电脑维修处:胡志标 爱多VCD的沉浮

　　1995年8月，广东中山爱多电器公司正式成立。

　　1995年11月，爱多在《羊城晚报》上找出第一则县念广告：“爱多……”

　　1996年10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：1997。

　　1996年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。

　　1997年4月，获中国职工生活进步调查委员会颁发的“中国最具有竞争力民族品牌激光影碟机类第一名”。

　　1997年6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场。

　　1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。

　　1997年9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。

　　1997年11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。

　　1997年11月，以2.1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。

　　1997年11月，推出“我们一直在努力”广告词。

　　1998年1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。

　　1998年3月，爱多通讯产品推向市场。

　　1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。

　　1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。

　　1998年5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。

　　1998年6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VCD。

　　1998年10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。

　　1998年10月，爱多集团成立。

　　1999年4月17日，爱多股东之一在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。

　　20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。一个企业从兴起到衰落所经历的时间如此之短，实在让人不易理解。但是当我们研究爱多的发展史，总结其经验教训时，却会发现，爱多的成功是偶然的，但失败却是一个必然。爱多的命运紧紧地与其领导人胡志标的成败联系在一起，胡志标在企业经营管理上的缺陷，使爱多的失败难以避免。

　　大凡了解爱多的人都很熟悉爱多的短命史。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。

　　爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。

　　其一：不重制度重经验

　　只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。

　　胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。曾有爱多内部人士透露，在管理混乱的时候，爱多员工吃回扣的现象很严重，甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标没有重视企业的管理制度建设，倾向于对企业实行人治，凭着自己极其有限的经验来管理企业，焉能长久？事实上，很多企业失败之前的征兆就表现在管理上的混乱，比如巨人集团、三株公司，无不是这样。

　　其二：任人唯亲不唯贤

　　很多夭折的民营企业都存在着一个共同特点，就是在用人制度上喜欢用人唯亲，而不是以能力作为任人的标准。很多企业的老板都狭隘地持有一种观念，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们把企业当成私产，不相信外人，也不愿意与对企业有贡献的人共享企业发展的成果。在爱多，胡志标就起用家族的人掌握财务大权，而其他的高级管理者却不具备相关的权限。一般来说，家族成员的忠诚度相对要高，尤其当企业面临困境时候所表现出来的凝聚力无人可比。但需要注意的是起用家族的人，应安排与其能力相当的位置，否则就容易导致家族内部人“成事不足，败事有余”。在国外的很多大公司，当企业的领导人有意于让自己的亲人进入企业担任管理岗位，必经过相当的训练，甚至要经过严格的升迁程序。而在中国民营企业里，占据领导层岗位的很多都是领导人家庭成员，并且大多是能力与职位不相般配。这样一方面不能通过企业的平台吸引有才干的人为企业做奉献，另一方面又影响了企业资源最有效的利用。

　　其三：决策机制不科学

　　决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使其企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。在很大的程度上，也许就是因为过去的成功导致了其在后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己持有绝对的信心，不愿意认真面对新的事实，改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的很多成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业领导人在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定的环境下实现的，具有不可重复性，当外部条件变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。

　　每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑的好的，这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多失败就与此相关。爱多后期的很多策划就是犯了这种毛病。胡志标喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷于困境。

　　“爱多”快速发展的原因：

　　1、难得的市场机遇：VCD行业的市场机遇成就了“爱多”。

　　2、“爱多”企业领袖胡志标的人才观：“财聚人散，财散人聚”、“没有人才的上档次就没有企业的上档次”。在这样一种价值观的指导下，“爱多”在快速发展的同时聚集了中国电子行业的精英，保证了企业运作的高水准。

　　3、“爱多”高效的市场营销能力：市场策划、市场开拓特别是通过大量的广告塑造的强势品牌。

　　这样一个强势品牌对家底薄弱的“爱多”起到了至关重要的作用：代理商预付款、供应商赊销、银行贷款，大家因为这个品牌带来的共同的信心支撑着“爱多”的资金链和市场运转。

　　4、有效的资金链：由于“爱多”品牌的异军突起，市场形势特别好，代理商预付款提货，供应商先供货后付款，使“爱多”获得快速发展的资金支持。

　　5、胡志标朴素的质量观：“爱多”的第一批货就和其它的小电子厂一样，质量问题很多，结果胡志标全部收回并不再使用国产核心部件，同时年薪150万聘请了“打工皇帝”李福光。（李福光是电子行业生产管理专家，拿过中国电子行业第一个ISO9001。）

　　6、专业队伍和专业公司的使用：“爱多”的成功根本上是品牌战略的成功，强势的品牌使“爱多”无论是在市场上还是与行业内的合作上占据了制高点。

　　而这一强势品牌能在短短的几年时间里运作成功，根本上是因为“爱多”选择了优秀的合作伙伴：优秀的广告公司、策划公司、CCTV这样的强势媒体以及张艺谋、成龙这样的顶级导演、明星。

　　7、年轻人的梦想和闯劲：胡志标当时不到30岁，是农村出来的“小业主”，在那样一个行业里，在那样一个激情燃烧的时代，胡志标梦想创造中国的松下。

　　“爱多”失败的原因：

　　1、资金链的断裂：企业发展的根本是资金安全，资金链的危机直接导致了“爱多”的危机。

　　“爱多”的资金链是代理商预付款、供应商赊销、银行贷款等构成的，在“爱多”如日中天的时候，大量的预付款从市场一线打回，资金运转很好。但是当市场变化的时候，“爱多”没有应变自己的资金情况，或者说由于胡志标个人素质的原因，他不清楚自己到底有多少钱。

　　2、市场的变化。“爱多”从一开始就走了一条粗放型的发展之路，一方面由于企业领导人个人的素质有关，另一方面是由于企业发展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的着眼点是要开拓市场、塑造品牌，那就是大把的花钱做推广甚至不惜巨资做“标王”。在行业竞争不够激烈，行业利润率比较高的情况下这种模式短期内能够取得很好的效果，但是当行业变得竞争激烈、利润率下降的时候，这样的模式就只能毁掉自己的资金链。

　　3、管理的混乱：最典型的表现是危机发生后“爱多”有近两个亿的原材料库存竟然生产不出产品，原因是不配套。可见其采购环节的无序。

　　4、人才的价值得不到很好的利用：按理说“爱多”引进了国内外最优秀的企业经理人，管理应该没有什么问题。但现实问题是如何让大部分的职业经理人们充分发挥才华。“爱多”后期胡志标的妻子亲自掌管财务大权，直到危机爆发时最高层的职业经理人仍然不清楚自己公司的财务状况，也没有办法采取相应的行为，可以说是家族式的管理造成了一定的离心力。

　　这实际上是中国很多私营企业面临的共同问题：信任。老板与职业经理人之间不能相互信任，不能形成坚固的团队。

　　5、多元化的失败。多元化是一个企业的战略选择，要选择合适的机会、合适的产业来有计划的推行。“爱多”的多元化发展应该说是有条件的：强势品牌的支持、电子相关行业的技术支持和人才队伍。但是“爱多”选择的时机不对或者说根本就没有战略，“爱多”只是因为VCD行业的利润已经很低了，企业的资金周转出现了问题才准备进行多元化投资，寻求新的利润增长点。但是这个时候是最不合适的：

　　1）主业资金紧张，又拿出部分资金进行多元化投资，必然极大的削弱主业的竞争力。

　　2）由于主业很困难，多元化形成的新产业发展以后主业又要从新产业抽取资金，结果新产业也就夭折。

　　多元化是一种战略选择，要求企业在稳定主业的同时依靠富余资金或者新的资金来源（比如上市集资）来进行多元化的投资。

　　6、信誉透支。“爱多”信誉丧失主要原因还是由于资金问题，欠款得不到及时弥补，作为合作伙伴的银行、供应商对这个品牌慢慢失去信心，不再供货和资金，维系企业发展的体系也就破坏了。

　　7、企业内部发展的不均衡。企业管理的“木桶理论”想必大部分企业经营者都知道，木桶能够装多少水是由最短的那一片木板决定的，企业的竞争力也是如此，是由企业最薄弱的环节决定的。企业丧失了竞争力并最终被别人打败的原因往往是因为企业的某个薄弱环节，比如“爱多”的资金问题、管理问题。

　　“爱多”虽然在品牌建设、市场推广上比别的企业更有力量，但是由于其发展的不均衡，或者说由于胡志标个人好大喜功，只是关注品牌影响力和市场表现而没有注意企业的资金问题、盈利问题以及管理问题，最终是红极一时的明星企业被迫退出历史的舞台。

　　1995年8月，广东中山爱多电器公司正式成立。

　　1995年11月，爱多在《羊城晚报》上找出第一则县念广告：“爱多……”

　　1996年10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：1997。

　　1996年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。

　　1997年4月，获中国职工生活进步调查委员会颁发的“中国最具有竞争力民族品牌激光影碟机类第一名”。

　　1997年6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场。

　　1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。

　　1997年9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。

　　1997年11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。

　　1997年11月，以2.1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。

　　1997年11月，推出“我们一直在努力”广告词。

　　1998年1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。

　　1998年3月，爱多通讯产品推向市场。

　　1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。

　　1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。

　　1998年5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。

　　1998年6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VCD。

　　1998年10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。

　　1998年10月，爱多集团成立。

　　1999年4月17日，爱多股东之一在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。

　　20世纪90年代后期，“爱多VCD”红遍大江南北，一度是中国家电行业最成功的品牌之一，爱多公司也成为了当时民营企业的光辉典范。爱多的发展曾创造了中国家电行业发展史上的一个奇迹，这个奇迹既包括成功的一面，也包括失败的一面。爱多从无到有、从小到大、从辉煌走向破灭，仅仅只用了四年左右的时间。一个企业从兴起到衰落所经历的时间如此之短，实在让人不易理解。但是当我们研究爱多的发展史，总结其经验教训时，却会发现，爱多的成功是偶然的，但失败却是一个必然。爱多的命运紧紧地与其领导人胡志标的成败联系在一起，胡志标在企业经营管理上的缺陷，使爱多的失败难以避免。

　　大凡了解爱多的人都很熟悉爱多的短命史。1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。

　　爱多的成败很典型地反映了企业的领导人对企业命运的决定性影响。这种企业的领导人由于把握住了一些难得机会，加上个人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的运作方式，在短期内能使企业迅速崛起。但这种成功很难延续下去，一旦遇上危机，企业就会彻底走向失败，几乎没有东山再起的机会。正所谓“成也萧何，败也萧何”。爱多的失败，我们可以从以下几个方面找到原因，同时也能看到那个时代一些类似爱多命运的企业是如何由盛而衰的。

　　其一：不重制度重经验

　　只要稍微上规模的企业，其管理都很复杂。在现代经济环境下，企业所面临的内外部环境越来越复杂，其所面临的风险也越来越大、越来越复杂。企业作为一个聚集各种各样资源的载体，要承担很多的功能，同时要处理好同很多与企业有关联主体的关系。对内，有员工关系管理；对外，有供应商关系管理、客户关系管理等等。如果一个企业没有科学的管理制度来规范其运营，无异于江河失去堤坝的护导，就会导致很多关系处理不到位，从而引发各种危机。企业的领导人必须认识到制度建设对企业运营的重要性，并且下大力气来推进，才能为企业的发展提供保障。大凡比较成功的企业都很重视企业管理制度建设，而在爱多身上我们看不到这一点。

　　胡志标没有受过现代企业管理方面的教育，也不重视企业的制度建设。由于他通过一系列别出心裁的策划活动带动了爱多飞速成长，于是就依赖于通过各种各样的策划来推进企业的发展。但因为缺乏制度层面的保障，使得企业的运营变得越来越混乱。胡志标后来说过：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”。曾有爱多内部人士透露，在管理混乱的时候，爱多员工吃回扣的现象很严重，甚至有人把货款私用或携款潜逃也多有发生。胡志标没有重视企业的管理制度建设，倾向于对企业实行人治，凭着自己极其有限的经验来管理企业，焉能长久？事实上，很多企业失败之前的征兆就表现在管理上的混乱，比如巨人集团、三株公司，无不是这样。

　　其二：任人唯亲不唯贤

　　很多夭折的民营企业都存在着一个共同特点，就是在用人制度上喜欢用人唯亲，而不是以能力作为任人的标准。很多企业的老板都狭隘地持有一种观念，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们把企业当成私产，不相信外人，也不愿意与对企业有贡献的人共享企业发展的成果。在爱多，胡志标就起用家族的人掌握财务大权，而其他的高级管理者却不具备相关的权限。一般来说，家族成员的忠诚度相对要高，尤其当企业面临困境时候所表现出来的凝聚力无人可比。但需要注意的是起用家族的人，应安排与其能力相当的位置，否则就容易导致家族内部人“成事不足，败事有余”。在国外的很多大公司，当企业的领导人有意于让自己的亲人进入企业担任管理岗位，必经过相当的训练，甚至要经过严格的升迁程序。而在中国民营企业里，占据领导层岗位的很多都是领导人家庭成员，并且大多是能力与职位不相般配。这样一方面不能通过企业的平台吸引有才干的人为企业做奉献，另一方面又影响了企业资源最有效的利用。

　　其三：决策机制不科学

　　决策力是一个企业领导人必须具备的重要能力之一。领导人的决策从来就是一件风险极大的事情，建立科学的企业领导人决策机制可以有效降低企业失败的风险。对很多企业领导人来说，在使其企业走向失败之前，都曾创造过辉煌的业绩。在很大的程度上，也许就是因为过去的成功导致了其在后来的失败。因为成功太容易了，领导人就对自己持有绝对的信心，不愿意认真面对新的事实，改变自己以适应新的变化。殊不知，他们的很多成功在很大程度上是靠投机实现的。很多企业领导人在创业之初，因为胆大，敢于豪赌，竟能收到意想不到的效果。这种短暂的成功是在特定的环境下实现的，具有不可重复性，当外部条件变化时，过去成功的经验反而成为企业失败的因子。

　　每个人都有知识和智力上的不足，一个企业在发展中会面临很多复杂的事情，这些事情不是一个人就能考虑的好的，这时就必须要寻求一种好的决策机制，来防范个人凭经验做决策的不足。决策过程不够理性，缺乏科学的决策机制，靠拍脑袋作决策，往往很容易引发企业的危机。对多数企业来说，经营决策的非理性体现在企业的发展战略和方向上，爱多失败就与此相关。爱多后期的很多策划就是犯了这种毛病。胡志标喜欢即兴决策，而不去认真研究分析实际情况，就匆匆实施一些大的经营计划，结果往往使企业陷于困境。

　　“爱多”快速发展的原因：

　　1、难得的市场机遇：VCD行业的市场机遇成就了“爱多”。

　　2、“爱多”企业领袖胡志标的人才观：“财聚人散，财散人聚”、“没有人才的上档次就没有企业的上档次”。在这样一种价值观的指导下，“爱多”在快速发展的同时聚集了中国电子行业的精英，保证了企业运作的高水准。

　　3、“爱多”高效的市场营销能力：市场策划、市场开拓特别是通过大量的广告塑造的强势品牌。

　　这样一个强势品牌对家底薄弱的“爱多”起到了至关重要的作用：代理商预付款、供应商赊销、银行贷款，大家因为这个品牌带来的共同的信心支撑着“爱多”的资金链和市场运转。

　　4、有效的资金链：由于“爱多”品牌的异军突起，市场形势特别好，代理商预付款提货，供应商先供货后付款，使“爱多”获得快速发展的资金支持。

　　5、胡志标朴素的质量观：“爱多”的第一批货就和其它的小电子厂一样，质量问题很多，结果胡志标全部收回并不再使用国产核心部件，同时年薪150万聘请了“打工皇帝”李福光。（李福光是电子行业生产管理专家，拿过中国电子行业第一个ISO9001。）

　　6、专业队伍和专业公司的使用：“爱多”的成功根本上是品牌战略的成功，强势的品牌使“爱多”无论是在市场上还是与行业内的合作上占据了制高点。

　　而这一强势品牌能在短短的几年时间里运作成功，根本上是因为“爱多”选择了优秀的合作伙伴：优秀的广告公司、策划公司、CCTV这样的强势媒体以及张艺谋、成龙这样的顶级导演、明星。

　　7、年轻人的梦想和闯劲：胡志标当时不到30岁，是农村出来的“小业主”，在那样一个行业里，在那样一个激情燃烧的时代，胡志标梦想创造中国的松下。

　　“爱多”失败的原因：

　　1、资金链的断裂：企业发展的根本是资金安全，资金链的危机直接导致了“爱多”的危机。

　　“爱多”的资金链是代理商预付款、供应商赊销、银行贷款等构成的，在“爱多”如日中天的时候，大量的预付款从市场一线打回，资金运转很好。但是当市场变化的时候，“爱多”没有应变自己的资金情况，或者说由于胡志标个人素质的原因，他不清楚自己到底有多少钱。

　　2、市场的变化。“爱多”从一开始就走了一条粗放型的发展之路，一方面由于企业领导人个人的素质有关，另一方面是由于企业发展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的着眼点是要开拓市场、塑造品牌，那就是大把的花钱做推广甚至不惜巨资做“标王”。在行业竞争不够激烈，行业利润率比较高的情况下这种模式短期内能够取得很好的效果，但是当行业变得竞争激烈、利润率下降的时候，这样的模式就只能毁掉自己的资金链。

　　3、管理的混乱：最典型的表现是危机发生后“爱多”有近两个亿的原材料库存竟然生产不出产品，原因是不配套。可见其采购环节的无序。

　　4、人才的价值得不到很好的利用：按理说“爱多”引进了国内外最优秀的企业经理人，管理应该没有什么问题。但现实问题是如何让大部分的职业经理人们充分发挥才华。“爱多”后期胡志标的妻子亲自掌管财务大权，直到危机爆发时最高层的职业经理人仍然不清楚自己公司的财务状况，也没有办法采取相应的行为，可以说是家族式的管理造成了一定的离心力。

　　这实际上是中国很多私营企业面临的共同问题：信任。老板与职业经理人之间不能相互信任，不能形成坚固的团队。

　　5、多元化的失败。多元化是一个企业的战略选择，要选择合适的机会、合适的产业来有计划的推行。“爱多”的多元化发展应该说是有条件的：强势品牌的支持、电子相关行业的技术支持和人才队伍。但是“爱多”选择的时机不对或者说根本就没有战略，“爱多”只是因为VCD行业的利润已经很低了，企业的资金周转出现了问题才准备进行多元化投资，寻求新的利润增长点。但是这个时候是最不合适的：

　　1）主业资金紧张，又拿出部分资金进行多元化投资，必然极大的削弱主业的竞争力。

　　2）由于主业很困难，多元化形成的新产业发展以后主业又要从新产业抽取资金，结果新产业也就夭折。

　　多元化是一种战略选择，要求企业在稳定主业的同时依靠富余资金或者新的资金来源（比如上市集资）来进行多元化的投资。

　　6、信誉透支。“爱多”信誉丧失主要原因还是由于资金问题，欠款得不到及时弥补，作为合作伙伴的银行、供应商对这个品牌慢慢失去信心，不再供货和资金，维系企业发展的体系也就破坏了。

　　7、企业内部发展的不均衡。企业管理的“木桶理论”想必大部分企业经营者都知道，木桶能够装多少水是由最短的那一片木板决定的，企业的竞争力也是如此，是由企业最薄弱的环节决定的。企业丧失了竞争力并最终被别人打败的原因往往是因为企业的某个薄弱环节，比如“爱多”的资金问题、管理问题。

　　“爱多”虽然在品牌建设、市场推广上比别的企业更有力量，但是由于其发展的不均衡，或者说由于胡志标个人好大喜功，只是关注品牌影响力和市场表现而没有注意企业的资金问题、盈利问题以及管理问题，最终是红极一时的明星企业被迫退出历史的舞台。