中财网三国杀 姜维 知乎:如何管理电话销售（第四章）
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第26节：第四章 实施目标管理(1)
第四章 实施目标管理 第一节 关于目标管理 目标的价值 自1954年管理大师彼得o德鲁克首倡目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理中最重要的组成部分之一。德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。 在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正是在领导团队为实现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。 〖故事〗 1926年，美国人艾德莉仅用14小时31分就成功横渡了英吉利海峡，以第一个游泳横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。 那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。"看来这次是无法游完全程了。"她这样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。 "把我拖上去吧！"她对护游小艇上的人挣扎着说。 "咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。"艇上的人鼓励她。 "你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我拖上去。" 于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一英里了。 对已经游了16个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。 1953年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，发现那3%的学生的收入远高于其他同学。 个人如此，团队亦然。没有目标就像没有目的地的旅程，团队没有办法为这个旅程做充分准备。而制定了目标，经理就可以根据这一目标指导队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标还有很多优点： 通过制定有挑战性的目标可以提高业务员的积极性和绩效； 可以作为业务员绩效考核的客观依据； 将每个业务员的工作与公司的整体发展目标联系起来，增加他们的集体荣誉感和归属感； 明确了对每个业务员的要求，有助于他们进行自我管理； 使业务员明确了解自己的职业生涯发展方向。 由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理首先要做的事就是制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了的。 目标类型 有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说："我在混口饭吃。"第二个石匠一边敲打石块一边说："我在做全国最好的石匠活。"第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说："我在建造一所大教堂。" 第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会"正确地工作，以便得到公平的报酬"，但不是且永远不会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理人。 很多经理正如第二个石匠，关心的只是工作本身。这可能使一个人把精力从公司和团队的目标转移开来，把职能性工作本身作为一种目的。而另一种情况是，很多经理知道团队目标的重要性，也会帮助业务员设立目标，但他们除了和业务员一起设立的业绩目标外，就没有其他目标了。电话销售的业绩靠电话量取得，这个量包括高质量的电话资料量、拨打的电话数量、准客户积累数量等，经理如果只抓业绩目标，将无法对业务员的工作过程进行管理，也很难保证最后的结果。 因此，每位经理都要像第三个石匠，知道自己在打造什么，显然，这需要一个目标组合才能实现。除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来看这些目标： 1．按组织结构分类 公司目标：公司的发展目标、年度销售额、季度销售额、月销售额等； 团队目标：每月业绩目标、团队发展目标、在公司所有部门中所处地位的目标等； 经理目标：职业生涯发展目标、培养后备经理的目标等； 业务员目标：职业生涯发展目标、每月个人业绩目标等。 2．按时间长短分类 长期目标：一年目标、三年目标、五年目标等； 中期目标：本季度目标、半年目标等； 短期目标：本月签单目标、本周签单目标、意向客户积累目标、每日电话量目标等。 3．按对象分类 财务目标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等； 家庭目标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的赡养费、给孩子买钢琴等；第27节：第四章 实施目标管理(2)
学习成长目标：配笔记本电脑、读一本书、听培训课等； 娱乐目标：买摄像机、旅游等。 …… 这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理们可以有自己创新。 任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融为一体，才能产生良好的整体业绩。 目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定中来，从而实现成员的"自我控制"，进而努力去完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标准，对业务员的评价和奖励也显得更客观、更合理。 简言之，目标管理就是经理和业务员一起制定目标，并让业务员靠自己的积极性去完成目标，在工作中实行"自我控制"的一种管理方法。 目标管理是实现业绩的保证 〖故事〗 曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别朝着十公里以外的三个村子步行。 第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走。越往后，他们的情绪就越低落。 第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底走了多远，比较有经验的人说："大概走了一半的路程。"于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不堪，觉得路程似乎还很长。这时，有人站出来说："只有四分之一，快到了！"大家又振作起来，加快步伐。 第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地。 当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 团队的目标很容易具体到人和事上，每位业务员手中的准客户数量、客户质量、每天实际电话量、每天积累的意向客户数、每月签单量(数量和金额)、团队本月目标、个人的月目标等，每一项都是具体的、可衡量的，并且是环环相扣、循序渐进的，少了其中任何一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资料的目标达到了，才能达到电话量的目标；只有电话量的目标达到了，才能积累一定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签单客户，从而实现个人的业绩目标，最终完成团队的目标。这就是一个在目标的指引下完成目标的过程。 【案例】 本月公司给某电话销售部门下达的销售任务是500万，下表是经理根据每位业务员上三个月平均业绩，在与每个人进行了沟通之后，制定的本月部门目标和个人目标，如下表： 姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务 陈强 60 70 - - 陈勇 50 60 - - 张易 60 70 - - 刘明 30 40 - - 李扬 20 30 - - 王意 10 20 - - 赵洋 70 80 - - 永慧 80 90 - - 续表 姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务 潘文 40 50 - - 杨兵 50 60 - - 合计 470 570 500 上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目标。从表中可以看出，业务员的个人目标在公司任务分解的基础上增加了近20%。目标的这种分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任务的基础上增加20%，再下达给业务员，以保证公司目标的完成。 2．随访 经理会经常随业务员拜访客户，但随访的目的不是去帮助业务员出单，而是向业务员示范应该怎么做。第28节：第四章 实施目标管理(3)
随新业务员拜访。和新业务员一起去拜访，最重要的是展示营销技巧，让新人看如何做。在这个过程中，新业务员应该在旁观察，不要过多的插话。 随老业务员拜访。这里要提防一个普遍存在的陷阱：自己努力向客户推销产品并下定单。其实，随访不是为了自己去推销产品或谈判，而是代表公司，着眼于长期目标，因此，不要介入到销售细节中。 随访过程中，要观察业务员的行为，发现他们存在的问题，在拜访结束后及时指出他们的优缺点。有些公司有详细的随访报告，在随访前列出业务员需要关注的所有项目，并在拜访后进行评分。 3．拜访后的演练 拜访结束后的总结、模拟演练，是提升业务员技能非常重要的方法。刚拜访完，业务员对于整个过程还记忆犹新，此时将其中的每个细节一一拆解分析，就像下围棋复盘一样，将带给他们非常大的收获。 这种演练还可以让业务员明了拜访中发生的各种情况。业务员常会在拜访客户时身陷其中，对机会和问题都视而不见。通过这种演练，可以增加他们的销售敏感度，理解和把握销售的关键点。 别让重点客户轻易丢失 有时业务员无论怎么做，都不能让客户满意，这时很可能会失去这个客户。即将失去一个大的潜在客户时，会怎么做？大多数经理都不会采取措施，甚至于很快就忘掉失去的客户。然而，一些优秀的经理却会深究失去客户的原因。这样做有两个好处： 能明白失去客户的真正原因。如果是某个问题导致重要客户丢失，就必须让业务员清楚明白，并尽可能地不再发生在其他客户身上。 可以清楚业务员还需要哪些方面的培训。如果在某一客户身上发生了某种问题，那也可能发生在其他客户身上，而大多数业务员都以同样的方式来对待客户，因此这种重点客户丢失的纠正就具有极强的指导意义。 不要事必躬亲 在管理过程中不要事必躬亲，也没有必要事必躬亲，将领导和控制做好，才是经理的本分工作。这和身先士卒并不矛盾。 诸葛亮事必躬亲导致的结果是"蜀中无大将，廖化当先锋"，蜀国最先灭亡。自己浑身是铁也拧不了几颗钉。对业务员要更多地采取信任的态度，及时提醒、反馈与检查，这样的管理工作才会轻松有效。 〖故事〗 在一位著名企业家的报告会上，有听众询问该企业家最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但留下一个缺口。他反问道："这是什么？""零"、"圈"、"未完成的事业"、"成功"，听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否，只是说："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。" 任何管理工作都是一个大系统，销售管理也不例外，它要求经理关注整个管理过程，及时发现和纠正管理中的问题和弊端。但这并不是要求经理发现问题马上亲自去解决，不进行系统的思考。事实上，经理事必躬亲是对业务员智慧的扼杀，长此以往，业务员容易形成惰性，降低责任感，并把责任全推给管理者。情况严重者，还会使业务员产生逆反心理，即便工作出现错误也不愿汇报。 人无完人，个人的智慧毕竟是有限且片面的，为业务员画好蓝图，给业务员留下空间，让他们发挥自己的智慧，他们会画得更好。多让业务员参与团队的决策，赋予他们更多的责任和权利，是对他们的肯定，也是满足他们自我价值实现的精神需要，他们会取得让你意想不到的成绩。 第五节 培养良好的习惯 古希腊哲学家亚里士多德说，人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动，而是习惯。 在方向正确的前提下，成功者与不成功者的区别，往往在于能否坚持到底。人们往往把这归功于所谓的"意志"，其实，有种比"意志"要轻松得多的好方法，这就是让习惯性动作植根于潜意识中。事实上，所有的成功人士都有一个共性，即养成良好的习惯。每一个人都会受习惯的支配，团队也一样，业绩好的团队有好的习惯，而业绩差的团队往往是因为养成了坏习惯。 〖故事〗 有父子两人住在山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父有经验，坐镇驾车。山路崎岖，弯道很多，儿子眼神好，总是在要转弯时提醒道："爹，转弯啦！"有一次父亲因病休息，儿子独自驾车下山。到了弯道，牛不肯再走。儿子用尽各种方法，牛还是一动不动。最后，儿子看看左右无人，贴近牛的耳朵大声叫道："爹，转弯啦！"牛应声而动。 可见习惯的力量有多大！研究指出，一个人日常活动90%的行为是不断重复某个动作，在潜意识中转化为程序化的惯性，即不用思考便会自动运作。我们每天都会碰到各种各样的事情，而通常使用一种相似的行为方式去应付，习以为常时，便形成个人的习惯。为此，经理一定要养成好习惯，为团队形成良好的习惯打下基础。 先来看团队有哪些不良的习惯： 没有目标，没有计划； 电话前从不做任何准备； 电话后对联系情况不做记录； 对客户不分类，眉毛胡子一把抓，找不到主次； 说得多而听得少，不注意倾听； 对于客户异议无动于衷，不关心客户感受； 对客户的成交信号视而不见，延误成交时机； 不善于利用零星时间； 工作效率低，办事拖拉； 不会休息，不会娱乐，没有空闲； …… 这些不良习惯是每个经理都必须时刻注意改正的。 物以类聚、人以群分，下属如果认为自己与上司不属同一类人，不喜欢上司的处事作风，多数会自动请辞。而如果这部分下属是优秀业务员，对团队的打击可想而知。 古语有云："上有好者，下必甚焉。"有什么样的领导者，就有什么样的团队成员。在责怪下属行为习惯之前，首先应该看看自己是否有同样缺点，其身不正，又如何责怪下属？ 为避免下属有样学样，也为了留住优秀人才，经理最好能时常反省自己的习惯，及时戒掉坏习惯。 下面给经理的一些建议： 明确工作和生活目标； 每天花30分钟做计划； 有书面日计划、周计划和月度计划； 每天坚持一定数量的电话拜访新客户； 每一个电话完成后写下电话记录； 对客户进行及时分类和管理； 每天工作完后要对全天的工作情况进行总结； 每天要抽出一个集中的时间对当天的重点意向客户进行分析； 善于倾听； 在固定的时间里处理传真、E-mail； 有效利用零星时间； 办公桌或文件柜整洁、条理清楚； …… 国内很多著名外企都有一项很有趣的培训课程：The 7 Habits of Highly Effective People。这项培训课程来源于柯维博士的同名书《高效能人士的七个习惯》(又译为《与成功有约》)。为什么这本书一经推出就畅销不衰，被许多追求成功的人士奉为宝典？柯维博士说了一个很简单但很实在的道理：成功其实是习惯使然。 行为养成习惯，习惯行成性格，性格决定命运。经理一定要培养下属形成良好的习惯，在团队中建立一种自动运作的"长效机制"，让好习惯为实现团队目标的保驾护航。第29节：结语 管理无止境
结语：管理无止境 这是一本工具书，一本献给电话销售经理的"管理词典"，试图全方位解读什么是电话销售团队管理、怎么做好管理…… 两位多年从事一线电话销售管理培训的导师，一个在北方(北京)，一个在南方(深圳)，虽远隔千里，却没有隔断对管理智慧的探讨，经常碰撞得思想火花四溅，于是，这本书应运而生。 电话销售越来越受到公司的青睐，从事这个职业的人越来越多，这也给经理或立志成为经理的人提出了很高的要求，需要他们一开始就能准确定位自己，迅速学习管理知识。本书从经理角色认知谈到经理的类型，以此为镜，让经理们看清自己。 接下来就是挑选适合团队发展的人。我们通过对近万名业务员的跟踪总结，得出了关于业务员选拔的相关内容，希望能给经理们提供参考。 "将"有了，"兵"也有了，队伍建设就摆在眼前，这也是本书的一大重点。我们从给业务员设定薪酬体系、让他们用心工作，以及如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷等方面做了论述。 队伍建立了，如何让队伍健康发展呢？本书从"高效沟通"说到"目标管理"，从"客户资料管理"演绎到"客户跟进"，从"员工激励"谈到"团队培训"，这些无不是经理们平时工作中经常遇到的问题，希望这些方法能够最大限度地提供帮助。 这本书，只能是暂时写到了一个段落，我们会在今后的工作中延续对管理智慧的研究。感谢很多经理给我们的启发，感谢我们的家人及写作过程中所有帮助过我们的人！
第四章 实施目标管理 第一节 关于目标管理 目标的价值 自1954年管理大师彼得o德鲁克首倡目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理中最重要的组成部分之一。德鲁克认为，企业的目的和任务必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，这个范围必定被忽视。如果没有方向一致的分目标来指导各级主管的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。 在了解目标管理之前，先来认识目标。就电话销售而言，经理正是在领导团队为实现目标而不断努力的过程中实现自己价值的。 〖故事〗 1926年，美国人艾德莉仅用14小时31分就成功横渡了英吉利海峡，以第一个游泳横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德那岛出发，游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的记录。 那天天公不作美，浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16小时之后，艾德莉的嘴唇已冻得发紫，筋疲力尽。她抬头眺望远方，迷雾茫茫，仿佛陆地十分遥远。"看来这次是无法游完全程了。"她这样想着，身体立刻瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。 "把我拖上去吧！"她对护游小艇上的人挣扎着说。 "咬咬牙，再坚持一下，只剩下一英里了。"艇上的人鼓励她。 "你骗我。如果只剩下一英里，我早就应该看到海岸了，快，把我拖上去。" 于是瑟瑟发抖的艾德莉被拖了上来。就在她裹紧毛毯刚喝完一碗热汤时，海岸从浓雾中出现了，她甚至还看到了在海滩上欢呼等待她的人群。这时，她才知道艇上的人并没有骗她，她距成功确实只有一英里了。 对已经游了16个小时的艾德莉来说，游完最后一英里，并不是很难的事情。她之所以失败是因为她失去了目标。没有目标，成功即使触手可及，也会充满遗憾地擦肩而过。 1953年，耶鲁大学对毕业生作了一次关于人生目标的调查。当被问及是否有清楚明确的目标以及达成目标的书面计划时，只有3%的学生作了肯定的回答。20年后，相关人员再对当年的毕业生跟踪调查时，发现那3%的学生的收入远高于其他同学。 个人如此，团队亦然。没有目标就像没有目的地的旅程，团队没有办法为这个旅程做充分准备。而制定了目标，经理就可以根据这一目标指导队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标还有很多优点： 通过制定有挑战性的目标可以提高业务员的积极性和绩效； 可以作为业务员绩效考核的客观依据； 将每个业务员的工作与公司的整体发展目标联系起来，增加他们的集体荣誉感和归属感； 明确了对每个业务员的要求，有助于他们进行自我管理； 使业务员明确了解自己的职业生涯发展方向。 由此可见目标有多么重要！组建完队伍后，经理首先要做的事就是制定目标。然而，目标如何制定、又如何进行管理，并不是每个经理都掌握了的。 目标类型 有一个古老的故事。有人问三个石匠在做什么，第一个石匠说："我在混口饭吃。"第二个石匠一边敲打石块一边说："我在做全国最好的石匠活。"第三个石匠眼中带着想象的光芒，仰望天空说："我在建造一所大教堂。" 第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它，他会"正确地工作，以便得到公平的报酬"，但不是且永远不会是经理人。第二个石匠认为技艺极为重要。当然，一个销售团队的成员应该竭尽所能，但这里也存在着这样一种危险：一个人在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在团队中应该鼓励成员发挥他们的技能，但技能应该始终与整体目标相联系。第三个石匠才是真正的经理人。 很多经理正如第二个石匠，关心的只是工作本身。这可能使一个人把精力从公司和团队的目标转移开来，把职能性工作本身作为一种目的。而另一种情况是，很多经理知道团队目标的重要性，也会帮助业务员设立目标，但他们除了和业务员一起设立的业绩目标外，就没有其他目标了。电话销售的业绩靠电话量取得，这个量包括高质量的电话资料量、拨打的电话数量、准客户积累数量等，经理如果只抓业绩目标，将无法对业务员的工作过程进行管理，也很难保证最后的结果。 因此，每位经理都要像第三个石匠，知道自己在打造什么，显然，这需要一个目标组合才能实现。除了业绩目标，还有很多目标可以和业绩目标进行组合，以保证完成公司下达的销售任务。来看这些目标： 1．按组织结构分类 公司目标：公司的发展目标、年度销售额、季度销售额、月销售额等； 团队目标：每月业绩目标、团队发展目标、在公司所有部门中所处地位的目标等； 经理目标：职业生涯发展目标、培养后备经理的目标等； 业务员目标：职业生涯发展目标、每月个人业绩目标等。 2．按时间长短分类 长期目标：一年目标、三年目标、五年目标等； 中期目标：本季度目标、半年目标等； 短期目标：本月签单目标、本周签单目标、意向客户积累目标、每日电话量目标等。 3．按对象分类 财务目标：每月完成的销售额目标、赚钱目标等； 家庭目标：储蓄目标、买房买车、每月给父母的赡养费、给孩子买钢琴等；第27节：第四章 实施目标管理(2)
学习成长目标：配笔记本电脑、读一本书、听培训课等； 娱乐目标：买摄像机、旅游等。 …… 这只是一些基本的目标。关于目标的设定，经理们可以有自己创新。 任何销售团队必须形成一个真正的整体，每个成员所做的贡献虽然各不相同，但他们必须为共同的目标而奋斗。只有这样，他们的贡献才会融为一体，才能产生良好的整体业绩。 目标管理可以使团队成员亲自参与到目标的制定中来，从而实现成员的"自我控制"，进而努力去完成工作目标。而由于有明确的目标作为考核标准，对业务员的评价和奖励也显得更客观、更合理。 简言之，目标管理就是经理和业务员一起制定目标，并让业务员靠自己的积极性去完成目标，在工作中实行"自我控制"的一种管理方法。 目标管理是实现业绩的保证 〖故事〗 曾经有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别朝着十公里以外的三个村子步行。 第一组不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里，就有人开始叫苦。走到一半时，有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，有人甚至坐在路边不愿走。越往后，他们的情绪就越低落。 第二组知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半时，大多数人就想知道他们到底走了多远，比较有经验的人说："大概走了一半的路程。"于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，疲惫不堪，觉得路程似乎还很长。这时，有人站出来说："只有四分之一，快到了！"大家又振作起来，加快步伐。 第三组不仅知道村子的名字、路程，而且每一公里就有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里，便有一阵快乐。行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直高涨，很快就到达了目的地。 当人的行为有了明确的目标，并且把行为与目标不断加以对照，清楚地知道自己的行进速度及与目标的距离时，行为的动机就会得到维持和加强。人会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 团队的目标很容易具体到人和事上，每位业务员手中的准客户数量、客户质量、每天实际电话量、每天积累的意向客户数、每月签单量(数量和金额)、团队本月目标、个人的月目标等，每一项都是具体的、可衡量的，并且是环环相扣、循序渐进的，少了其中任何一环都可能使最终的结果不理想。只有收集客户资料的目标达到了，才能达到电话量的目标；只有电话量的目标达到了，才能积累一定数量的准客户；只要达到一定数量的准客户，才能转化成最终签单客户，从而实现个人的业绩目标，最终完成团队的目标。这就是一个在目标的指引下完成目标的过程。 【案例】 本月公司给某电话销售部门下达的销售任务是500万，下表是经理根据每位业务员上三个月平均业绩，在与每个人进行了沟通之后，制定的本月部门目标和个人目标，如下表： 姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务 陈强 60 70 - - 陈勇 50 60 - - 张易 60 70 - - 刘明 30 40 - - 李扬 20 30 - - 王意 10 20 - - 赵洋 70 80 - - 永慧 80 90 - - 续表 姓名 上三个月平均业绩 本月个人目标 公司任务 潘文 40 50 - - 杨兵 50 60 - - 合计 470 570 500 上表就是把公司下达到部门的任务转化成个人目标。从表中可以看出，业务员的个人目标在公司任务分解的基础上增加了近20%。目标的这种分解很有技巧性，往往是求其上得其中、求其中而得其下，因此，有经验的经理通常会在公司任务的基础上增加20%，再下达给业务员，以保证公司目标的完成。 2．随访 经理会经常随业务员拜访客户，但随访的目的不是去帮助业务员出单，而是向业务员示范应该怎么做。第28节：第四章 实施目标管理(3)
随新业务员拜访。和新业务员一起去拜访，最重要的是展示营销技巧，让新人看如何做。在这个过程中，新业务员应该在旁观察，不要过多的插话。 随老业务员拜访。这里要提防一个普遍存在的陷阱：自己努力向客户推销产品并下定单。其实，随访不是为了自己去推销产品或谈判，而是代表公司，着眼于长期目标，因此，不要介入到销售细节中。 随访过程中，要观察业务员的行为，发现他们存在的问题，在拜访结束后及时指出他们的优缺点。有些公司有详细的随访报告，在随访前列出业务员需要关注的所有项目，并在拜访后进行评分。 3．拜访后的演练 拜访结束后的总结、模拟演练，是提升业务员技能非常重要的方法。刚拜访完，业务员对于整个过程还记忆犹新，此时将其中的每个细节一一拆解分析，就像下围棋复盘一样，将带给他们非常大的收获。 这种演练还可以让业务员明了拜访中发生的各种情况。业务员常会在拜访客户时身陷其中，对机会和问题都视而不见。通过这种演练，可以增加他们的销售敏感度，理解和把握销售的关键点。 别让重点客户轻易丢失 有时业务员无论怎么做，都不能让客户满意，这时很可能会失去这个客户。即将失去一个大的潜在客户时，会怎么做？大多数经理都不会采取措施，甚至于很快就忘掉失去的客户。然而，一些优秀的经理却会深究失去客户的原因。这样做有两个好处： 能明白失去客户的真正原因。如果是某个问题导致重要客户丢失，就必须让业务员清楚明白，并尽可能地不再发生在其他客户身上。 可以清楚业务员还需要哪些方面的培训。如果在某一客户身上发生了某种问题，那也可能发生在其他客户身上，而大多数业务员都以同样的方式来对待客户，因此这种重点客户丢失的纠正就具有极强的指导意义。 不要事必躬亲 在管理过程中不要事必躬亲，也没有必要事必躬亲，将领导和控制做好，才是经理的本分工作。这和身先士卒并不矛盾。 诸葛亮事必躬亲导致的结果是"蜀中无大将，廖化当先锋"，蜀国最先灭亡。自己浑身是铁也拧不了几颗钉。对业务员要更多地采取信任的态度，及时提醒、反馈与检查，这样的管理工作才会轻松有效。 〖故事〗 在一位著名企业家的报告会上，有听众询问该企业家最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，但留下一个缺口。他反问道："这是什么？""零"、"圈"、"未完成的事业"、"成功"，听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否，只是说："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。" 任何管理工作都是一个大系统，销售管理也不例外，它要求经理关注整个管理过程，及时发现和纠正管理中的问题和弊端。但这并不是要求经理发现问题马上亲自去解决，不进行系统的思考。事实上，经理事必躬亲是对业务员智慧的扼杀，长此以往，业务员容易形成惰性，降低责任感，并把责任全推给管理者。情况严重者，还会使业务员产生逆反心理，即便工作出现错误也不愿汇报。 人无完人，个人的智慧毕竟是有限且片面的，为业务员画好蓝图，给业务员留下空间，让他们发挥自己的智慧，他们会画得更好。多让业务员参与团队的决策，赋予他们更多的责任和权利，是对他们的肯定，也是满足他们自我价值实现的精神需要，他们会取得让你意想不到的成绩。 第五节 培养良好的习惯 古希腊哲学家亚里士多德说，人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的举动，而是习惯。 在方向正确的前提下，成功者与不成功者的区别，往往在于能否坚持到底。人们往往把这归功于所谓的"意志"，其实，有种比"意志"要轻松得多的好方法，这就是让习惯性动作植根于潜意识中。事实上，所有的成功人士都有一个共性，即养成良好的习惯。每一个人都会受习惯的支配，团队也一样，业绩好的团队有好的习惯，而业绩差的团队往往是因为养成了坏习惯。 〖故事〗 有父子两人住在山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父有经验，坐镇驾车。山路崎岖，弯道很多，儿子眼神好，总是在要转弯时提醒道："爹，转弯啦！"有一次父亲因病休息，儿子独自驾车下山。到了弯道，牛不肯再走。儿子用尽各种方法，牛还是一动不动。最后，儿子看看左右无人，贴近牛的耳朵大声叫道："爹，转弯啦！"牛应声而动。 可见习惯的力量有多大！研究指出，一个人日常活动90%的行为是不断重复某个动作，在潜意识中转化为程序化的惯性，即不用思考便会自动运作。我们每天都会碰到各种各样的事情，而通常使用一种相似的行为方式去应付，习以为常时，便形成个人的习惯。为此，经理一定要养成好习惯，为团队形成良好的习惯打下基础。 先来看团队有哪些不良的习惯： 没有目标，没有计划； 电话前从不做任何准备； 电话后对联系情况不做记录； 对客户不分类，眉毛胡子一把抓，找不到主次； 说得多而听得少，不注意倾听； 对于客户异议无动于衷，不关心客户感受； 对客户的成交信号视而不见，延误成交时机； 不善于利用零星时间； 工作效率低，办事拖拉； 不会休息，不会娱乐，没有空闲； …… 这些不良习惯是每个经理都必须时刻注意改正的。 物以类聚、人以群分，下属如果认为自己与上司不属同一类人，不喜欢上司的处事作风，多数会自动请辞。而如果这部分下属是优秀业务员，对团队的打击可想而知。 古语有云："上有好者，下必甚焉。"有什么样的领导者，就有什么样的团队成员。在责怪下属行为习惯之前，首先应该看看自己是否有同样缺点，其身不正，又如何责怪下属？ 为避免下属有样学样，也为了留住优秀人才，经理最好能时常反省自己的习惯，及时戒掉坏习惯。 下面给经理的一些建议： 明确工作和生活目标； 每天花30分钟做计划； 有书面日计划、周计划和月度计划； 每天坚持一定数量的电话拜访新客户； 每一个电话完成后写下电话记录； 对客户进行及时分类和管理； 每天工作完后要对全天的工作情况进行总结； 每天要抽出一个集中的时间对当天的重点意向客户进行分析； 善于倾听； 在固定的时间里处理传真、E-mail； 有效利用零星时间； 办公桌或文件柜整洁、条理清楚； …… 国内很多著名外企都有一项很有趣的培训课程：The 7 Habits of Highly Effective People。这项培训课程来源于柯维博士的同名书《高效能人士的七个习惯》(又译为《与成功有约》)。为什么这本书一经推出就畅销不衰，被许多追求成功的人士奉为宝典？柯维博士说了一个很简单但很实在的道理：成功其实是习惯使然。 行为养成习惯，习惯行成性格，性格决定命运。经理一定要培养下属形成良好的习惯，在团队中建立一种自动运作的"长效机制"，让好习惯为实现团队目标的保驾护航。第29节：结语 管理无止境
结语：管理无止境 这是一本工具书，一本献给电话销售经理的"管理词典"，试图全方位解读什么是电话销售团队管理、怎么做好管理…… 两位多年从事一线电话销售管理培训的导师，一个在北方(北京)，一个在南方(深圳)，虽远隔千里，却没有隔断对管理智慧的探讨，经常碰撞得思想火花四溅，于是，这本书应运而生。 电话销售越来越受到公司的青睐，从事这个职业的人越来越多，这也给经理或立志成为经理的人提出了很高的要求，需要他们一开始就能准确定位自己，迅速学习管理知识。本书从经理角色认知谈到经理的类型，以此为镜，让经理们看清自己。 接下来就是挑选适合团队发展的人。我们通过对近万名业务员的跟踪总结，得出了关于业务员选拔的相关内容，希望能给经理们提供参考。 "将"有了，"兵"也有了，队伍建设就摆在眼前，这也是本书的一大重点。我们从给业务员设定薪酬体系、让他们用心工作，以及如何帮员工度过恐惧关和如何成功走出业绩低谷等方面做了论述。 队伍建立了，如何让队伍健康发展呢？本书从"高效沟通"说到"目标管理"，从"客户资料管理"演绎到"客户跟进"，从"员工激励"谈到"团队培训"，这些无不是经理们平时工作中经常遇到的问题，希望这些方法能够最大限度地提供帮助。 这本书，只能是暂时写到了一个段落，我们会在今后的工作中延续对管理智慧的研究。感谢很多经理给我们的启发，感谢我们的家人及写作过程中所有帮助过我们的人！