中财网个人担保合同:四处采购？特色经营店如何借助二代因特网茁壮成长
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/30 00:23:50
在pets.com以及其他一系列早期因特网特色产品销售公司倒闭十年之后，云计算，先进的递送系统以及与客户的深层社会关系催生的新一波创业公司正在重塑着电子商务。
企业家们正在开发从纸尿裤，眼镜，台球桌到宠物产品（没错，是宠物产品）等的特色用品店，来同大型的一站式商城（诸如亚马逊在线和沃尔玛在线）竞争。
沃顿商学院的市场营销学教授David Bell注意到：2000年.com泡沫破灭之后，因为融资困难甚至无法融资，加之业界主管忙于重估失败的商业模式，活跃在线特色产品零售业几乎消失了。他说：“这是新一代的在线零售——可以叫做二代网店。”现在，工程师们大幅度降低了基于网络的商务活动的障碍，而企业家们也学到了更多如何抓住线上消费者的技能。
许多这样的小店正在和亚马逊或是其他主流在线零售商合作，借助其营销平台，物流渠道或两者兼用。 还有一些为大网站所收购。这个月，西雅图的亚马逊公司出资五亿四千五百万元收购了Quidsi——一个用diaper.com网站销售递送纸尿裤及其他婴儿用品，并最近开始销售香皂和化妆品的公司。去年秋天，亚马逊以十二亿元收购了Zappos，一家专营鞋的零售商。
线上销售的增长继续超越零售业总体的增长步伐。美国商务部报告称：二〇一〇年美国电子商务销售总额为一千六百五十四亿元，比二〇〇九年增长百分之十四点八。一家追踪电子商务业的公司eMarketer预测，二〇一一年线上的销售额会增长到一千八百八十亿，而到了二〇一五年会是两千六百九十八亿。eMarketer声称，今年百分之八十七点五的美国十四岁以上因特网用户，共一亿七千八百五十万，会在线浏览产品或对其进行调查。而其中百分之八十三会在二〇一一年在线购物。
因特网成了特色产品零售业的东风，是因为它能让公司无需实体店存储货物就能拥有巨量的经营品种。沃顿商学院教授Stephen Hoch注意到：在一九九四年，亚马逊自身就是从一个卖书的小众产品经销商发展起来的。目前，这个三百四十亿的公司从珠宝到工业用品什么都卖。
Hoch说，计算机以及图形技术的发展让消费者可以更好地感知他们要在线购买的产品。“人，尤其是年轻人，已经在这种环境中长大，并且更加相信在线购物。” 比如Zappos让消费者很容易就买到鞋子——“一种必须得合脚才行的东西。”——在网上购买，而且随时可以退货。而在线眼镜店Warby Parker会给客户先递送眼镜框的样品。其网站上还有一个交互式功能，能让消费者上载自己的照片来看看他们带不同款的眼镜会是什么样子。
Bell注意到，早期的在线商店都过分重视“点击率”，或者说网站的访问量。而现在，它们更加理解如何把访问量转化为销售额——通常是通过社交商务工具，包括博客，推特以及脸谱网站来建立客户关系。他说：“网店正在学习如何把自己的客户变成销售员。而第一次互联网浪潮期间根本没有社交媒体平台。”
纽约eMarketer的首席分析师Jeffrey Grau预测：随着移动技术的广泛应用，社会关系会继续促进在线零售业的增长。“随时都会出现很多应用社交商务或者移动商务的创意商业模式。在电子商务领域有着许多创新。”
向新爸新妈们推销
不过，沃顿商学院市场营销学教授Peter Fader警告那些打算把小众业务做大成全国性的大品牌的网店：即使他们有可能成功，机会也很小。他援引市场营销的“双重危机理论”定律和研究结果，说明大品牌可以享受比小众特色品牌更高的销售额和品牌忠诚度，小众品牌则更可能于只吸引那些最狂热的买家。
他用购买一个针对敏感皮肤的特殊品牌柔性洗涤剂的消费者作例子：这个消费者还可能购买其它知名品牌（比如汰渍）以做其它用途。他说，一个专营某种特色洗涤剂的公司，永远不可能把规模扩大到可以从主流品牌手中夺取可观的市场份额的程度。如果特色网店能了解自身的缺陷，建立起适合其规模的物流和营销运作方式，它们就能获得成功。
Fader指出：“不幸的是，许多小品牌并不把自己当作特色品牌，而认为自己能够和大品牌一较高下。”结果就是，这个公司会在无限的广告战和其它扩大规模的尝试上投入过多，而最终它们彻底完蛋。他说：“如果你能够承认自己就是个小品牌，只追求特定的顾客范围并告诉自己：‘人们只是偶尔才买我们的产品’——而后节约开支，有重点地宣传，那么你就能够存活下来。”他还补充说，“然而，这种做法不够亮眼，吸引不到风投。”
据沃顿商学院市场营销学教授Leonard Lodish说，daipers.com的零售商Quidsi是二〇〇五年由Marc Lore及其商业伙伴Vinit Bharara建立的，具有当前特色网店的重要特征——强执行能力以及优秀的客户服务。被亚马逊收购之前在Quidsi工作的Lodish说道，公司围绕最流行的信息技术开发了高效的分销网络。其仓库配备了复杂的机器人以做到自动装配。另外，Quidsi还开发了一套名为Boxem的软件，来计算每个订单所需包装盒的最佳尺寸，以节约递送和其它费用。
但是，Lodish说，公司最重要的价值，在于它们的客户服务人员（而非远程客服中心）和新爸新妈们间培养起来的关系。他说：“客户喜欢他们。在年轻妈妈群里它们的口碑比其它公司都要好得多。大家交口称赞，还给刚生了孩子的朋友推荐diaper.com。”
亚马逊在和Quidsi打过价格战之后收购了它。Lodish说：“亚马逊的出价比Quidsi自己单打独斗所能获得的更多——从公司的股东的角度来说，这才是正确的看问题的角度。”
沃顿商学院市场营销学教授Barbara Kahn把亚马逊对Quidsi的收购描述成零售界一种拥有长期传统的现象“零售飞轮”：寻求扩张规模和实力的大公司收购特色零售商，用来扩张自己作为一站式商店的产品线。
然而随着时间的流逝，新的特色零售店又会找到切入点，创立相应的公司以比其它大型零售店更好地满足那些客户的需求——而此时飞轮就又转动起来。用Kahn的说法，像亚马逊这样的公司和小型的特色零售店之间的差异，诠释了市场份额模型（即以“货品越全越好，顾客越多越好”为目标）和客户中心模型（即以培育高忠诚度的客户为目标）之间的差异。
林林总总的特色网店通过在客户中建立社区来接触客户。在传统的零售业中，最接近于此的做法是：在独立运作的商店里把客户们聚在一起，组织俱乐部或是搞比赛。Kahn说，“在虚拟世界里，关于任何兴趣爱好你都可以这么搞。”
三个工程师，而不是四十个
社会化电子商务对与Davis Smith的上次创业来说至关重要。二〇〇四年，他成立了pootables.com网站，把中国制造的桌球桌给客户递送上门。后来他把这家店卖给了竞争对手以集中精力做好下一家公司：一家巴西的婴儿用品零售店baby.com.br，很大程度上采用了daiper.com的模式。Smith说，尽管销售纸尿裤利润很薄，新公司的策略仍将是发展妈妈们的忠诚度，这样她们就会经常回网店来看看，不光是买纸尿裤，还会买些和擦手巾和其它婴儿用品。
Smith说：“在这样的小众市场里，客户们——尤其是妈妈们——期待着卓越的客户服务以及（非常深的）产品深度，她们实际上想要的是一个小团体。”他计划今年春天开张的这家网店将会有实体店来让顾客交换孕育经验。“社会化电子商务的整个想法是非常新的。还没有人能完全找对模式。不过有很多人已经想了很多很有意思的新点子。”
Smith发现，一旦一个有两个孩子的家庭提供开始使用他们的产品，他们就会做至少六年的忠实顾客。“当你发现妈妈们每周都回到店里来购买擦手巾和配方牛奶的时候，你就会有海量的机会对她们进行追加和交叉销售。”他还说，可以引导这些妈妈们去购买其它产品，因为她们“可不希望把孩子绑在汽车座位上，再出来买棉签，玻璃清洗剂或是卫生纸。”
除了物流和客户关系而外，有些新的网络企业家还注重开发自己的产品。一个男装零售网店Bonobos设计、制造、采购并销售自己品牌的服装。二〇〇七年创建Bonobos的Andy Dunn说：“我们不像Zappos或者Quidsi，不是提供市面上最全的品牌种类，而是开发自己的品牌 。事实上，我们已经制造出并拥有了其中最优秀的品牌。”Dunn把这种战略称之为“垂直在线零售”
即使是宠物食品店也有人在重新考虑了。二〇〇九年成立的Petflow.com以新式依赖常规性递送的“订阅”模式，递送着宠物食品和其它用品。Pets.com前总裁Julie Wainwright说，在现在特色零售创业店，和过去那个因为在橄榄球总决赛用绒线木偶打广告后来又倒闭的Pets.com处于两个截然不同的世界。
Wainwright注意到，首先，因特网用户（包括移动设备用户）已经从本世纪初的两亿五千万增长到现在的接近五十亿。并且科技的演进已让在在线零售业的第一波浪潮中需要为电子商务公司定制的东西，变成了现在的即插即用解决方案。比如说：Pets.com过去必须要自己设计自己的电子购物系统，而现在新创业公司可以从软件公司直接购买。Wainwright说：十年前需要四十到四十五个熟练工程师才能制作一个网站，而现在只要三个人就行了。那时候，还没有什么云计算，每家电子商务网站都需要独立运作自己的服务器和备份系统。而“现在，随便谁家的老爸老妈都能轻而易举地建立一个电子商务网站。”Wainwright说。他当前正运作着一家保健咨询公司。
沃顿商学院的Bell说，除了这种“老爸老妈式的企业家”，许多顶级商学院的毕业生也正在寻求自己创立公司，而不是像近年来一样步入金融行业的机会。而且正如Wainwright注意到的：目前在线零售业已经在转变成一个越来越富创意的平台。在线零售商现在已经不是简简单单把货物从仓库运出来而已，而是有机会建设包含图片、视频、音乐的说明性网站来表达个人看法了。
子公司还是竞争者？
对于有些人来说，开公司的长期计划可能是把规模做大，然后卖给亚马逊或是上市套现。而根据Bell的说法，其他人的动力则是作自己的企业绝不放手。他注意到：虽然Quidsi以及Zappos同意被亚马逊收购，但Groupon却拒绝了谷歌六十亿美金的收购提议。“归根结底是创始人个人的看法，还有能把握到的机会有多大的问题。”
Bonobos的创始人Dunn说，像Zappos和Quidsi这样以客服为导向，有产品深度的公司会是大公司不错的收购对象。他说，“我们可不想和大公司在它们的领域竞争，那里的规则是成本低，产品丰富。从长期来看，我们以成为他们的竞争对手而非子公司为荣。然而就算是能想象这种可能，我们都还有很长的路要走”
并非所有的人都上网去开店了：Patrick FitzGerald在筹划另一个卖纸尿裤的项目：Nanny Caddy。这家公司为针对儿童的场所（诸如动物园和博物馆）提供售卖纸尿裤以及其它婴儿用品（如奶嘴，擦手巾和防晒霜）的自动贩卖机。FitzGerald的前的一个创业公司RecycleBank是为物品再循环提供奖励的。他说：“没什么比收垃圾还有自动贩卖机赚得多了。”网店和实体公司的主要区别是它们同客户的关系，他辩称，主要在真实世界做生意的公司在这方面更有优势。不过劣势在于Nanny Caddy这样的公司有大量交通和实际工作要做。“Nanny Caddy的物流和全国递送并不简单。我现在的胳膊可比之前粗了好多呢！”
FitzGerald强调：实地的第一手反馈信息是最重要的。他说：“你很快会知道问题出在哪里。坐在办公室看报表很容易，可是有时候你得要亲自上手（才会明白。）”
无论是线上还是线下的零售商都面临着利润的压力。Wainwright注意到，在线零售业的市场鱼龙混杂，并且电子商务公司也面对许多挑战。她还说：“网店和实没什么体店的财务状况大差别。毛利稍微高一点点，但还是很薄。”
沃顿商学院的Hoch也警告说：“未来特色网上创业店会有很多机会。但是，失败起来也很容易。进场出场的门槛都很低，会有很多人来尝试。有时候，你会弄不清究竟什么才能成功。”
企业家们正在开发从纸尿裤，眼镜，台球桌到宠物产品（没错，是宠物产品）等的特色用品店，来同大型的一站式商城（诸如亚马逊在线和沃尔玛在线）竞争。
沃顿商学院的市场营销学教授David Bell注意到：2000年.com泡沫破灭之后，因为融资困难甚至无法融资，加之业界主管忙于重估失败的商业模式，活跃在线特色产品零售业几乎消失了。他说：“这是新一代的在线零售——可以叫做二代网店。”现在，工程师们大幅度降低了基于网络的商务活动的障碍，而企业家们也学到了更多如何抓住线上消费者的技能。
许多这样的小店正在和亚马逊或是其他主流在线零售商合作，借助其营销平台，物流渠道或两者兼用。 还有一些为大网站所收购。这个月，西雅图的亚马逊公司出资五亿四千五百万元收购了Quidsi——一个用diaper.com网站销售递送纸尿裤及其他婴儿用品，并最近开始销售香皂和化妆品的公司。去年秋天，亚马逊以十二亿元收购了Zappos，一家专营鞋的零售商。
线上销售的增长继续超越零售业总体的增长步伐。美国商务部报告称：二〇一〇年美国电子商务销售总额为一千六百五十四亿元，比二〇〇九年增长百分之十四点八。一家追踪电子商务业的公司eMarketer预测，二〇一一年线上的销售额会增长到一千八百八十亿，而到了二〇一五年会是两千六百九十八亿。eMarketer声称，今年百分之八十七点五的美国十四岁以上因特网用户，共一亿七千八百五十万，会在线浏览产品或对其进行调查。而其中百分之八十三会在二〇一一年在线购物。
因特网成了特色产品零售业的东风，是因为它能让公司无需实体店存储货物就能拥有巨量的经营品种。沃顿商学院教授Stephen Hoch注意到：在一九九四年，亚马逊自身就是从一个卖书的小众产品经销商发展起来的。目前，这个三百四十亿的公司从珠宝到工业用品什么都卖。
Hoch说，计算机以及图形技术的发展让消费者可以更好地感知他们要在线购买的产品。“人，尤其是年轻人，已经在这种环境中长大，并且更加相信在线购物。” 比如Zappos让消费者很容易就买到鞋子——“一种必须得合脚才行的东西。”——在网上购买，而且随时可以退货。而在线眼镜店Warby Parker会给客户先递送眼镜框的样品。其网站上还有一个交互式功能，能让消费者上载自己的照片来看看他们带不同款的眼镜会是什么样子。
Bell注意到，早期的在线商店都过分重视“点击率”，或者说网站的访问量。而现在，它们更加理解如何把访问量转化为销售额——通常是通过社交商务工具，包括博客，推特以及脸谱网站来建立客户关系。他说：“网店正在学习如何把自己的客户变成销售员。而第一次互联网浪潮期间根本没有社交媒体平台。”
纽约eMarketer的首席分析师Jeffrey Grau预测：随着移动技术的广泛应用，社会关系会继续促进在线零售业的增长。“随时都会出现很多应用社交商务或者移动商务的创意商业模式。在电子商务领域有着许多创新。”
向新爸新妈们推销
不过，沃顿商学院市场营销学教授Peter Fader警告那些打算把小众业务做大成全国性的大品牌的网店：即使他们有可能成功，机会也很小。他援引市场营销的“双重危机理论”定律和研究结果，说明大品牌可以享受比小众特色品牌更高的销售额和品牌忠诚度，小众品牌则更可能于只吸引那些最狂热的买家。
他用购买一个针对敏感皮肤的特殊品牌柔性洗涤剂的消费者作例子：这个消费者还可能购买其它知名品牌（比如汰渍）以做其它用途。他说，一个专营某种特色洗涤剂的公司，永远不可能把规模扩大到可以从主流品牌手中夺取可观的市场份额的程度。如果特色网店能了解自身的缺陷，建立起适合其规模的物流和营销运作方式，它们就能获得成功。
Fader指出：“不幸的是，许多小品牌并不把自己当作特色品牌，而认为自己能够和大品牌一较高下。”结果就是，这个公司会在无限的广告战和其它扩大规模的尝试上投入过多，而最终它们彻底完蛋。他说：“如果你能够承认自己就是个小品牌，只追求特定的顾客范围并告诉自己：‘人们只是偶尔才买我们的产品’——而后节约开支，有重点地宣传，那么你就能够存活下来。”他还补充说，“然而，这种做法不够亮眼，吸引不到风投。”
据沃顿商学院市场营销学教授Leonard Lodish说，daipers.com的零售商Quidsi是二〇〇五年由Marc Lore及其商业伙伴Vinit Bharara建立的，具有当前特色网店的重要特征——强执行能力以及优秀的客户服务。被亚马逊收购之前在Quidsi工作的Lodish说道，公司围绕最流行的信息技术开发了高效的分销网络。其仓库配备了复杂的机器人以做到自动装配。另外，Quidsi还开发了一套名为Boxem的软件，来计算每个订单所需包装盒的最佳尺寸，以节约递送和其它费用。
但是，Lodish说，公司最重要的价值，在于它们的客户服务人员（而非远程客服中心）和新爸新妈们间培养起来的关系。他说：“客户喜欢他们。在年轻妈妈群里它们的口碑比其它公司都要好得多。大家交口称赞，还给刚生了孩子的朋友推荐diaper.com。”
亚马逊在和Quidsi打过价格战之后收购了它。Lodish说：“亚马逊的出价比Quidsi自己单打独斗所能获得的更多——从公司的股东的角度来说，这才是正确的看问题的角度。”
沃顿商学院市场营销学教授Barbara Kahn把亚马逊对Quidsi的收购描述成零售界一种拥有长期传统的现象“零售飞轮”：寻求扩张规模和实力的大公司收购特色零售商，用来扩张自己作为一站式商店的产品线。
然而随着时间的流逝，新的特色零售店又会找到切入点，创立相应的公司以比其它大型零售店更好地满足那些客户的需求——而此时飞轮就又转动起来。用Kahn的说法，像亚马逊这样的公司和小型的特色零售店之间的差异，诠释了市场份额模型（即以“货品越全越好，顾客越多越好”为目标）和客户中心模型（即以培育高忠诚度的客户为目标）之间的差异。
林林总总的特色网店通过在客户中建立社区来接触客户。在传统的零售业中，最接近于此的做法是：在独立运作的商店里把客户们聚在一起，组织俱乐部或是搞比赛。Kahn说，“在虚拟世界里，关于任何兴趣爱好你都可以这么搞。”
三个工程师，而不是四十个
社会化电子商务对与Davis Smith的上次创业来说至关重要。二〇〇四年，他成立了pootables.com网站，把中国制造的桌球桌给客户递送上门。后来他把这家店卖给了竞争对手以集中精力做好下一家公司：一家巴西的婴儿用品零售店baby.com.br，很大程度上采用了daiper.com的模式。Smith说，尽管销售纸尿裤利润很薄，新公司的策略仍将是发展妈妈们的忠诚度，这样她们就会经常回网店来看看，不光是买纸尿裤，还会买些和擦手巾和其它婴儿用品。
Smith说：“在这样的小众市场里，客户们——尤其是妈妈们——期待着卓越的客户服务以及（非常深的）产品深度，她们实际上想要的是一个小团体。”他计划今年春天开张的这家网店将会有实体店来让顾客交换孕育经验。“社会化电子商务的整个想法是非常新的。还没有人能完全找对模式。不过有很多人已经想了很多很有意思的新点子。”
Smith发现，一旦一个有两个孩子的家庭提供开始使用他们的产品，他们就会做至少六年的忠实顾客。“当你发现妈妈们每周都回到店里来购买擦手巾和配方牛奶的时候，你就会有海量的机会对她们进行追加和交叉销售。”他还说，可以引导这些妈妈们去购买其它产品，因为她们“可不希望把孩子绑在汽车座位上，再出来买棉签，玻璃清洗剂或是卫生纸。”
除了物流和客户关系而外，有些新的网络企业家还注重开发自己的产品。一个男装零售网店Bonobos设计、制造、采购并销售自己品牌的服装。二〇〇七年创建Bonobos的Andy Dunn说：“我们不像Zappos或者Quidsi，不是提供市面上最全的品牌种类，而是开发自己的品牌 。事实上，我们已经制造出并拥有了其中最优秀的品牌。”Dunn把这种战略称之为“垂直在线零售”
即使是宠物食品店也有人在重新考虑了。二〇〇九年成立的Petflow.com以新式依赖常规性递送的“订阅”模式，递送着宠物食品和其它用品。Pets.com前总裁Julie Wainwright说，在现在特色零售创业店，和过去那个因为在橄榄球总决赛用绒线木偶打广告后来又倒闭的Pets.com处于两个截然不同的世界。
Wainwright注意到，首先，因特网用户（包括移动设备用户）已经从本世纪初的两亿五千万增长到现在的接近五十亿。并且科技的演进已让在在线零售业的第一波浪潮中需要为电子商务公司定制的东西，变成了现在的即插即用解决方案。比如说：Pets.com过去必须要自己设计自己的电子购物系统，而现在新创业公司可以从软件公司直接购买。Wainwright说：十年前需要四十到四十五个熟练工程师才能制作一个网站，而现在只要三个人就行了。那时候，还没有什么云计算，每家电子商务网站都需要独立运作自己的服务器和备份系统。而“现在，随便谁家的老爸老妈都能轻而易举地建立一个电子商务网站。”Wainwright说。他当前正运作着一家保健咨询公司。
沃顿商学院的Bell说，除了这种“老爸老妈式的企业家”，许多顶级商学院的毕业生也正在寻求自己创立公司，而不是像近年来一样步入金融行业的机会。而且正如Wainwright注意到的：目前在线零售业已经在转变成一个越来越富创意的平台。在线零售商现在已经不是简简单单把货物从仓库运出来而已，而是有机会建设包含图片、视频、音乐的说明性网站来表达个人看法了。
子公司还是竞争者？
对于有些人来说，开公司的长期计划可能是把规模做大，然后卖给亚马逊或是上市套现。而根据Bell的说法，其他人的动力则是作自己的企业绝不放手。他注意到：虽然Quidsi以及Zappos同意被亚马逊收购，但Groupon却拒绝了谷歌六十亿美金的收购提议。“归根结底是创始人个人的看法，还有能把握到的机会有多大的问题。”
Bonobos的创始人Dunn说，像Zappos和Quidsi这样以客服为导向，有产品深度的公司会是大公司不错的收购对象。他说，“我们可不想和大公司在它们的领域竞争，那里的规则是成本低，产品丰富。从长期来看，我们以成为他们的竞争对手而非子公司为荣。然而就算是能想象这种可能，我们都还有很长的路要走”
并非所有的人都上网去开店了：Patrick FitzGerald在筹划另一个卖纸尿裤的项目：Nanny Caddy。这家公司为针对儿童的场所（诸如动物园和博物馆）提供售卖纸尿裤以及其它婴儿用品（如奶嘴，擦手巾和防晒霜）的自动贩卖机。FitzGerald的前的一个创业公司RecycleBank是为物品再循环提供奖励的。他说：“没什么比收垃圾还有自动贩卖机赚得多了。”网店和实体公司的主要区别是它们同客户的关系，他辩称，主要在真实世界做生意的公司在这方面更有优势。不过劣势在于Nanny Caddy这样的公司有大量交通和实际工作要做。“Nanny Caddy的物流和全国递送并不简单。我现在的胳膊可比之前粗了好多呢！”
FitzGerald强调：实地的第一手反馈信息是最重要的。他说：“你很快会知道问题出在哪里。坐在办公室看报表很容易，可是有时候你得要亲自上手（才会明白。）”
无论是线上还是线下的零售商都面临着利润的压力。Wainwright注意到，在线零售业的市场鱼龙混杂，并且电子商务公司也面对许多挑战。她还说：“网店和实没什么体店的财务状况大差别。毛利稍微高一点点，但还是很薄。”
沃顿商学院的Hoch也警告说：“未来特色网上创业店会有很多机会。但是，失败起来也很容易。进场出场的门槛都很低，会有很多人来尝试。有时候，你会弄不清究竟什么才能成功。”