上药集团原总裁被判死缓 被组织调查期间仍索贿

吴建文

 
站在被告席上的吴建文。
　　近日，上海医药（集团）有限公司原总裁吴建文因受贿、挪用公款、贪污等犯罪，涉案5100余万元，被判处死刑缓期两年执行，剥夺政治权利终身。6年奋斗，从大学生到国企高管；10年贪腐，从起初收钱“睡不着”到疯狂索贿，吴建文的堕落引发了社会关注。

　　年均受贿120万元

　　吴建文生于1969年，1991年大学毕业后，进入国有企业上海新亚药业公司工作。

　　在基层工作中，吴建文凭借个人努力和专业知识，很快得到企业领导的重视和关注。在参加工作仅6年后，吴建文就被提拔进入新亚领导班子，成为企业的副总经理，之后担任新亚药业总经理、董事长，新先锋药业公司总经理，上药集团抗生素事业部总裁，以及上药集团总裁兼新先锋药业公司董事长。

　　2001年，时年32岁的吴建文已经担任上海新亚药业公司总经理，收受公司办公楼改建项目承包商郭某贿赂20万元。起初接受这笔贿款，吴建文坦言“很紧张，彻夜不眠”。

　　随着权力增大，吴建文贪欲也在膨胀。2000年以来，吴建文共受贿30多笔，涉案金额高达1187万余元，年均受贿120万元。吴建文长期兼任下属两家企业的董事长和总经理，造成董事会和经理层“一人说了算”，为吴建文贪腐提供了可乘之机。

　　从权力中获得好处的吴建文，也更加迷恋对权力的追求。2006年，商人陆某向吴吹嘘自己与北京某某高层领导关系很深，吴建文因此挪用3000多万元公款给陆某，为的就是能结识所谓的“高层领导”。事实证明，陆某只是利用了吴对权力的贪欲，实施诈骗。

　　被调查期间仍索贿

　　据纪检部门调查，吴建文很快就不满足“你给我收”，而是直接向他人索贿。以办公楼改造项目为例，2003年2月，吴建文向承包商郭某索贿12.8万元购买车位；当年又索取价值51.8万元的一辆丰田越野车；次年又索取100万元用于在北京购房。

　　据行贿人杨某回忆，吴建文曾向其明确表示“做生意要灵活点，要懂得做人，钱不能一个人赚”。此外，行贿人石某也透露，吴建文曾用英文告诉他“half to half”（一人一半），暗示其提供金钱好处。

　　此外，吴建文还撒谎“骗贿”。2007年5月，吴建文对求他在办公楼租售中“行方便”的吴某谎称，自己的外甥准备出国留学。吴某“明白这是找借口要钱”，于是将20万元打入吴建文指定的银行卡账户。

　　2009年，吴建文明知组织上正在对自己进行调查，还向他人索贿60万元。吴建文月收入约3万元，已属高薪一族，但他看到身边医药商人发大财了，内心不平衡，于是运用权力换取金钱。例如，重庆煜澍丰医药有限公司负责人杨某在吴建文帮助下，获得了药品“兰菌净”的代理权，该药品每年销售额高达1000多万元。

　　隐瞒境外存款谋利

　　2009年底，吴建文向寻求药品代理权的杨某索贿60万元。据杨某回忆：“我坐在他家客厅的沙发上，把装满钱的袋子给了吴。”

　　吴建文前妻刘某提供了不少细节：“2003年，在自己家一处正装修的别墅里，行贿人吴某塞给我一个纸袋子，里面是现金20万元。”除了收取现金，吴建文还让一些行贿人为自己办银行卡，要求行贿人不断“打钱入卡”，一次开口至少10万元。

　　2003年，吴建文向行贿人郭某提出，需要一辆越野车用于打高尔夫球。郭某于是以吴建文名义买了一辆价值51.8万元的丰田越野车。

　　2006年，吴建文又向吴某索取价值75.6万元的沃尔沃越野车一辆；吴建文还收受另一名行贿人朱某33.8万元购买的一辆宝马轿车。

　　吴建文在上海、北京、南京等地拥有多处房产，大多来自受贿或者行贿人资助。2007年，吴建文收受上海韦诺药业科技有限公司负责人石某提供的南京栖霞区一套房产，时价112.7万元。此外，2003年，山东某医药公司董事长彭某向吴建文提供了130万元，为其在北京海淀区购买了两套房产。

　　“伸手必被捉”。法院一审查明，吴建文索取和收受他人财物共计1187万余元；伙同他人侵吞公款500万元；挪用公款3355万余元归个人使用，至今仍有1485万元未归还；隐瞒不报境外存款港币110万余元，为自己谋利。检察机关统计，吴案总涉案金额竟达5100余万元，为近年来上海医药领域查办的重特大职务犯罪。

　　专家表示，吴建文的情况并非孤例，一些地方国企高管不时爆出贪腐大案，表明了国企监管的缺失。上海市律师协会刑事业务研究委员会主任林东品指出，当前不少国企设立了董事会及独立董事制度，但在实际操作中还存在漏洞；其次，没上市国企也应该进行信息披露，以便于公众监督；此外，国企高管还应实行“财产公示”。(据新华社)  本报通讯员 伊奋远 摄

　　由上海市人民检察院第一分院侦查、起诉的上海医药（集团）有限公司原总裁吴建文受贿、贪污、挪用公款和隐瞒境外存款一案，昨天法院一审判决：吴建文犯受贿罪，判处死刑缓期二年执行，犯挪用公款罪，判处无期徒刑，犯贪污罪判处有期徒刑15年，犯隐瞒境外存款罪，判处有期徒刑6个月；决定执行死刑缓期执行二年，剥夺政治权利终身，并处没收个人全部财产。

　　作为近年来上海检察机关在医药领域查办的典型重特大职务犯罪案件，吴建文案暴露出的国企管理问题，值得深思。本报通讯员伊奋远

　　记者 丁元元

　　28岁就走上公司领导岗位

　　上海市人民检察院第一分院起诉认定吴建文身为国家工作人员，利用职务便利，索取和收受他人财物共计1187万余元，为他人谋取利益；伙同他人侵吞公款500万元；挪用公款3355万余元归个人使用，超过3个月未还，至今仍有1485万元未归还，属挪用公款数额巨大不退还；隐瞒不报境外存款港币110万余元，应以受贿罪、贪污罪、挪用公款罪、隐瞒境外存款罪追究刑事责任。

　　吴建文毕业于复旦大学，曾先后担任新亚药业总经理、董事长，新先锋药业总经理，上药集团抗生素事业部总裁和上药集团总裁兼新先锋药业董事长。

　　从个人履历看，吴建文案充分体现了一个专业型国企人才的堕落之路。1991年大学毕业后，吴建文进入新亚药业工作。在基层工作中，吴建文凭借个人努力和专业知识，很快得到企业领导的重视和关注。在参加工作仅6年后，吴建文就被提拔进入新亚领导班子，成为企业的副总经理。

　　遗憾的是，因为企业内部监督制约不力，长期兼任企业董事长和总经理的吴建文开始一步步走向堕落。2001年，吴建文收受工程项目承包商郭某20万元，为其在办公楼改造项目中谋取利益。对于最初的受贿，吴建文感慨称：“刚开始收钱时很紧张，彻夜不眠。”

　　月入3万仍大肆索贿

　　据检察机关统计，2000年以来，吴建文共受贿35笔，涉案金额高达1187万余元，平均每年受贿120万元。

　　根据调查，吴建文家境不错，担任上药领导后，他每月收入约在3万元左右，属于高薪一族。但吴建文对此却不满意，他说：因为看到身边的医药商人都发了大财，心里难以平衡，因此决定铤而走险，用权力换取金钱。

　　2003年，山东某医药公司董事长彭某找到吴建文，希望能够在股权转让和药品原料采购方面，获取吴的帮助。作为代价，彭某向吴建文提供了130万元，为其在北京海淀区购买了两套房产。而这也是吴单次收受贿赂的最高金额。

　　收受巨额现金后，吴建文也通过手中的权力，为行贿者提供便利。重庆某医药公司负责人杨某在吴的帮助下，获得了意大利药品“兰菌净”的代理权。该药品每年的销售额高达1000多万元。此外，吴建文在收取地产商人吴某的贿赂后，以新亚公司的名义花费1.53亿元从吴某处购买房产，并补贴后者交易税2400万元。为了得到吴建文的帮助，吴某多次行贿，并在吴建文前妻出国期间，主动提供2万美元的赞助。

　　受贿行为发展到后期，吴建文已经不满足于简单的“你给我收”，而是直接向生意伙伴索贿。据杨某回忆，吴建文曾向其明确表示“做生意要灵活点，要懂得做人，钱不能一个人赚，一个人赚钱就没人帮你”。此外，行贿人石某也透露，吴建文曾用英文告诉他“halftohalf”（一人一半），暗示其提供金钱好处。

　　更让人吃惊的是，2009年，吴建文在明知组织已经对其开展调查后，还是向他人索贿60万元，其对金钱的迷恋让人难以置信。

　　贪贿10年企业监管形同虚设

　　除了受贿近1200万外，2000年以来，吴建文还通过挪用公款，隐瞒境外存款等手段，为自己谋得巨额利益。检察机关统计，吴案总涉案金额竟达5100余万元，为今年来上海医药领域查办的重特大职务犯罪。

　　吴建文走上犯罪道路，与其个人的贪念和堕落有关。检察机关在侦查过程中了解到，吴建文平日里喜好打高尔夫球和麻将赌博等高消费娱乐，但最大的兴趣还是金钱。另外，吴建文前妻刘某还曾协同其一起接受贿赂。 　　此外，所在企业监管的乏力，为其贪腐提供了可乘之隙。检察机关调查了解到，吴建文长期兼任下属两家企业的董事长和总经理，造成董事会和经理层职责不分，造成管理监督职能苍白无力，形同虚设。由此可见，加强对企业高管的监督和预防职务犯罪工作刻不容缓。
 

吴建文受审（人物新闻）

　　吴建文原系上海医药（集团）有限公司总裁兼上海新先锋药业有限公司董事长，曾任上海新亚药业有限公司总经理、董事长，上海新先锋药业有限公司总经理，上海医药集团抗生素事业部总裁等职务，因涉嫌受贿罪于２０１０年７月３０日被刑事拘留，同年８月１３日被执行逮捕。

　　从一名获得科技进步奖的科研人员，到国有控股企业的总经理；从一家上海医药行业中仅列十五名左右、在盈亏边缘艰难跋涉的企业，到销售额一举超过中美上海施贵宝和上海强生等知名跨国制药公司，成为上海乃至华东地区最大的抗生素制药企业；从不到2亿资产，到拥有注册资本10亿元、总资产21亿元、下属有14家分子公司(其中数家资产规模逾亿元)的国内知名制药企业……总经理吴建文为上海新先锋药业有限公司今天取得的骄人业绩，倾注了全部的智慧和精力，全身心地投入国有企业的改革和发展之中。

　　“新先锋药业”是由上海医药集团下属三家抗生素制药骨干企业，即“新亚药业”、“先锋药业”、“第四制药”，进行战略性重组而成立的。上海新亚药业有限公司始建于1926年，是中国民族医药工业最早诞生的制药企业之一。“先锋药业”诞生于新中国成立后的1950年，1951年中国第一支(“盘尼西林”)青霉素就在这里诞生，被称为“中国抗生素摇篮”。“第四制药”的前身为1866年德国人在上海开办的“科发药房”,1956年被国家列入重点生产抗生素的大型制药企业。进入新世纪，由于共同的产品门类和相似的销售通路，并且对进行规模化经营的共同理念，2002年三家企业实现了优势整合，成立新先锋药业。

　　整合之后的新先锋药业，注册资本10亿元，总资产21亿元，2002年实现销售收入19.46亿元，同比增长12.75%；净利润1.06亿元，净资产利润率23.94%；年度现金流量16.8亿元；年度纳税总额39.2亿元；共有员工4030人，人均创利2.48万元。目前，新先锋药业已经成为上海最大的医药工业制造企业及华东地区最大的抗生素产品生产基地，并且涵盖了心血管类、抗细胞毒性肿瘤类、消化道类、消炎类、解热镇痛类、外用药类以及OTC类等10多类别300多个药物品种，并通过新组建的新药研发中心，奠定了研制自主知识产权新药的基础。至2002年底，新先锋药业顺利通过了国家药品监督管理局(SDA)的药品生产质量管理规范(GMP)认证，部分产品还通过了美国FDA(联邦药品管理署)、英联邦DHSS等审查，远销欧美亚等40多个国家和地区；五个产品还获得上海市名牌产品的称号。

　　吴建文总经理将新先锋药业定位于打造中国医药航母的主力战舰，使之成为国有控股医药企业的优秀代表。在企业经营管理过程中，他以出色的管理才能和专业知识及对国有资产的忠诚，身体力行了讲求实效、快速反应、注重诚信和团队合作的企业家精神，带领新先锋药业实现了经营业绩和精神文明的双丰收，奠定了上海抗生素企业在全国医药行业的地位。

　　一、讲求实效，不断创新

　　企业的生存与发展，效益是基础，合理高效的运行机制是保障。吴建文总经理多次向公司中高级管理人员强调，所有的经营行为必须以增强企业核心竞争力为目标，贯彻“以抗生素为主，做强、做精、做大非专利处方药市场”的经营方针，为结果而管理，使创新成为企业发展的永恒主题。2002年在“三医改革”、药品连续的指令性降价、国外跨国公司及国内制药巨头的残酷竞争中，新先锋药业异军突起，销售收入和利润在上海制药生产企业中名列第一，对上海医药集团的利润贡献占集团总收益的20%，初步树立了新先锋药业市场竞争主导者的形象。

　　他针对企业整合过程的重点和难点问题，首先在内部组织架构上寻求新的突破。通过整合推进工作委员会、投资决策委员会、人力资源委员会和科技开发委员会等较灵活的智囊型合作团队，为企业在企业文化整合、项目投资决策、科研技术进步和人力资源开发等方面的改革和发展提供科学合理的意见和建议。同时，确立了总监负责制、经济目标监督制、厂务公开制、干部任免公示制等与现代企业制度相适应的科学管理机制。针对企业核心竞争力的培育和发展，加大新品开发力度和营销机制的创新，对重点产品市场按照销售区域、客户规模、产品种类、产品结构等进行细分与再定位，建立了以销售普及型抗生素类产品为主的普药分公司、以高毛利产品为主的新特药分公司、以医药原料药出口为主的进出口实业公司以及一个医药商业平台，来应对国内外医药商业企业的激烈竞争。

　　吴建文总经理提出，以“科技兴企”作为新先锋药业的发展宗旨。选址张江成立了“上海医药科技发展有限公司”，作为新先锋新药研发的平台。通过推进经营者群体持股，科技骨干持期股的方式，使科技开发真正走向市场。科发公司成立后，已上报国家药监局四类以上新药近40只，其中两类以上新药8只，一类新药在研2只。为新先锋药业加快产品结构调整，加快改革和发展步伐，起到了重要的先导作用。

　　二、快速反应，实现高难度上的高速发展

　　知己知彼，方能百战不殆。要应对来自国内外同行的激烈市场竞争，必先对整个市场环境，包括客户需求状况、主要竞争对手现状和机遇与挑战态势等，有充分的认识和了解。贯穿其始终的是一个“快”字：快速把握市场变化，对客户需求作出快速反应，企业经营状况的及时汇总分析，根据市场需求及时安排生产……

　　他针对目前抗生素产品对峙产业状态的竞争模式，及时调整产品结构，着手开展多业态经营，采用成本领先和差异化竞争策略，缩减系列产品，提高产品专业化集中度，开展产品技术创新、市场规则创新和适用标准的创新。另一方面，采用生产原料招标采购的方式，大大降低原材料成本。生产制造中心通过提高产能、降低成本、加强现场管理，并通过正反OEM操作，实现公司虚拟经营模式。

　　在财务管理上，强化财务预算控制管理。责成各职能部门制定详尽的财务预算，财务部进行信息反馈和过程控制。强调财务结算中心的分析和预警职能，借助企业规划管理软件随时监控和反映财务状况。

　　为更加便捷高效地实行企业内部流程监控，吴建文总经理全力支持企业资源规划(ERP)工程的组织和实施。2002年底，公司引入了世界一流的软件供应商SSA GT公司的ERP软件项目，对下属企业之间的资源进行重组整合、规划和流程再造，重塑合理的企业运行状态。用软件的控制来避免由于人为因素造成的失误，物流、资金流的初步流程得到了整合，围绕市场，以客户为中心，规避风险，使企业有一个快速应变的有效的运作机制。

　　三、注重诚信，竭诚为病家和客户服务。

　　新先锋药业组建伊始，吴建文总经理就确立了“品质创造价值，创新成就未来”的企业经营理念，提出了企业的诚信是建立在提供疗效确切、品质一流的药品和良好高效的规范运作之上，通过狠抓产品质量、加强质量管理和控制手段以及全员培训等举措，在员工中牢固树立产品质量和病家的健康高于一切的信念。他还着手成立了客户服务机构，将质量反馈、产品服务和客户信息维护融为一体：了解客户需求，及时作出回馈，提供产品的发展趋势和用药常识等相关知识。在为客户服务的同时，还能直接深入销售前沿，将客户反馈回来的信息逐一加以整理和分析，以便于更好地提供个性化服务。在满足现有需求的同时，创造新的需求。

　　四、团队合作，共同创造新先锋的美好未来

　　“兵者，上下同欲者胜”，团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩精良至关重要。拥有一支紧密团结的管理团队，管理工作质量和业绩将明显改善，同时国有资产的保值增值才会有所保障。

　　吴建文总经理大力倡导企业要具备学习文化和融合文化。在新的世纪里，企业持续运行期限和生命周期将受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革，开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。另一方面，新先锋药业下属三个制造中心原先都拥有各自独特的企业文化，整合之后首先要求三企相互汲取优秀文化、不断融合多种文化，这种融合应当是多元文化、合作文化和共享文化的集合，它使得企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，通过组织长期而稳定的各级管理人员的培训，从普通的一般培训走向专业化，尤其重视团队合作以及领导能力培训，使得企业文化真正成为统合不同利益主体的一面旗帜。

　　2002年，吴建文同志因其出色的管理业绩和对国有企业的满腔忠诚，获得了上海市、市工业党委和上药集团的多项荣誉：上海市建设工业新高地争先创优先进个人，上海市企业管理现代化创新成果个人奖，上海市总工会全心全意依靠职工办企业的好厂长(经理)，上海市第八届党代会代表，上药集团优秀共产党员。

　　他诚挚地感谢党和广大员工给予的关心和支持，表示将一如既往地投身新先锋的不断发展壮大，努力打造中国医药航母的主力战舰，带领全体员工聚精会神搞建设，一心一意谋发展，使新先锋成为国有控股企业的优秀代表。