宜聚网:企业文化网

   使命告诉我们做什么和为什么做，愿景告诉我们做到什么程度，一个是组织定位，一个是远大抱负，但更重要的是——我们现在和将来，如何才能更有效地肩负组织的使命，实现组织的愿景，这样我们就必然要思索一系列核心的问题：

什么是最有价值的（至关重要的、最正确的、最有效的）？

什么是有价值的、什么是无价值的、什么有负价值的（破坏价值的）？

招聘、培养、甄选和奖惩组织成员的原则是什么？

在具体管理环节和层面，哪些是必须秉持的？

……

这就是任何组织都必然要面对的企业核心问题的核心：价值观。

一、价值观解读

简单理解：价值观就是关于价值的观点。

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则、原则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。

与使命和愿景一样，价值观是我们进行决策、制定政策、策略和规章，以及选择组织行为的指导方针。

每个国家、每个民族和每个地区都有自己的基于道德伦理和信仰方面的特征，每个人也会在10岁左右基本形成基于自己所受教育的个人价值观，这些价值观与企业价值观有相通的地方，但有着明显的不同，更多的体现在实践活动上，组织价值观尤其是企业的价值观内容更多的是指导企业行为的准则，是“如何做才能获得竞争优势”的共同的信条。尽管公司创始人或者主导企业的核心领导的自我价值取向会决定和影响企业的价值观导向，但共同的价值观取向却是共同管理实践的结果，或者说企业的管理团队用实践丰富、发展并修正了创始人的价值观，使得共有的价值观更符合组织的生存需要。

休.戴维森（Hugh Davidsin）发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。这样的结果同样在中国也是很普遍的。

道德方面的价值观与绩效方面的价值观的细分调查

类型

公司

非盈利型组织

总计

道德方面

41

55

47

绩效方面

59

45

53

所有价值观

100

100

100

我们要探讨的不是国家文化和民族文化，也不会着墨于非盈利型组织的价值观（尽管思路、观点和方法可以借用），我们重点分析的还是我们企业的价值观。

我们可以从价值观的形成过程来看价值观的具体内涵。首先价值观产生于“那些给企业带来成功的认识和做法”，这些认识和做法有很多项，我们通过合并同类项等工作找出最关键的几个因素，我们称做为关键成功要素（KSF），以此为起源，企业对于“如何做才有价值”的认识才清晰和强化起来。如图：

 由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。所以当一个价值观被一个或者一些企业奉为至高无上的圭臬的时候，往往却不被另外一个或者一些企业非常重视，或者只做为管理的一般价值观而不做为核心价值观。如精细化管理在一些制造业常常被提起，甚至上升到“细节决定成败”的高度，但在很多IT企业里，细节管理虽然是要强调的，但不是决定成败的核心要素，而创新却是无论哪个IT企业读必然当作生命的核心价值。

为了利于分析，我们把价值观分为核心价值观和准则性价值观（关键行为准则）。

核心价值观是一个企业最核心的价值判断标准。在西方企业，核心价值观一般都有多条，大都是句子式的描述。在中国，核心价值观往往是非常简约，多数以四六句的词组形式出现，也会出现一些句子式的，这与我们的语言文化习惯有着密切的关系。

为了更清晰地表达组织的价值标准和经营管理准则，更利于管理的实践应用，企业往往要对价值观进行准则性的阐述，形成企业的管理信条，这就是准则性的价值观。准则性价值观更注重企业整体行为的要求，所以我们又把这些信条叫作“核心价值观引领下的关键行为准则（KBR）”。由于这些准则一般是排列的形式，往往又被称作“企业n条”。

由于一个企业的核心价值观的某些用语往往出现与其他企业相似的现象，但在具体的行为指导上，却经常表现不一致。所以基于关键行为的准则性价值观是界定相同核心用语下的不同的文化个性重要一环。

由于这些准则是一个企业的关键的价值标准，所以具有纲领性的性质，但由于企业经营管理的复杂性和具体性，所以价值观反映在在具体的管理模块上又会有一些更有实践针对性的价值标准（观念），这些标准是统领在企业价值观之下，是更具体的管理价值观，我们一般称之为“价值观指导下的相关理念（或者叫观）”，如质量理念（观）、安全理念（观）、服务理念等。

价值观的内容我们可以用下图来表示。