三国杀关张改版:突破——进攻，弱势市场的突围之道

　　一、弱势市场开发的两个常见错误

　　1、跑马圈地

　　“多开一个市场多几十万的销量”，这是在做市场辅导过程时听到区域经理们讲的最多的话。咋一听，非常有道理，市场空着还不是空着，与其让它空着，还不如先铺点货、产点量。因而，很多区域经理对区域的操作就是，市场的地理范围有多大，市场开发的疆土就有多广，到处找经销商，到处铺货，不管三七二十一，能铺货的都给它铺了，不能铺的想尽办法也要弄出点销量，总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出一点的。这就是典型的跑马圈地。

　　跑马圈地式的开发市场，经常是产品卖了多年还是一新品；经销商的销量太小感觉卖不卖无所谓，对品牌没有向心力；业务员的管理范围太大，时间差不多都是在车上度过，跑市场也是走马观花；市场不温不火或者越来越“夹生”，市场做了多年还是新的，常做常新，与其说是在做市场还不如说是在“开新市场”。跑马圈地式的做市场就像是“洒胡椒粉”，市场投入和人力不能得到集中和有效配置，不在市场开发的深度下功夫，广种薄收，做市场肯定不会成功的。

　　如某品牌在福建市场总销量只有1000万，八个地级市就开了6个，50多个县都设有经销商，而销量超过50万的屈指可数，绝大多数经销商就十几万，一个业务员要管四、五个县级市场，天天在车上晃，相当一部分市场是年年做年年找新经销商。在2000年的时候与竞争品的销量基本都是1000多万，但是现在竞品的销量到了1个多亿，而它的销量仍旧在1000万徘徊，但是现在竞品的销量到了1个多亿，并且差距还在进一步增大。

　　2、集中资源全面强突

　　“今年规划＊＊＊万，投入费用＊＊＊万，一举做起这个市场，干掉竞争对手。”这种豪气充天、斗志昂扬的话也是在市场上经常听到的。真的做起来了吗？干掉对手吗？大多数没有，我们不排除在有些市场，特别在一些市场基础好，产品进入快速成长期的市场可以一把将竞品拿下，全面超越。但是在弱势市场，特别是与竞争对手差距非常大的市场却并不容易。

　　拿下市场的前提是策略精准，但是策略转化为行动需要经销商的信心/实际的行动与配合，还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的市场投入转化为一个个正确的动作。而这正是弱势市场所面临的现实问题所在，经销商队伍不强，信心不足，队伍能力与数量都不够，建立优秀的经销商队伍和一支能征善战的营销队伍需要时间。当然还有一些其它的市场基础工作。

　　弱势市场在开发的初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目的投入巨额资源可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使市场处于万劫不复的境地。

　　二、弱势市场的发展规律

　　弱势市场敌强我弱，弱势市场的开发实质是一个积蓄力量，由小到大，由弱到强的过程。市场的发展大致会经历三个阶段：

　　1、 防御阶段

　　弱势市场的开发初期，敌强我弱，明显处于竞争劣势，市场基础不扎实，品牌认知度不高，没有利基性市场。此时，产品在区域市场如水中浮萍，墙上的芦苇，所有的营销努力随时都有可能在竞争对手的攻势下化为乌有，甚至彻底被清除出区域市场。有效地在区域市场活下来并咬住竞争对手，积累竞争的资本是这一阶段的主要命题。运作重点就是单点突破，建立根据地，实现单品突破、营销模式突破和队伍突破，为进入相峙阶段打好基础。

　　2、 相峙阶段

　　进入到相峙阶段，并不是说销量有多大，而是说区域市场具有自我造血功能，能依靠利基市场在竞品的强势包围中开展“敌后武装运动”。从战略的角度看，尽管敌我实力的差距依然悬殊，但区域市场具有未来意义。

　　连点成片，形成更大区域的利基市场，在较大局部形成优势是这一阶段的主要命题。运作的重点是多点进攻，以利基市场的依据，通过采用灵活机动的竞争方式，在小区域，产品、价格、促销等多个点对竞品展开攻击，对竞品实行有效的牵制、骚扰、打击，快速切割竞品的市场份额，实现连点成片的战略意图。本阶段最终要达成的是通过连点成片形成几个较大范围的利基市场，在区域上与竞品形成犬牙交错的格局，形成相峙的态势。

　　3、 反攻阶段

　　在相峙的基础上，全面对竞品展开进攻，一举拿下区域市场，彻底改变区域市场的竞争态势。这一阶段的重点是要区域整合，将区域连片，强调一体化运作，提升品牌和经营的效率。

三、从单点突破到多点进攻

　　1、单点突破及操作要点

　　1）、单点突破

　　单点突破就要集中优势资源在竞品的强势氛围中冲出一道缺口，从而实现区域市场的突围。单点能否突破关系到整个区域市场的发展进程，它要实现如下四点的突破。

　　① 单品突破

　　单品突破到多品运作是中国大多数企业所走过的一条成功之路，综观中国较为成功的大多数企业莫不如此。娃哈哈以果奶起家，建立品牌后导入水、果汁等，农夫山泉、汇源等也同样如此。一开始就推广多个产品，不但分散了区域市场有限的资源，而且分散消费者的心智，不利于迅速打开市场和建立品牌。因此，区域市场必须集中精力，选好一种产品进行推广，在市场形成热销，建立网络和树立品牌，为进行多品运作创造条件。

　　事实上，很多弱势市场都是企业有多少产品就卖多少产品，总是觉得多一个产品总能多一点销量，结果所有的产品销量都很少，不能形成一个能给消费者、渠道以信心的产品，市场很能步入良性流转状态。

　　② 区域突破

　　区域突破就是要建立利基市场。

　　共产党为什么能在重重包围之下存活下来，关键是有根据地。同样道理，企业要在弱势市场存活下来，也必须有根据地。有了根据地，区域市场就具备了造血功能，除了能贡献利润开发其它市场外，还能输出队伍和对周边市场起到示范作用，可以讲有了根据地就有了与竞品展开争夺的资本。

　　利基市场的建立，开始的时候可以小一点和少一些，如以县级市场为单位，一个地级市场可能只建两个或者三个。然后再以这些利基市场为基地，建立更多的根据地，形成滚动发展，达到连片的目的。

　　③ 模式突破

　　弱势市场要想在一个相对较短的时间内翻过来，必须有可以复制的操作模式，这样才有可能在较短的时间完成大区域的开发。

　　很多区域经理总是希望招到天才的业务员，从市场规划到具体的推广操作十八般武艺样样精通。但是天才可遇不可求，你不可能找到一批天才来组建一支队伍，天才业务员的想法注定是行不通的。

　　出路就是营销模式的突破，通过区域市场的运作提炼出一套简单、明了、可操作性强操作模式，形成操作手册，通过动作的规范化、流程化和标准化让平凡的人同样能做出不平凡的业绩来。

　　④ 队伍突破

　　队伍的突破有两个方面，一是形成能够成长业务精英的组织氛围与机制，让业务员在组织中不断地得到锤炼、成长、成熟；二是形成业务员的输出机制，做到成熟一个输出一个，为其它市场的开发源源不断地输出优秀兵力。为此，一是要形成清晰合理的业务流程，二是要建立公平合理的绩效管理体系，三是形成人才培养与输出体系。

　　2）、操作要点

　　营销是一个系统工程，看似点上的突破，实则是一个系统良好运行的结果。因此需要把握好这一阶段的操作要点。

　　① 适度面上张开，集中点上突破　对弱势市场进行开发必然会遭到竞品的打压，运作面积过小很容易就被竞品剿杀在萌芽状态，特别是重点运作的市场，因此必须在一个相对较大的地理范围内展开运作，分散竞品的火力，形成有效牵制，从而集中资源在点上实现突破，完成利基市场的建立。如某保健酒厂面对劲酒1个多亿的销量，在重点开发福建市场的第一年并没有全面张开，而是重点选择福建八个地级市场中的四个：泉州、龙岩、宁德和三明，并且要求每个地级市场必须建立两个或两个以上的利基市场，其销量必须达到劲酒的80%以上，甚至是超越劲酒。

　　② 市场规划上，形成重点突破市场、开发性市场和跑马圈地市场的三级市场体系。重点突破市场就是要建成利基市场，在销量上要基本与竞争品持平或超越竞品，集中优秀的队伍，大力度的资源投入在品牌上、渠道上要形成优势，使市场具备完全盖过竞争品的体质；开发性市场就是下一年度或阶段性重点开发的市场，要在适度资源和人力投入的情形下，建立起优秀的销售主渠道，使整个渠道具有向心力，在市场方面，尽管量并不大，但要形成良好的流转，终端和消费者对产品有较好的口碑，初步树立起品牌，具备进行大规模投入的基础。跑马圈地市场就是要为重点开发市场贡献资源，最大限度地减少市场投入和获得最大的销量。采用诸如包销等多种灵活的手段与经销商合作，充分利用经销商来做市场，并将其中一部分发展势头比较好的市场在下一年度或阶段升级为开发性市场。这种三类市场的划分解决了市场平均投入的困境，又能使市场形成合理的梯级。

③ 贴近消费者的线下操作为主。弱势市场你就是“弱者”，企业要当好“小猪”的角色，把消费者教育、高空广告等面上的推广工作留给大猪－－市场强势品牌去做要，以线下操作为主，贴近消费者、以扎实的地面推广工作抢占市场份额。

　　具体说，一是在策略上，以地面为主，高空为辅，贴近消费者做推广，要求的企业的推广活动更加贴近消费者，围绕消费者的生活、学习和娱乐空间来展开。二是要灵活运用好“跟”、“接”两大弱势品牌切割市场份额的策略。“跟”其实就是比附，通过各种手段与方法与强势的竞争对手建立联系，借竞争对手之光使自己生辉，使消费者认同自己的产品与价格；其要点就是步步紧跟竞争对手，对手寸步不离。为此，在陈列上坚持与竞争对手陈列在一起，但在陈列的生动化上要强于竞争对手，给消费者造成一种强于竞争对手的感觉；在区域开拓的节奏上，紧跟竞争对手，你不动我不动，你一动我就跟进，原则是不做对销量没有直接贡献的事情。“接”就是吃大猪踩开关（做高空投入或消费者教育）的“食”，其要点是投入上绝不做消费者教育、全新市场的开拓等基础性工作，而是将投入集中于做对销量有直接贡献的事情。一是不做或少做高空投入，让竞争对手去做产品的消费者教育和拉动事情；二是以地面的工作和渠道的推力为主，对竞争对手进行拦截，首先通过高激励激发渠道的活动，在渠道里就对竞争形成阻击，其次是通过直接对消费者促销等手段有效承接竞争对手的高空广告，对消费者形成有效的拉动，迅速起量，缩小与竞争对手的差距；做到天上竞品的广告在飘，地下自己的量在涨。

　　④ 资源方式：高空投入为辅，以地面为主。这个前面两点中一再提到。

　　⑤ 组织方式：要充分放权，激活队伍的活力。划小运作单位，以较小的市场，如地级市，为单位设立办事处进行市场开发，将地面推广的决策权充分下放，使得以更加灵活手段与策略来反复地不停地骚扰竞品的市场开发节奏。

　　⑥ 竞争应对：集中原则、协同原则、灵活应对原则。集中原则是指重点开发市场要集中战略资源投入——人力、资金，一举将市场拿下。协同原则是指开发性市场与跑马圈地市场要协同重点开发市场，要对竞争对手进行不断的骚扰，分散竞争对手的精力与资源，为市场的开发赢得时间与空间，确保利基市场的建设成功。灵活应对原则是指要在竞争对手活跃的地方采取多种灵活手段挑起终端、渠道竞争，消耗拖垮竞争对手。

　　2、多点进攻及操作要点

　　多点进攻的实质是要从较大的范围撕破竞品的包围。

　　1）、多点进攻

　　要在第一阶段操作要点的基础上，从更多的点上对竞品展开攻击。

　　① 多产品进攻　　充分利用单品突破带来的品牌、渠道和消费者效应，导入更多的产品来进行多品运作。在产品的组合上，形成形象产品、利润产品、走量产品和竞争产品的良性组合。这里面要把握一是要通过导入新的产品增加渠道的活动，增加渠道的向心力与活动，二是要通过战斗产品的导入，对竞争对手的主销产品进行骚扰和有效拦截，打乱竞品的布署和销售节奏。

　　② 多区域进攻，以第一阶段的利基市场为核心，形成主攻与辅攻市场，在多个区域内同时展开竞争，使得竞品在不同的区域都受到攻击，让其有心但无力来应对。

　　③ 多节奏的进攻，通过多产品导入的契机，针对竞品推产节奏采取更加灵活的方式，不断地打断竞品的正常市场运作节奏。

　　2） 、操作要点

　　以前期开发的利基市场为中心，连点成片，在更大范围上建设利基市场。此时的市场梯级基本成形，必须根据不同的市场做出相应的调整。

　　① 推广上，从线下走向线上。从市场开发的节奏上看，初期由于市场的覆盖面、铺货率都比较少，且市场的竞争位势也比较低，以地面推广为主，不但效率最高，而且也能减弱竞争的激烈程度。但是当市场的范围开始变大，市场具有一定的基础时，从高空进行投入的效率会更高，会对竞争对手形成更强有力的挑战，为此多点进攻阶段，必须随着市场开发的进程，不断增加高空投入的比例，

　　② 渠道上，从建立主渠道向张开渠道转变。前期的市场开发更多的是建立了优秀的分销主渠道，但是渠道的终端，特别那些销量很小的终端并没有张开，这一阶段一方面是要通过促销等营销手段让这些渠道的毛细血管张，另一方面是要谋求企业与经销商的共同发展，要加强企业与经销商的合作深度，形成合理的利益分配机制和市场管控机制。

　　③ 队伍的激励上，要注意从打市场向守市场的转变过程中，业务人员的薪酬与激励模式的改变，还要兼顾不同的市场类型之间产生的差距，必须未雨绸缪，有充分的准备。

　　④ 组织上，要注意收与放的尺度。在单点突破阶段，为了充分激活队伍的积极性和主动性，更加有效地应对竞争，充分放权。随着市场开发的进程，为了增加资源的使用效率，必须适当的集权，通过在更大范围内进行一体化的运作来获得效率。这里面要两点，一是要将部分市场单位合并，从而在较大范围内可以一体运作，二是集中部分权力，保持整个区域市场的一体化。

　　⑤ 竞争上，要坚持整合运作，集中突破，绞杀对手反扑的原则。利基市场集中资源对竞品进行全面的打压，真正形成绝对的优势市场。重点市场与开发性市场继续坚持“集中”、“协同”与“灵活”原则抢占市场份额，达到区域的连点成片。

　　单点突破到多点进攻的战略意图一旦实现，市场基本上进入一个势均力敌的状态，即便是在最差的情形下，企业的销量与强势品牌仍有较大差距，但是从战略上看却处于均势，或处于相对弱势的对峙状态，此时只要策略得当，毕其功于一役，弱势市场翻身必然成功。