如何进行知识梳理

2011-3-4 09:04|发布者: admin|查看: 750|评论: 0|原作者: 如何进行知识梳理

如何进行知识梳理

　　杜菊香 AMT咨询顾问

调查发现，越来越多的企业开始认识到知识管理的重要性，并认为知识是企业发展的一种战略资产，加强对组织核心知识的管理，是业务创新和利润增长的源头。

在知识管理实践之前，就应该考虑好企业最需要关注哪些知识。是否已经落地形成操作规范、案例等文档，还是仍在员工的脑海里如果缺乏这些知识，应该采取什么手段和措施来弥补

知识梳理的对象是企业的全体员工和资料库，其工作包含两个方面的内容， 即对企业目前已经显性化知识的梳理和对隐藏于员工头脑中的隐性知识的梳理。

对显性化知识的梳理主要是建立一个相对稳定的、可积累的知识分类框架体系，以帮助企业在未来更好地进行知识的沉淀与共享；而对隐性知识的梳理，AMT 咨询公司提出了很多隐形知识梳理的工具，比如AAR 等，但是对于企业自身来说，大家都忙于日常的工作事务脱不开身，所以对这类工具用的比较少，很多企业也不知道如何使用。最好的办法就是通过新人记录下来，对有经验的员工进行访谈，配合知识梳理工具进行。

那么对于企业自身来说，究竟如何运用自身的能力来完成企业内部的知识梳理呢本文认为可以从下面几个步骤来进行：

成立知识梳理小组

知识梳理的工作如果单纯地依靠员工自发进行，效果未必理想，所以最好是成立一个专门的知识梳理小组来完成这项工作。这个小组成员不一定要求是公司能力最强的员工，而是要找一个做事认真细心的人，因为在知识梳理访谈之后，要对访谈的内容进行整理，工作量比较大且要记录谈话的所有内容。其实梳理小组的成员应该是一个理解能力强、善于倾听和善于提问的人，在访谈我们的核心知识员工时，需要更多地引导被访谈者讲出隐藏于他们头脑里的知识。

对企业的知识进行盘点，找出核心的知识领域和知识点，确定来源渠道

知识盘点是指通过有计划的知识梳理流程设计，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行企业核心优势的系统式调查与分析。

知识盘点是企业发展知识管理策略的第一步骤。知识盘点的目的就是了解企业需要什么知识、可获得什么知识、哪些知识正在流失、哪些知识如何被应用与拥有，即确定企业对知识的需求，在需求的框架内对知识点进行详细梳理。

那么如何进行知识盘点呢首先我们要请企业的人力资源部门协助提供职位族的专业标准，同时辅之以访谈企业主要干部及中高阶主管，以获取符合所在行业特性的知识领域，确认各部门单位希望盘点的专业知识领域。其次是要确定各知识点的来源渠道，对于单个企业来说，某些知识可能来源于某个核心领域的员工，某些可能来源于某些已经存在于企业内部的纸质或电子文档，某些可能来源于其他外部企业，如政府公文等等，在进行知识盘点的时候我们就需要将知识的来源渠道也明确下来。

根据知识管理项目的经验，我们认为企业的知识点大致可以分为三种：即与流程直接相关的知识点、与项目直接相关的知识点及与职能直接相关的知识点。因此在知识盘点的过程中我们可以采取三种方式进行。

流程直接相关：

与跨部门/ 跨线条的流程直接相关，该流程所有关键环节的成员需加强协同并掌握这些知识，主要适用于流程较为明确，且较依赖于协同运作的组织。

流程型知识盘点方法是以流程关键节点为基础切入，按照阶段、部门/ 岗位、输入输出文档、知识点等，系统地清点出工作中所有需要的知识。

流程型知识盘点内容主要包括：该工作任务阶段的划分，参与部门/ 岗位，需要参考的文档，隐性知识点内容、管理与共享方式，可以求助的人，产出什么文档。

项目直接相关：

与项目每个阶段的任务直接相关，项目成员掌握这些知识，主要适用于以项目为主要运作方式的组织。

项目型知识盘点方法是以工作任务为基础切入，按照任务的阶段、隐性知识点类型，系统地清点出工作中所有需要的知识。项目型知识梳理内容主要包括：工作任务阶段的划分，隐性知识点内容，隐性知识点的贡献者。

职能直接相关：

与部门的职能或具体工作直接相关，承担这些职能的同时掌握这些知识，主要适用于职能性较强的部门。

职能型知识盘点方法是以工作职能为基础切入，按照职能的层级、隐性知识点类型，系统地清点出工作中所有需要的知识。职能型知识梳理内容包括：职能分类分级，隐性知识点内容，隐性知识点的贡献者。

在进行知识盘点的时候，需要提一些问题来引导被访谈对象说出我们需要的答案，比如我们对于职能相关的知识盘点，可以问一些这样的问题：“您目前的工作内容主要包括那些方面的内容”、“对于XX 方面的工作，您认为员工需要掌握哪些知识才能很好地完成这一项工作”、“在做XX 工作的时候，你认为应注意哪些事项”等等。

根据核心知识领域的构成，形成知识分类框架

企业内部存在着各种各样的知识点，这些知识是零散的、无序的、不系统的，给人的感觉是知识越来越多，但是可用的知识却越来越少，因为不知道去哪里找到自己需要的知识，以至于知识的复用性比较差，因此对已有的知识进行分类就变得必不可少。由于知识本身的复杂性，其分类维度非常多，经过多方面比较，我们建议更多以运作模式( 价值链) 及知识的类型为主要的参考维度，来建立企业的知识体系比较合适。

针对每个知识点进行详细的知识梳理

在进行知识盘点时，对于显性的知识，我们可以根据分类框架，将显性知识文档分类存储，便于企业内部员工进行查找和使用，提高知识的重复利用程度。但是对于隐性知识点，我们发现过去企业在收集、整理信息时，要把藏在员工头脑里的知识具体呈现出来并配合平台操作，这往往是系统导入与落实的一大障碍。因此在进行知识梳理时，需要花更多的精力去梳理隐形知识点，使隐形知识显性化，并将显性化的知识归类存放于我们的知识分类框架中。

为了完成隐性知识向显性知识的转化，需要知识梳理小组通过深度访谈的方式来进行隐性知识点的挖掘。对于隐性知识点的梳理，必须对一些细节问得特别清楚，特别是被访谈对象曾经遇到的很难解决的事情时，要挖掘他的经验以及教训，这样才能让其他的员工在碰到类似的问题时知道如何解决或者防止其他的员工在犯类似的错误。

知识梳理过程中的注意事项：

(1)找出企业内部的关键业务人员或核心业务员工，安排好访谈时间。一定要找到对相关业务环节非常熟悉的人，并在进行访谈之前要将知识梳理模板发给被访谈人。

(2)访谈时所涉及的范围应该是被访谈人所经历的所有过程。不一定要得出所有的内容，关键还要靠将来的维护补充。访谈结束后还应该发出一封回函请被访谈人进行补充修正。

(3)整理访谈内容以及其它收集到的资料，并编入知识梳理模板。在整理时要遵循2-8 原则，重点是管理好对工作最有价值的20% 的知识，并尽量能在系统中实现。

(4)对于要进行梳理的知识点，重点要对知识点按照产生的阶段和过程进行划分。对各个过程的划分是核心，可以划分为三至四级任务。大的阶段只是一个分组。对于重要的阶段，过程划分应当非常细，一个活动就可以划为一个过程；对于不太重要的阶段，则相对可以将相似的多个活动划为一个过程。

　　知识最具有力量的地方在于通过分享以及相互交流后所碰撞出形成的知识火花。所以，建立源源不绝的知识产出机制，创造良性循环，是企业从中发掘内部重要的隐性知识并予以结构化，进而活络知识流动的重要议题。对于企业的知识梳理工作来说，也需要循序渐进地推进，对于已经梳理出来的知识点，要根据之后相关业务发生的变化，重新检视知识点的准确性并进行更新和维护。