朱亚文 北上广 背包:工商智慧的经典_企业向谁学习(摘录)

第一章 工商智慧的经典
如同人类的科学文明、艺术文明、哲学宗教信仰一样，人类社会在工商业活动的实践中，一些典型的成功实践，如流水线生产、精益生产、虚拟组织、直销、特许经营等作为一种工商业文明逐渐被普及、复制并广为流传，工商业文明作为人类社会的共同财富，是我们从事工商业活动可资借鉴的宝贵资源。
本章主要向读者介绍当代最成功五种工商智慧的经典，这五种经典模式一开始都是出现在个别企业，如福特公司、丰田公司、耐克公司、安利公司、沃尔玛等，这些公司的典型经营方式后来被世界各地的企业学习复制，并被证明是易于学习、可以复制借鉴的一种经营方法。虽然如通用公司、松下公司等世界著名公司的经营方式也会被称为通用模式、松下模式，但相比较而言，不具有代表性，难以复制，难以推广，所以我们不作介绍。
一、流水线
流水线的鼻祖是福特公司，福特公司流水线生产模式最早被人们称之为福特制。福特制是和所谓“泰勒制”紧密相联系的。福特对“泰勒制”加以改进和完善，不但使“旧时王谢堂前车，开进寻常百姓家”不再是个梦，重要的是，人类生产从此掀起了世界范围内具有历史进步性的“大批量生产”的产业革命。标准化的零件、将多项加工工序形成流水作业的思想，极大地提高了企业的经营效率。相比较而言，中国的许多企业还是处于当年的“福特时代”，这些企业以初级阶段的加工业为主导，生产的标准化、流水化水平还远远不够，极大制约着这些企业效率的改善，因此，福特模式对中国企业仍有现实的指导意义。
福特制，1913年由美国“汽车大王”亨利·福特首创，最先在福特汽车公司采用，其主要特点是：在实行生产自动化和产品标准化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，连续不停地运转，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，迅速增加产品的数量。这是通过劳动组织形式和生产管理方法的改进来提高劳动生产率的一项成就。为了提高竞争能力，福特充分利用了流水生产的优点，采取生产标准化和移动式装配法，提高了整个企业的效率，把企业的生产成本降低到最低限度。
福特制五项标准化
1、 产品标准化，即减少产品的类型，提高产量，以便实行大量流水生产。
2、零件规格化，统一规格，提高零件的互换性和通用性，加大产量，便于修理，增加产品的销路，提高企业的盈利水平。
3、工厂专业化，把不同的零件分给专业的工厂或车间制造，以加大批量，改进质量，发展新技术，提高效率。
4、作业专业化，将复杂作业划分为简单作业，各种工人反复地进行同一种单调的作业，以提高效率，并可以用非熟练工人，以降低人工成本。
5、机器及工具的专门化。
福特制的杰出作品是T型车，他所设计的T型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般普通人都可以自己动手修理。有记者评论说，福特的T型车是彻头彻尾的农民车，浑身像农民一样，只有骨头和肌肉，没有一点脂肪。福特本人认为，开豪华车是一种腐败，是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。他自认是农夫之子，对上流社会有一种近乎天生的厌恶，他曾说，只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方，只有上流社会除外。
在手工生产时代，每装配一辆汽车要728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的T型车把这缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第十二年，亨利福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五年后又进一步缩短到每十秒钟一辆车。在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右，伴随福特流水线的大批量生产而来的是价格的急剧下降，T型车在1910年销售为＄780美元，1911年降到＄690，然后降到＄600，＄500，1914年降到每辆＄360。低廉的价格为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。福特说：“汽车的价格每下降一美元，就为我们多争取来一千名顾客。”1914年福特公司的1万3千名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28.6万辆。福特公司的市场份额从1908年的9.4%上升到1911年的20.3%，1913年的39.6%，到1914年达到48%，月赢利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。
福特制在20世纪30年代最为盛行。实行这种制度，由于简化了操作方法，降低了对劳动者的技术要求，可降低生产成本。但也产生了下列问题：工人感到厌倦，易疲劳，引起了工人反抗，加剧劳资矛盾。另外，二战后，科技飞速发展，生产过程逐步实现自动化和电子化，要求生产工人掌握全面的技术知识，简单、笨重的体力操作逐渐被机器人机器手所代替，企业管理也进入了更高的阶段。
二、精益生产
精益生产的鼻祖是丰田公司，目前许多中国制造业企业，都力图在自己的生产线上运行丰田模式，丰田生产方式即使到今天，仍是全球制造企业的楷模。丰田生产模式在欧美被称作“精益生产”，1990年美国麻省理工学院总结了以丰田汽车公司为代表的日本制造工业的经验，发表了《改变了世界的机器》的著名研究报告，提出以改革企业生产管理为主要特点的“精益生产”模式，其特征是彻底消除浪费，包括资金浪费、形象浪费、人员浪费、场所浪费、士气浪费、效率浪费、品质浪费、成本浪费等。
精益生产认为利益来源于制造方法之中，要降低成本制造出高附加价值产品。库存是万恶之源，库存水平高会将许多如故障、不良品、计划有误、能力不平衡、品质不一致等管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。丰田模式着眼于库存“零”、切换时间“零”、不良品“零”、浪费“零”、停滞“零”、工伤“零”、故障“零”的目标，无情暴露出生产方式中问题，不断改善和消除。精益生产提供了一个不断改进的途径，即降低库存——暴露问题——解决问题——降低库存……精益生产的主要内容包括：5S现场管理、准时制（JIT）生产模式、建立看板体系、目视管理、拉动式生产计划、标准化作业、柔性生产等。
迄今为止，精益生产依然是制造业的经典模式，它对制造业具有普遍指导意义。精益生产的基本目的是要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。精益生产是针对大量生产方式的制造企业过于臃肿和存在浪费的缺点，提出“精简、消肿”的对策，以及“精益求精”的管理思想。
精益生产的零浪费、零库存、零距离概念是一种追求完美与极致的理想，虽然任何一个企业都难以完全达到这种完美境界，但有了这一追求目标，我们就可以逐渐无穷接近这一目标，而这一努力过程，正是一个企业进步成长的过程。
我国许多企业生产方式过于粗放，效率低，资源消耗严重，存在各种各样严重浪费的情况，丰田模式对于一个处于能源短缺、资源不足，但又浪费严重国家的企业就更有指导意义。
精益生产的几个基本概念
1、5S现场管理
整理： 工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除
不需要的东西；
整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；
清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；
清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；
修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，
养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
2、 准时制生产(JIT)
只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败。
3、“拉动式”生产计划系统
传统生产方式采用“推进式”生产计划系统，即同时向各道工序传递生产计划指令，推进式生产计划系统的特点是物流和信息流基本上是分离的，整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。推进式生产计划系统追求生产总量，结果会造成大量库存。精益生产方式采用“拉动式”生产计划系统，即以后道工序向前道工序传递生产计划指令，“拉动式”生产计划系统物流与信息流运动方向相反，以信息流拉动物流，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。
4、定置管理
定置管理是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求，研究人、物、场所三者关系，科学地将物品放在场所（空间）的特定位置。说它是科学，是因为它是研究物品的特定位置，从人、物、场所相互关系的内在联系上寻找解决生产现场各工序存在问题的方法。它为生产、现场物品的定置进行设计、组织、实施、调整，使其达到科学化、规范化、标准化，从而优化企业物流系统，改善现场管理，建立起现场的文明生产秩序,实现人尽其力,物尽其用、时尽其效。
丰田模式(The Toyota Way)的十四项原则
第一类原则：长期理念。
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
第二类原则：正确的流程方能产生正确结果
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 。
原则4：使工作负荷平均(平准化)。
原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。
第三类原则：发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值。
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善。
第四类原则：持续解决根本问题是组织型学习的驱动力
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)。
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
原则14：透过不断地反思与持续改善，以变成一个学习型组织。
三、虚拟组织
虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中关键核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。世界著名的运动鞋厂商耐克和锐步的虚拟组织经营则把虚拟理论发挥得犹如神话：这两家公司一向被认为是制造运动鞋的厂商，然而实际上耐克只拥有一个很小的生产单位来生产备用的零部件；锐步则更是不从事任何制造活动。它们是通过与亚太地区如台湾、韩国和中国的运动鞋制造商签订生产合约而交由它们去生产制造。虚拟式组织结构使他们能够对迅速变化的顾客需求做出反应，从而赢得优势，取得成功。
在瞬息万变的新时代，在企业组织追求速度、创新与弹性的大趋势下，虚拟企业的产生开创了企业组织革命的新纪元，虚拟式的组织似乎也是企业解决面对环境冲击的“最佳解”。在现实中，很多世界著名的企业也都采取这种虚拟式组织而取得很大成功。
虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力。相反，目前企业普遍存在的另一现象是样样钱都想赚，经营环节过多，结果小而全，小而杂。如何保留自己的核心能力，想必虚拟组织这一思想定会对国内企业有启示。很多世界著名企业通过虚拟组织模式，形成所谓的哑铃型经营，两头（营销网络、技术设计研发）大，中间（生产制造）小，而将中间生产环节推向包括中国在内的发展中国家。许多中国企业则相反，中间大，两头小，即生产能力过剩，营销及研发能力弱。如何在国际产业分工中提升自己的竞争能力，虚拟组织的经营模式也值得我们学习借鉴。做企业要学会在某一价值链的环节上做强做专，增强对上游供应商及下游顾客的谈判能力，这是企业经营思维的革命。
下面我们重点介绍一下耐克公司的虚拟组织模式。
20世纪70年代初期，耐克公司在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，到80年代中叶，耐克公司的年营业额已经超过37亿美元，占领美国运动鞋市场的一半以上，到1992年耐克公司年销售额已达到100 多亿美元，成为一家傲视群雄的世界级企业。
耐克公司总裁菲尔·耐克是一个富有开拓进取精神的现代型商人，他最大的特点就是敢于幻想，勇于开拓和永不满足。他从默默无闻的一家小公司一跃成为闻名世界的大公司，建立起拥有自己品牌的运动鞋王国。
首先，他将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·耐克一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。
同时菲尔·耐克在生产上采取虚拟生产的方式。所谓虚拟生产，其实是一种形象化的称谓。它的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，那么它的产品是怎样生产出来的呢?实际上，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。耐克公司的这一妙招，不仅其节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。
实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。1980年耐克公司的年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司，1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克公司市场占有率已达30%。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。
四、直销
直销，就是产品不通过各种商场、超市等传统的公众的销售渠道进行分销，而是直接由生产商或者经销商组织产品销售的一种营销方式。换句话说，就是通过直销员，直接把产品送到有消费需求的顾客的手中。当然，直销的成功奥妙就在于，如何“送”。“送”对于直销员来说，是一门营销学问，一种赚钱技巧，一项开创事业的本领。没有这种直销的“送”，就不会有直销的成功。
直销模式与传统销售模式的主要区别，在于销售渠道的不同。传统的销售渠道是： 生产厂家——总代理——省代理——市代理批发商——商店——消费者。直销的销售渠道是：生产厂家——直销商——消费者。这种销售方式节省了许多中间环节，因此也就节约了许多中间的费用，从而降低了产品的价格，使消费者和厂家双方都获得了利益。当今比较著名的直销公司有戴尔公司和安利公司。我们以戴尔公司为例分析直销的模式的特点。
戴尔公司总裁迈克尔·戴尔提出，通过物流缩短生产活动同消费者活动在时间和空间上的物理距离，使互相矛盾的两个侧面处于最佳状态，即在防止缺货而丧失销售机会的同时，减少库存。戴尔模式的精髓是效率第一，其核心思想是让库存的负担落在生产链条的其它参与者上，把企业的非核心业务外包，而本企业只专注于核心技术研发和产品推广，在竞争中充分体现企业反应迅速和过程简洁的特点。
戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂，占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，可现在电脑可以直接从工厂运走，工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。
从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把用户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。通过发明创造，装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。
相对于惠普等公司来说，戴尔在科研与发展方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元，而惠普是40亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是如何推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10%，而惠普是21%，盖特威（Gateway）是25%，思科则高达46%。就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而是92.7万美元。这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。
戴尔模式的核心是低成本，提高效率。根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义是，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，从而达到节省成本、降低产品价格、提升竞争力的目的。戴尔模式有四个关键点值得中国企业借鉴。
1、订单生产：销售人员通过电话和网络接受订单，组装工人则根据用户的需求进行组装，并直接发送给用户。戴尔实际是大型装配公司，自己不具体生产产品，配件都从其他生产商那里采购。在这种方式下，顾客有充分自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件和占用资金，从而实现了零库存。
2、直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。同时以售后服务作为赢得信誉和维护良好品牌的法宝。
3、产品技术标准化：戴尔经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
4、高效流程降低成本：因为戴尔本身不生产产品，因此不太重视技术研发工作，每年戴尔在产品研发方面的投入只有4.4亿美元，大大低于惠普公司的40多亿美元。戴尔绕过技术门槛，专攻简化流程的方法，拥有550个运营专利。依靠这些专利，其生产和销售流程确保了高效运转。这些专利也正是其他公司无法真正学到貌似简单的“戴尔模式”真谛的最主要原因。
五、特许经营
特许经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营者支付相应的费用。特许经营是继百货商店、超市之后商业领域的第三次革命，是有史以来最成功的营销概念，21世纪的主导性商业模式。 快餐业的麦当劳，饮料业的可口可乐，超市的沃尔玛，IT培训业的New Horizons都是响当当的世界名牌。
特许经营在国内起始于80年代末，当时中国的一些企业开始涉足特许经营。1993年全聚德集团成立后，开始探索用特许经营方式发展分店，随后华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地发展了特许加盟店……
目前，特许经营在中国开始进入一个高速发展时期，像中国这样一个有着十三亿人口的大市场，如何快速占领市场，赚取财富，特许经营就更加能发挥神奇作用。特许经营在中国造就了一个又一个神话，国美、苏宁、李宁公司……一大批特许经营公司正快速制造出一个又一个亿万富豪。《福布斯》2005年全球富豪榜中，年仅35岁的国美老总黄光裕上榜。“2004胡润中国大陆百富榜” ，黄光裕成为中国新首富，并且成功突破百亿元的财富大关。特许经营作为一种商业模式是一种商业的思维革命，也是高效配置资源的一种模式。在中国未来具有无限的发展空间，对中国企业商业赢利模式选择，具有极大的指导和借鉴意义。
特许经营的基本特征
1、特许经营是一种特许人与受许人之间的合同关系，也就是说，特许人与受许人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的；
2、特许经营中特许人与受许人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任；
3、特许人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而受许人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权；
4、特许经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用），而非有形资产或其使用权；
5、受许人有根据双方合同向特许人交纳费用的义务；
6、受许人应维护特许人在合同中所要求的统一性。
由于特许经营商业模式的以上特点，特许人只以品牌、经营管理经验等投入，便可达到规模经济的目的，不仅能在短期内得到回报，而且使无形资产迅速上升。
受许人由于购买的是已获成功的运营系统，可以省去创业不得不经历的一条“学习曲线”，包括选择盈利点、开市场等必要的摸索过程，降低了经营风险。
受许人可以拥有自己的公司，掌握自己的收支。受许人的经营启动成本低于其它经营方式，因此可在较短的时间内收回投入并盈利。受许人可以在选址、设计、员工培训、市场等方面，得到经验丰富的特许人的帮助和支持，使其运营迅速走向良性循环。特许人与受许人之间不是一种竞争关系，有利于共同扩大市场份额。
综上所述，特许经营这一经营模式的实质，是企业运用无形资产进行资本运营，实现低风险资本扩张和规模经营的有效方法和途径。特许经营不但继承了传统的连锁经营的模式 ，还开辟了“特许”的新途径。目前，全球已经进入买方市场，企业面临着激烈的市场竞争，独家经营畅销产品已成为不可能。而且面临激烈的价格竞争，众多企业都处于非常困难的境地。另外，实力规模两极分化的趋势将会使市场出现少数巨头和诸多专卖店一统天下的局面。目前，特许经营模式已风行世界，在世界的任何国家或地区，任何一种经济环境和文化背景之下，特许经营方式都能发挥重要的作用。以特许经营最为发达的美国为例，目前特许经营店总数已经超过85万家，年销售额占美国社会总零售额的40%左右，就业人数超过800万。全球著名的沃尔玛零售公司、可口可乐饮料公司、麦当劳快餐公司、富士胶卷公司等都是特许经营造就的一代企业巨人。美国的沃尔玛一跃成为全球最大的零售公司，拥有全球特许连锁店3600多家，全球雇员超过91万人，2001年销售额高达2198亿美元，排美国《财富》杂志500强首位；日本的富士胶卷公司仅在中国就有2200多家特许店，在全球胶卷市场当中拥有近45%的市场占有率。由此可见特许经营的独特魅力。
对特许者来说，特许经营是超额盈利的经营模式。有人把这种模式比喻为“扩印底版”，即特许者用同一成本 (即技术、品牌、经营模式 )，不断转让给被特许者使用，不断实现规模扩张和利润收益。对被特许者来说，特许经营更显得意义非凡。特许经营使得众多企业能以快捷的方式获得成功企业的技术、品牌和经营模式，大大地缩短了企业的摸索过程，有效的降低了企业的创业风险。
对整个经济来说，特许经营使得资本和先进模式得到了最佳的组合。而且，对于店铺小、网点散的第三产业，特许经营的激活作用更明显。有人曾经十分形象的把特许经营称作是“四两拔千斤”的营销方式，通过它不仅可以实现企业规模的进一步扩张，而且它对企业开拓市场、扩大销售、提高市场占有率、增强渗透能力起到了极好的促进作用。
在当今世界经济发展趋势下，特许经营已经顺应了经济发展的潮流，成为世界上最为流行的企业扩张途径。从2 0世纪初特许经营的最早引入到如今，特许经营已经进入了零售业、餐饮业、汽车服务业、教育培训等近百个行业，涉及了可口可乐、肯德基、福特、科达、星巴克等5 000多个品牌。特许企业及其加盟网点也具备了相当规模。 2001年美国特许企业已达5000多个，其加盟网点35万多个，仅麦当劳的加盟店就超过了两万家。特许企业的全球化趋势已日益明显，美国13 %( 40 0个 )的特许商早已实现跨国经营，法国 30 %( 150个 )的特许商已经跨过了国界，新加坡 47%( 40个 )的特许商也走出了国门。实践证明，在全球经济疲软时期，特许经营仍然表现为一种赚钱的经营模式。据新加坡官方调查显示:在1997年亚洲金融危机的肆虐下，新加坡大约74%的被特许者仍然有钱可赚，45%的被特许者甚至有实力将其业务向海外拓展。
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