利润更丰厚，商业企业比一般自然人具有更强的支付能力，属于更肥的猪，不杀白不杀。所以开发商不论是出售还是出租，定价策略上都是采取杀猪定价策略，狠宰一刀，提前透支了商铺投资者和商家未来多年的商业利益，严重扭曲了商业地产上下游的商业关系；杀猪策略违反商业地产内在规律的要求，必然要遭到市场的报复。
第六大错误：认为只要招商成功就万事大吉了
中国开发商做商业地产，对招商的心态多数都是被逼无奈的，卖不成了只能招商，招商完了，开发商就觉得可解脱了！其实，对于商业地产来讲，真正的价值来自于后期的长期的运营管理，对此，开发商就鞭长莫及了。
所以多数开发商对后期运营管理不够重视，即便在招商时做了许诺，在招商完成后，基本上流于口号和形式。有的开发商自己成立物业管理公司，用物业管理代理后期的商业运营管理，实际上根本没有专业的商业运营管理；极少数开发商成立了商业管理公司，负责后期运营管理，但这种商业管理公司往往缺少自己的经营思想和经营动力，起不到一个商业管理公司应有的作用。真正的商业管理公司，必须是不隶属于开发商的、通过独立经营提供专业管理服务创造价值的第三方机构。
第七大错误：招商过程对商品档次缺乏明晰策略
一个购物中心在招商过程中，对经营商品的档次应当有非常明晰的策略。如果只是简单地认为“只要把商家都招进来了，把商场填满了就万事大吉”，这样就大错特错了。这种招商过程，在经营上，就表现为招商缺乏系统性、策略性。没有策略的招商过程往往容易演变为一场混乱的游戏，这种看似繁荣，实则一盘散沙的商业结构，是招商过程中的败笔。无论其招了多少商家，即使实现了开业率100%，也远远说不上是一次成功的招商。
招商工作在开始时，为了实现开业率这一目标，招商人员往往会加倍努力。同时，为了实现这个目标，有的招商团队会放松对商家的要求，体现为只求数量不求质量，只求开业率，不求其他。在开业时间确定的前提下，为了实现商场开业，只有“局部利益服从整体利益”，至于商品档次不行，那么先开业再说，将希望寄托于日后对商场商业结构的调整。
第八大错误：“唯开业率是图”与“唯商品档次是图”
目前在招商过程中，两个普通存在的问题就是—“惟开业率是图”和“惟商品档次是图”两种观点
惟开业率是图：表现为一切以开业率为中心，以开业时间为中心，为了这一目标而放弃对商家和商品品质的要求。
惟商品档次是图：不表现为对开业和开业时间的高要求，而是表现为对商品和商家的高要求。
如果说，前面一种现象造成的一个直接后果是商场匆匆开业，那么后面一种现象造成的一个直接后果就是商场迟迟不能开业。惟商品档次是图的招商策略要求购物中心经营的商品都有很好的品牌，由很好的商家来经营。这样就在有限的品牌与庞大的商业面积之间产生了直接的矛盾。
一个购物中心成功的招商策略首先应当对当地商业经济进行真实而全面的了解，招商策略既是有要求的，也是有可行性的。重庆解放碑步行街地王大厦的第二次招商，即生动地说明了这一现象：西格玛百货最初想以个性化及差异化来有别于其他的商场，在解放碑商圈中独树一帜，但是理想和现实的差距实在太大。受当时百货业不景气的影响，知名的大品牌面对新开张的西格玛，大多抱着观望的态度。西格玛百货为了应付开业，在品牌的选择上只能胡子眉毛一把抓，商品只要有人做，什么都行，并寄希望于开业后慢慢调整。这样的做法一开始就使西格玛百货的商品失去对消费者的吸引力，逛了一次商场后就没有太多印象了。
惟开业率是图的招商即使实现了开业率100%.也不能获得经营上的成功，这样的招商结果将制造商业结构的离心力，并导致整体商业经营结构在开业不久之后即分崩离析。同样，惟商品档次是图的招商策略的负面作用也是巨大的。北京的恒基中心的经营定位失败也是一个典型的案例。恒基中心开业之初，是以世界顶尖品牌作为经营定位的，但开业运营之后，由于商品的经营档次单一，商场内的客流量极为稀少，全年的租金收入仅1500万元。客流量的不理想，致使商场的经营为被动，并在五年内四次变脸。
北京恒基商场
五年内首次变脸
曾经号称要赶超国贸、王府、赛特，成为北京最高档最时尚零售场所的北京恒基商场，即便到了周末也冷冷清清。偌大大商场利用率不高，俨然成了人们从北京站到长安街的一个巨大的地上通道。五年以来，这里四次变脸。赛特、香港连卡佛、千百千、燕莎先后豪情万丈地进驻，更多的商户将这里选为投资平台，然而恒基放佛一个商场百慕大，将一个个商家商人陷入赔钱、失败的黑洞。
2001年11月17日，北京恒基中心宣布重新定位包装。燕莎集团进驻恒基，并向外界宣称已有多家零售、饮食娱乐的知名商户和著名品牌将进驻恒基商场——可以说这是恒基的第四次变脸。但是13个月过后，恒基中心仍然空荡荡，不知道一年中，号称要将恒基中心设计为时尚、潮流、功能兼备的豪华购物中心的恒基中国都做了些什么？
不成功的三次变脸：从1998年至2001年11月，恒基中心已经先后“变脸”三次。1998年底，位于长安街的恒基中心开业。那时恒基凭借良好的硬件设施，以及与恒基写字楼、中粮广场比邻的地理优势，一开业就定位高端消费市场。赛特与中商百货组成的中商赛特进驻恒基，宣称要做“比赛特还赛特”的顶级百货零售店。但由于商品价格过高，一个靠垫两三千元，一件衬衫上万元，与恒基周边的消费能力十分不匹配，只有一些白领和外国人才偶尔消费，普通百姓大都只逛不买。历时一年半的苦苦支撑，2000年，赛特撤出。”
在这种情况下，中商百货请来以代理经营世界顶级品牌闻名的香港连卡佛百货管理人员，联手在恒基中心开办“向国际水准看齐的高级零售店”，增加了礼品、家居用品，这是恒基的第二次变脸。来自日本、意大利、法国、瑞典、美国的家居商品精致至极，价格不菲：一件连衣裙5000多元，一个皮包3万元。商品价格的高门槛，挡住了消费者，也使中商百货两个月后匆匆关门。对商品档次定位的失误，不仅为北京恒基中心带来了两次运营的失败，而且带来了长期的多米诺骨牌效应，北京恒基中心直至今日，仍未在市场上站立起来，致使八万多平方米的黄金商用物业一直不能发挥应有的效应。失败摧毁了发展商和商家的信心，使恒基中心产生经营定位上的混乱和茫然。无规则、无信心的恶性连锁反应更在后续的招商过程众得到了进一步的表现。
2001年9月，千百千小商品批发市场进驻恒基中心，经营的全是中低档次的商品。一下子从高档零售变成小商品批发，突然的落差不仅使恒基失去了外国人、白领这一消费群体，就连普通消费者也一时无法适应。千百千的商品和万通、天意相同，恒基附近又缺乏大型住宅区，交通并不便利，市民不会为买件小商品而光顾恒基，上下火车的外地人也不需要在这里购置礼物。于是，第三次变脸宣布失败。
五年四次变脸，物业负责人换了十几任，为吸引商户进场承诺的优惠条件迟迟不能兑现，恒基物业在商户的眼中已经变成了一个“善变”的开发商。