中财网浙江慧兰服饰有限公司:营销陷阱
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/03 11:36:06
营销陷阱
营销中公司因种种外在因素和内部原因，而导致失误，失败。这应该引起公司当局的高度重视，做科学地预测和预防，并采取有关措施。如“福斯汽车失败的教训”、“如意洗衣粉倒牌的教训”、“通用汽车公司在英国吃败仗”、“拍立得的行销短视症”等。
1.引人思考的失败实例
台湾有一家企业公司，见到当时市场中，有几种能除雀斑、黑斑的药膏销路很好，于是也研制了一种类似的药膏。
这家公司在药膏推出上市之前，做了以下几项工作：①让推销员及销售单位，将这种药膏宣传成是一种化妆品，使消费者能早晚经常使用。因为化妆品的消耗量比药膏大，希望借此能不断增加销售量。②让自己公司内的员工及其眷属们，先行试用，所得到的反映都说“不错”。③在原料内放了一些高贵的香料—— 麝香，借以创造一个有利于销售的重点，宣传强调为“唯一与众不同的面膏”，以便与其他同类产品在市场中竞销。④包装上有两种设计，一种是瓶装，供消费者在家庭内搽用；另一种是牙膏型装，供女性消费者使用，可放在随身携带的手提包内，随时随地取出搽用。⑤对于广告的设计制作，特选择了一家很有经验的广告公司，委托办理。初期的广告预算，每个月是新港币10 几万元。在报纸上刊登的广告，都是全十栏或半十栏的大篇幅。在电视上有插播广告。在广播广告上，几乎全台湾所有的民营广播电台，都利用到了，而且还编制了广播剧配合播出。整个的广告攻势，显得很强。
结果这种药膏上市之初，销售情况很不错，使得市场中的同类产品，颇受威胁。不料，到了半年之后，销路渐渐萎缩，变成推销不出去的产品。针对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，将每个月的广告预算，增加到30 万元至40 万元。增多发刊报纸广告，重新摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。
此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”
接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不到两年的时间内，就亏损严重。
2.策略家不要掉进陷阱
有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫或扩充疆土。因此，詹姆斯·巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”
对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。
一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞争的舞台已经转变到全球性市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。
他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。
他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。
没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整20 年。
由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。
固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己独特的市场地位全部放弃。
这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立获利的小型车，实行Saturn 降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，从而把握正确的方向，在竞争中取胜。
3.福斯汽车公司失败的教训
1982 年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit 在美国市场上的销售量减少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：
第一，单一的Rabbit 车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在1977 年、1980 年、1982 年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却没想到即使降价，Rabbit 仍打不过更廉价的马自达和丰出。
在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10 多年前的风光岁月了。
对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。
4.两个企业衰落的警告
美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在5 年内业绩成长10 倍，达到20 亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。
有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它并没有提高游乐器的品质，忽略了电子玩具的装置。而且以高于竞争者50美元的150 美元的价格打进电脑市场。种种缺陷，导致美宁不得不退出电子业，又回到玩具业。
在管理方面，阿塔利的情况更显得严重：没有建立良好的管理组织、缺乏控制。12 个独立的事业部，竟分布在49 个办公室；5 个业务部门彼此作业重复，缺乏薪资结构；过多的产品；冗员充斥。
这些事实告诉人们，任何一个企业在其迅速发展中，都不能忽视管理准则。否则，难逃失败的命运。
5.5 种非道德的侦测行为
《财星》认为以下几种侦测方法，不是光明正大的行为：
①榨取应征者的资讯。特别注意曾为竞争对手工作的应征者。来应征的人为了求表现，而且也没有人警告他要守密，常常主动提供许多宝贵资讯。
②举行假的应征。登广告征人，事实上并不缺人，只是诱使竞争者的员工来应征，夺取竞争者的情报。
③挖角竞争者的员工。由竞争者挖角高层主管，很快就知道他们在做什么，这也是最古老的情报汇集方法。
④访问竞争者。不是由你直接去问他们在做什么，而是雇用顾问，顾问去找他们索取资料，假借从事产业调查名义，并且保证会将研究结果回馈受访者。这种方法的确可以得到一些资料，不过通常是无关紧要的，真正宝贵的资料不可能轻易泄露。
⑤听取设计顾问的简报。竞争者通常会共用相同的顾问，因此当与顾问商议产品的设计时，有时就从顾问口中，得知竞争者的情况。
6.法律允许的侦测行为
《财星》杂志曾列出4 种法律允许下的侦测法，用以侦测竞争机密：
①侦查数量。可以计算竞争者载货的拖车长度以及装货纸箱的容量，估计每次出货的数量。借这些资料的积累，可以得知竞争者的销售量与占有率。
②参观工厂。想办法使公司主管到竞争者工厂参观，获取其生产过程与产量的详细资料。
③采逆向工程法。购买竞争者的产品，拆卸下来，检查零件，可以得知他们的生产成本，甚至生产方法。
④检查竞争者的垃圾。有些公司会把设计部门的图样用纸撕碎再丢出去，但是在营销部门或公关部门，通常没有人会注意垃圾问题。
7.竞争中的不明智举动
西方国家对抗日本的竞争有人认为变成了一场小型的世界大战，也有人认为，如果你不能打败他们，也要阻止他们。面对日本推出物美价廉的产品，西方国家在竞争不过之后，紧抓住波提尔计划，希望借政治游说的那一套，达成行销管理人员达不到的成功，欧洲共同体1986 年对日本打字机课以35％的反倾销税，其实是个不明智的举动。
8.不诚实的诡计要付出代价
日本人很实际，对缺点绝不隐藏，而是想办法修改。加州凯特公司一直尝试去窃取IBM 的机密，因为它认为日立公司成功的原因，并不是因为品质、策略，或是日本式精神，而是因为剽窃了西方的科技。的确，日立公司曾有过违反真实、公正、公平原则的行为。在开放的市场中，有人认为违反这些原则才是正确的，其实，不诚实的诡计是要付出代价的，据说日立被迫赔偿IBM3 亿美元。
9.盲目预测的悲剧
在市场中，只有在该事业有坚强的市场基础时，才可能出现一些不知名的企业家，以技术神奇的产品赚进上百万财富。可是，尼斯罗的3—D 照相机却失败了。
在伦敦有人以3400 万美元愿意买下尼斯罗公司之前，创办人杰利·尼姆以至少600 万美元的价格出售他所有的股份，而公司的3—D 照相机，当时还没赚到一分钱。
尼姆对其产品的乐观是盲目的，他曾预测公司将迅速扩张，1985 年营业额可达7350 美元，利润可达1560 万美元。这相当于拍得立创立后40 年时的营业额的一半。如果把这个数字转化成每股的价格，尼姆手中的600 万美元的乌，开始看起来像只被沾污的金丝雀。尼姆相信，3—D 照相机将横扫全世界，将创造销售奇迹。他不能忍受任何的分歧和想法。事实上，也是这种理念，转化成使他坚持、向前的驱力，也正是这种坚持与驱力可能是行销成功的关键因素。
遗憾的是，由于尼姆斯罗的相机定价太高，很难促销，而且销售速度缓慢，即使管理阶层也不得不大幅度降价，可仍无进展1983 年，尼斯罗虽有2620 万美元的营业额，却损失了1060 万美元。
这应该是一个值得记取的教训。
10.值得警惕的失败例子
吉福·宾区特在他的《内部创业》一书中，记叙了一个既有趣，又值得人们警惕的失败的例子。故事是这样的：
当梅特·杉德斯小组研制了一种叫Works1ate 的功能极强的小电脑，只有信纸般大小，厚约
一家大型电脑零售连锁店对这种产品印象深刻，甚至预测要买下梅特小组所制造的所有产品，有的专家也比较喜欢他们的产品。根据这些反应，小组计划第一年销售10 万台，零售总额约9000 万美元。
事实并不是想象的那么简单，让杉德斯始料不及的是，整个计划陷入生产的困境，因为他的公司聚合科技公司并不适应大量生产的方式，过去公司主要是为大型电脑供应商生产的工作站，同时，还发生了一些意想不到的事，如该送到加州的零件，却送到了意大利；一辆747 飞机发生故障，恰恰机上有杉德斯急需的设备??。结果，工厂的生产进度落后了一个月，没能来得及赶上圣诞节的旺季展示。由于进度延迟，订单也逐渐减少，再加上忽视了发挥传教士业务员的作用，其实在电脑业这种业务员上门介绍产品，请顾客再到店里购买产品的销售方式是十分有效的。最后，Workslate 产品遭到的只能是封杀，对杉德斯而言，1500 万元轻易而举地交了学费。
现在问题的关键，不是在列出种种过失，而是要吸取教训，要运用它，使其成为追求成功的脚踏石。对此，专家警告说：“你一定需要方向。你也需要完美的规划与进程。但是你更需要对一切的混战有足够的准备。”
11.如意洗 衣粉倒牌的教训
60 年代末期，台湾的洗衣粉市场已进入发展时期，销售量逐日增加，整个市场呈现出一片蓬勃的景象。在众多产品中，无论是品质，还是生产规模及产量，“如意”都是名列前茅的，但是它的销路却一直敬陪末座。究其原因主要有以下几个方面：①包装问题。当时市场上最畅销的产品是以中盒为主，而“如意”的包装却只有大盒和小盒，消费者无法衡量那种更经济。②价格问题，以每百克售价比较，如意均较其他产品低，但因包装大小与竞争品牌不同，所以在售价上吃了亏。如意特大盒售价为28 元，汰渍中盒售价为16 元，然而，两者从外观比较，大小差别不大，但却使消费者产生了错觉，认为如意售价较高，因而很少有人问津。③产品问题。如意的品质好，去污力强，但泡沫较少，消费者却认为去污力强的应该泡沫多，这就产生了技术人员的品质观点与消费者品质观点的差距。④销售途径问题。如意没有遍及于零售店，对产品的销售产生很大影响。
如意的教训告诉人们，优良的产品，较低的成本不一定能赢得市场的消费者的信赖，最主要的是要引导消费者购买产品，然后培养他成为产品的忠实顾客，这就需要成功的大量销售。
12.通用汽车在英国吃败仗
通用汽车的家电用品事业在英国曾打败仗，另外又因为Vauxhall 车型的推出，创下了十年内有九年亏损纪录。
当然，失败自有其环境因素。但最主要的原因是底特律总部不让在英国上市博斯侯独立发展自己，在推出小型车的时效上，严重落后。福特汽车由于有独立设计与发展的优势，推出了Cortiona 车型，因此巩固了英国市场的地位。当美国福特公司试图严格控制英国福特时，英国福特能创造一个横扫欧洲的车型，的确是既勇敢又成功的行为，但是英国的通用汽车根本没办法动弹。
之后，通用开始积极进行投入数十亿美元以发展小型车，并且委托欧宝汽车协助设计，不只是在欧洲上市，而且是对抗日本车的全球性车型。落后福特数十年，终于在1986 年成立一个欧洲组织，将博斯侯与欧宝的车型综合起来。通用所犯的错误，就是动作太慢。结果使通用付出了沉重的代价，一年内为博斯侯投入一亿零七百万英磅，而欧洲市场重整花了二十亿美元。1982年英国汽车业还有更为奇怪的现象，整个汽车产业产量增长61％，而福特与英国李兰公司却分别下降10.4％与2％。
理由不只是因为通用汽车在整个欧洲市场及全球市场上扩展车型，还因为通用倾全力支持新的博斯侯车型，改善从劳工管理制度到交车时效。结合所有力量并不只是挽救一个垂危公司的前提，而且是良好行销的真正定义。
13.不能忽视现代行销的技巧
当天美时与辛克尔电脑签约，合作在苏格兰生产然后在美国销售时，看起来是历史上最完美的合作。这家小电脑公司的销售量竟然达到世界纪录，超过知名的培斯与天帝，在美国、英国市场上遥遥领先。当然成功的困素之一是辛克尔、天美时的机器远较竞争者便宜得多，不过也归功
在美国初期的成功，当然属于天美时也属于辛克尔。在美国市场，他们的机器是挂制造商的名字，但是竞争者却不时地模仿辛克尔，不时施于突袭，这是今日动态市场最佳的写照。因此如果没有强劲的行销力，实在不易在此成长的市场上生存下去。
就在天美时的机器横扫美国市场不到两年的时间，电脑市场就陷入了一场激烈的价格战。199 元的标价成为历史，接下来是99.95 元、29.97 元，最后是15 元。市场上最强的竞争者德州仪器、阿塔利也陷入了严重亏损。虽然价格下降但销售量仍持续下跌，德州仪器宣布退出这个市场，定时炸弹终于爆发。天美时被迫撤出美国电脑市场，最主要的原因就在于忽视了现代行销的技巧。
14.DCL 失败的启示
迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致1986 年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。
J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公司扳倒老大的故事。
DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83.2％，而DCL 才增加三倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a tinga ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。
15.拍立得的营销短视症
生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是在于行销上的短视症。
公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问世。
从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元化，在1982 年产生了1/3 的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护作用。
16.高级酱油的行销观念
营销专家对台湾市场上的高级酱油生产、销售状况进行了深入研究，认为在激烈的市场竞争中，要促进高级酱油的销售，扩大市场占有率，从产品的设计到产品的推广活动都必须以行销的观念进行，具体讲有以下几个方面需要特别注意：
①包装上要以小瓶为销售单位。要强调沾食酱油，则必须特别小瓶，以供家庭餐厅使用，大瓶的高级酱油作为补充小瓶之用，而小瓶酱油可提高售价，增加利润。
②价格在确定，必须配合市场区隔的概念，确定适合消费者购买的价格，避免太高或太低。
③调整推广重心。以往高级酱油是以沾食用为宣传重点，但这是唯一用途。一方面要多研究家庭使用酱油的习惯，另一方面强调蛋白质成分酱油优点的同时，多在蛋白质作用的知识宣传上下功夫。
④建立酱油的品牌。在激烈的市场竞争中，树立品牌形象，是拓展市场的根本作法。
17.新奇带来的烦恼
70 年代初，味全食品公司推出了一种夏季营养饮料，取名为“夏娃乳粽”。这种产品无论是在名称上，还是产品的包装，都是以崭新的面貌出现的，在欧美曾受到普遍欢迎，在台湾也颇为一般家庭主妇所欢迎。但是，从总体上讲，名牌和包装上的创新都未达到预期的效果，在行销上，由于策略上的失误也遇到了很大困难，使一件新产品没能顺利成长。
①名称新颖，但消费者却不知何物。通过密集的电视广告，再加上零售商的海报，报纸上的广告，消费者仅知道是一种三角型，类似粽子的塑料包装，而缺乏对产品功能的了解。消费者，特别是儿童是基于一种好奇心理购买商品，使其造成一时的销售高峰，但没有形成习惯性的重复购买，再加上季节变化，这种夏季饮料的销售量的减少也是必然的。
②包装奇特，影响产品销售途径。由于包装呈三角形，产品分配途径趋向零星店的销售，顾客分散，购买量低，而且缺乏继续不断的永恒顾客。因为“夏娃乳粽”是三角形，不太适宜家庭的订购，厂家也缺乏这方面销售途径的开发。
③新产品缺乏正确的产品说明。消费者误认为“夏娃乳粽”是一种快乐性的清凉饮料。事实上，乳酸菌饮料的营养价值及健康长寿的食品印象，才是真正销售的稳固基石。而夏娃产品的广告却是朝清凉饮料方向进行的，这样，一旦夏季结束，销售就很难再维持高潮了。
创新是企业成功的基础，有创新，企业才能进步，但是创新的第一先决条件，是要考虑到消费者对于创新产品的心理反应，然后根据反应拟定行销策略，只有这样，才能将产品很顺利地介绍到市场中去。缺乏任何一个因素的考虑，都可能将一件很好的创新产品在短时间内，断送前途。
18.通心面缺乏与消费者“通心”
意大利通心面是由台湾华联食品公司所生产的，这种新产品上市后，却没有像速食面那种引起轰动。其主要原因是：
①没有及时向消费者说明产品的使用方法。通心面是以高筋面粉为原料，经过机器处理而制成的，其产品外观有贝壳式、管状式等多种，由于经机器材烘干，坚硬无比，且泽色美观。但产品在包装上没有详细说明使用方法，以致使消费者，误认为通心面即是速食面，以为经短时间煮泡便可食用，然而，通心面必须经较长时间的水煮才能熟，然后再加上佐料始能成为一碗可口的通心面。消费者“上当”后，对通心面留下了深刻印象，望而却步者大有人在。
②缺乏对新产品的宣传。要使新产品赢得市场占有率，让消费者认可，在新产品上市时，就应进行大肆的宣传，向消费者进行起码的产品知识灌输，否则，消费者不知产品用途，就不会产生购买欲望。
③新产品与消费者习惯相违背。中国人的面食习惯已经形成，要想加以改变，绝不是短期内可以办到。这种新产品上市初，曾印有通心面食谱，但是由于佐料太贵，很少有人购买，在消费者心目中产生了可望不可及的印象。通心面没能做到替代普通速食面，则销售上的困难就可想而知了。
19. 顺风工业公司并不顺
台湾的顺风工业公司，原以生产经营电风扇而闻名，因电风扇市场趋于饱和而转变经营方针，从电风扇的生产扩充到冷气机的生产，在销售上，增加了家庭电器产品，如电冰箱、电视机、洗衣机的销售，由于这些外购家庭电器用品，积压了过多的资金，再加上初次销售家庭电器用品，缺乏经营管理经验，售后服务无法随销售的增加而扩大，甚至经营代销电器行，在本质上并不是推销能力很强的零售店，以致无法按照预期的目标实现产品销售，不得不在资金短缺，市场无法开展的情况下，宣布停止营业。
在顺风经营的理论上似乎是正确的，但是从扩充一家公司的产品种类来看，却存在这样几个问题：①缺乏销售家电的经验。该公司的业务部门，没有人真正懂得家电的销售，而且又是处在市场竞争十分激烈的情况下，顺风以一个生产厂家的姿态，用家族式的经营，其成功的可能性就可想而知了。
②缺乏经营的可靠性。在1971 年，顺风的冷气机销售情况尚好，以致使经营者误认为电视机等产品的销售也会畅销，殊不知，当时电视机市场普及率已很高，推销已感到困难，委托代制过多的黑白电视机，使库存量增大，发生销售呆滞现象。况且，彩色电视机的销售较好，经常供不应求，代制厂商无暇代制黑白电视机。
③销售渠道薄弱，缺乏竞争力量。与其他厂牌相比，顺风在渠道上，仅能争取到一些能力较差的经销商，这就已逊人一筹，再加上售后服务网尚未建立，无法使消费者放心购买，这就更是雪上加霜。
④顺风品牌印象不适合电风扇以外的家庭用品。顺凤在消费者心中是指电风扇，而其他产品仍使用顺风，作为后来者根本无法在消费者中建立起良好的品牌印象。
20.以消费者为导向才能生意兴隆
美国一捕鼠器公司研制生产了一种新型捕鼠器，当新产品投放市场后，受到了消费者的欢迎，销售效果甚佳。然而好景不长，3 个月后，市场萎缩了。经过调查，分析的结果，发觉其致命伤是：①由于构造美观，所以中低收入的家庭，购买一次后即重复使用，况且家中老鼠又不是无穷无尽，捕捉内只后就可“休息”一段时间，因此重复购买必然减少，销售量自然下降。
②高收入消费者，虽然不吝花几个钱，但是用后的处理就很伤脑筋，老式捕鼠器用一次后就可以扔掉，而新式的扔掉有些舍不得，留下来又没处放。因为捕鼠器在一般人的心理上，不是一件可以储存很久的耐用品。由于无法处理，使消费者在心理上产生一种抗拒作用。结果是一种好的产品，却遇到了销售上的困难。
可见，一件产品的市场，绝不是生产技术人员，依靠产品的性能，就可以创造出来的，而是花钱购买产品的消费者掌握了产品的命运。只有了解消费者，依照消费者的偏好、习惯来设计产品、生产产品、销售产品，才能达到销货的目的，获得预期的利润。
21.“佳佳”的行销错误
1971 年，在台湾食品市场上，保力达的“佳佳”曾轰动一时。但这种局面没能维持多久，就出现了市场的萎缩，究其原因主要是：
第一，产品销售对象错误。佳佳的销售是以青少年为对象，尤其以恋爱男女为主，包括失恋者，并且在广告中告知失恋者吃佳佳，广告过分强调失恋而失去了一部分消费者，这也是佳佳失败的重要因素。
第二，产品味道不适合消费者，佳佳产品的味道是“情人的嘴巴”，但吃起来却是咖喱味。
第三，产品包装的偏差。佳佳上市之初，就使用了大包装，在消费者还不了解产品品质的时候，这种包装就不如小包装具有吸引力了。
第四，广告表现欠佳。佳佳的电视广告是彩色歌舞片，虽然表现了少年载歌载舞的欢乐，但很难给消费者以深刻印象，把它与食品联系在一起，从而产生购买欲望。再者，对产品的用途，又缺乏介绍，仅留给人一个“失恋人吃‘佳佳’的印象。竞争者的广告都是直截了当——就是吃，吃得个笑逐颜开。这种易了解而且吃得高兴只是每个人所企盼的。