中财网谁是一哥3.0版叫什么:一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂(1)
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http://book.sina.com.cn 2006年12月20日 15:40 新浪读书
连载:做加法 做减法 作者：林惠春 出版社:新华出版社
西方谚语说：“上帝想让谁灭亡，必先使其疯狂。”
但德隆不信这些。
以德兴隆，是为德隆。然而最后的德隆似乎放弃了这一宗旨。创业于边城乌鲁木齐，奔走于政治中心北京，再落户金融中心上海，德隆如一架高效率的战车，一路收购，一路斩杀
。其气魄之大，令人惊异。然而，辉煌之际也是陨落之时。就在人们还在炫目德隆的光彩时，顷刻间，德隆战车倾覆。华融全面托管，唐万新被拘，给这句谚语做了最好的注释。德隆轨迹
1992年新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。新疆德隆房地产公司成立。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。
1994年，新疆德隆农牧业有限责任公司成立，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发。
1995年，新疆德隆国际实业总公司成立，注册资本人民币2亿元。设立北美联络处，拓展国外业务。
1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域。受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅游有限公司，进入旅游业。
1999年，北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司成立，进入文体产业。
2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团。
2002年，德隆大厦落成并投入使用。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2006年4月29日，德隆主案判决，唐万新领刑8年；德隆、德隆国际以及旗下企业被课以103亿元罚款。成功是失败之父
我们大家都熟悉一句励志名言：“失败是成功之母。”这句话反过来思考，我们就得出了另一句警世名言：“成功是失败之父!”我想，这句话用在德隆的身上是再合适不过了。
早在2004年4月13日“德隆帝国保卫战”的失利之前，唐万新已经意识到了梦想将碎。尽管他百般努力，他的金融帝国还是像失控的战车一样走向崩溃。
《财经》杂志在评价唐万新时给出的定语是“枭雄”，配以解释的一句话是：一个清醒地制造危机的赌徒，一个梦想把火山化作金矿的狂人。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。
德隆从其初期整合的水泥产业，到“湘火炬”和“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。涉足汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业，到后期，德隆参股的公司多达177家。
唐万新，这位对通用电气模式顶礼膜拜的企业管理者，连收购模式都刻意学通用电气——只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资；不是数一数二的公司，一般都不在德隆并购的考虑范围之内。但可惜的是，他学的只是韦尔奇管理精髓的皮毛。无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。除了番茄酱外，它没有建立起任何所谓产业优势，德隆的产业并无互补性。
由于战线拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12%的资金拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约能产生6亿元利润。但这笔钱用来偿还银行贷款且还紧张，再加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。
连载:做加法 做减法 作者：林惠春 出版社:新华出版社
西方谚语说：“上帝想让谁灭亡，必先使其疯狂。”
但德隆不信这些。
以德兴隆，是为德隆。然而最后的德隆似乎放弃了这一宗旨。创业于边城乌鲁木齐，奔走于政治中心北京，再落户金融中心上海，德隆如一架高效率的战车，一路收购，一路斩杀
。其气魄之大，令人惊异。然而，辉煌之际也是陨落之时。就在人们还在炫目德隆的光彩时，顷刻间，德隆战车倾覆。华融全面托管，唐万新被拘，给这句谚语做了最好的注释。德隆轨迹
1992年新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。新疆德隆房地产公司成立。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。
1994年，新疆德隆农牧业有限责任公司成立，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发。
1995年，新疆德隆国际实业总公司成立，注册资本人民币2亿元。设立北美联络处，拓展国外业务。
1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域。受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅游有限公司，进入旅游业。
1999年，北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司成立，进入文体产业。
2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团。
2002年，德隆大厦落成并投入使用。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2006年4月29日，德隆主案判决，唐万新领刑8年；德隆、德隆国际以及旗下企业被课以103亿元罚款。成功是失败之父
我们大家都熟悉一句励志名言：“失败是成功之母。”这句话反过来思考，我们就得出了另一句警世名言：“成功是失败之父!”我想，这句话用在德隆的身上是再合适不过了。
早在2004年4月13日“德隆帝国保卫战”的失利之前，唐万新已经意识到了梦想将碎。尽管他百般努力，他的金融帝国还是像失控的战车一样走向崩溃。
《财经》杂志在评价唐万新时给出的定语是“枭雄”，配以解释的一句话是：一个清醒地制造危机的赌徒，一个梦想把火山化作金矿的狂人。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。
德隆从其初期整合的水泥产业，到“湘火炬”和“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。涉足汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业，到后期，德隆参股的公司多达177家。
唐万新，这位对通用电气模式顶礼膜拜的企业管理者，连收购模式都刻意学通用电气——只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资；不是数一数二的公司，一般都不在德隆并购的考虑范围之内。但可惜的是，他学的只是韦尔奇管理精髓的皮毛。无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。除了番茄酱外，它没有建立起任何所谓产业优势，德隆的产业并无互补性。
由于战线拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12%的资金拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约能产生6亿元利润。但这笔钱用来偿还银行贷款且还紧张，再加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。
“上帝要他灭亡，首先要他疯狂”是谁说的？
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