事业蒸蒸日上:富士康：从万马奔腾到万马齐喑

2011-11-22 10:20:56　来源: 商界(重庆)有0人参与 手机看新闻 转发到微博(1)
对于富士康，许多人只把目光停留在了代工之王的概念上，用一种固化的思维来审视这个企业，殊不知它早已布下五路渠道，独抗群雄。但十年耕耘后，似乎难言通畅！计划中的全渠道体系一旦打造成功，将是“万马奔腾”的局面，但如今……

九月下旬，赛博的苹果授权店“我有数”在重庆、济南、芜湖等地相继开业。借助黄金周的氛围，赛博“数码达人”的互动体验活动如火如荼，抢了个好彩头。另一边，抢在国庆节前两天，德国血统的万得城在上海开出了第四家店，“不可思议的低价”的口号被大方地喊出来，放马闯入百思买未曾触及的低价敏感区。
这些城市的“营销戏台”空间相离，人物相异，却有一个共同的幕后“制作人”——郭台铭，演绎着同一场戏——渠道。而且，这个剧本早在十年前就已开始提笔。从2001年投资入主赛博数码广场到现在，富士康试图打造出一个“全渠道体系”：万得城在一线城市布局，赛博数码主攻专业IT卖场，万马奔腾力图覆盖三线乃至“六线”城镇，敢创数码在大型商场超市借力扩张，飞虎乐购则专注B2C电子商务。
这是一张渠道体系的大蓝图。
全渠道体系一旦臻于成熟，从大都市到乡镇，它的触角将无所不至。但这与其说是打造五路渠道，不如说郭台铭要独自抵抗五路大军。是“超人有向大众宣战的义务”吗？尼采之语总在怂恿着人心，也颇适合郭氏的心性。
这更是一个制造业通吃产业链的“狂想”的实践。上为品牌的灵魂提供肉身，下为产品的性能提供载体，世界制造业之王比谁都明白产业链的利益分配比例。一台iPhone富士康能赚6.54美元，苹果公司能赚得360美元。产业链上游的品牌和技术，下游的终端渠道是利润高位，制造与代工则处在获利的底端。
金融危机来临后，转型与自主品牌的呼声更是越来越大。但对中小企业来讲，品牌塑造成本巨大，绝非信手拈来那样容易；对大型企业而言，却又苦于在自有品牌与代工客户的品牌之间，难以找到一个利益的平衡点。而郭氏似乎对此早有打算。他并不想“转型”，而是想“扩张”——绕开代工企业自创品牌的敏感区，于产业链上截取下游的终端渠道。在设计与代工之上，再帮客户卖产品，逻辑很简单。但对富士康这样的制造业巨人来说，一切都不同了。把控了中游的制造代工、下游的渠道零售，再加上已有的设计优势，然后郭台铭只需要将品牌“外包”给苹果，“外包”给索尼……主客的位置倒置，产业链的价值体系似乎是要推倒重来。
郭台铭要干什么？他正试图将产业链圈养在家中。只是郭台铭不是以各个渠道企业为对手，而是向渠道行业所有的难题挑战；富士康也无法置品牌商的态度和立场于不顾。行业天生就有瓶颈与盲区，产业链本需要平衡与制约。这十年，财大气粗且有代工客户资源优势的富士康，渠道业务的打造难言成功，其进展并不如意。
赛博：失去的十年
成长，你的名字就叫痛苦。
喧闹从来就是卖场最喜欢的气氛。“数码达人秀”主题下，音乐、游戏、拍照等各路达人纷纷在赛博店前一展，上海深圳重庆等多个城市的赛博店都成了秀场。憋足了劲的赛博用体验式的互动营销捞了一笔，遥想十年前的卖方市场，赛博何须如此挖空心思？
上世纪末，互联网第一波大浪正袭来，移动通讯普及的星星之火悄悄燃烧，正欲燎原。相关的数码电子产品供不应求，3C卖场火得一塌糊涂。产量在扩大，自然昭示着市场需求在扩大，与市场直接联系的终端渠道将具备更强的话语权。
从事代工业务的富士康，或许不是最早预见未来的行业先知，却能够最早察觉到江水何时在融冰变暖，察觉到江水的水文流向。就在赛博数码广场成立两年后，2001年，郭台铭不失时机地入主赛博数码广场，引导了赛博在2003年的大扩张，其店数一度达到53家。郭台铭顺势把开店目标调整为两年内500家。但2004年中国3C产品的销售格局发生了巨大变化。除百脑汇等众多3C卖场抢食之外，国美、苏宁为代表的家电连锁卖场，家乐福、沃尔玛等大型超市等都主动出击，加入了3C产品的市场竞争中。
而赛博在扩张过程当中，由于监督与管理的缺位，对终端失去了控制，最终由于业绩不佳亏损接近亿元，这个数字对年营收数千亿元的富士康来说或许并不敏感，但却意味着郭台铭的赛博渠道路线遭遇了挫折。20多家分店关掉，经营面积缩水，甚至有电脑卖场卖起了服装。赛博一路颠簸，到了2007年才开始扭亏为盈。
赛博的大卖场模式比较简单，低价吃进物业，高价转租，最低是平价出租。但是IT卖场的业态有些特殊，国美、苏宁的分店拓展有良好的供应链和流程管理，模式可以拷贝；但是当时的赛博看似连锁，实质并没有连锁的准备条件，各个卖场更像是独立的单体。IT卖场到任何一个地方开分店，除了前面的名字一样，管理方式有些相同以外，公关、招商、运营，都要根据当地的情况而定。
IT行业早期的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间，但时至今日行业的价格十分透明，各种品牌鱼龙混杂，利润空间于混乱中被压低。
2010年开始，赛博开始强调转型。另外，与以往单纯地经营卖场不同，赛博数码广场新的目标是希望产销一体，做渠道服务商，依托富士康集团作为全球最大电脑及IT配件跨国制造企业的资源，为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务。比如，赛博会通过自己专业的行销公司负责厂商的产品广告、促销和路演活动；再如，筹备维修中心，希望能够为消费者提供除厂商外的第三方维修服务。
多次调整后，赛博数码广场目前在大陆20个城市有35家门店，差不多回到了2001年的原点，那时候它与国美、苏宁几乎是站在同一起跑线上。但是十年过去了，赛博丧失了最佳的成长时机。5年内投资100亿元人民币，再建20家卖场——这是富士康的新计划。
万得城：富士康在跑龙套？
魔鬼都藏在细节里。
赛博以专业的IT 产品销售见长， 但是在国美、苏宁等3C卖场攻势面前，力量显得单薄了许多。于是，富士康注资的万得城便被推向了前台。
走出百思买的阴影
万得城的来头不小， 其母公司Media-Satur n是欧洲第一大消费电子产品零售商，是麦德龙旗下企业。富士康与麦德龙各持有万得城25% 和75% 的股份。2010 年11 月17 日，万得城电器中国的第一家门店在上海开业。
“他们退出了，我们给你定心丸”，2011年2月百思买退却之时，万得城如此打出广告，将前者的售后服务照单全收。不是企业逐利的天性变成了乐善好施的热忱，而是刚刚开业3个月的万得城想喂自己一颗定心丸。这既是难得的公关机遇，又可赢得客户资源、讨好并牵制供应商的多赢之举。问题是接过百思买留下的售后摊子，万得城何来的底气？
万得城的第一家店占地1.3万平方米，高达五层的卖场中有超过4.5万种的电子产品，它们按照价格和功能进行陈列摆放，而不是按生产商进行陈列。在卖场中有诸多产品体验区，在消费者休息区则配置按摩椅。源自欧洲的经营方式使它酷似百思买，以消费者体验产品为主要诉求。
因为以消费者体验为中心的百思买抛弃了供应商进场费，导致产品价格居高不下，以至于曲高和寡，最终黯然退场，此厄运会不会与售后服务的交接相伴随？
万得城的中国元素多多少少地影响了自身的经营。母公司麦德龙在1995年就已经进入中国，对中国市场的消费特点感知明显；而富士康在大陆深耕多年，其在产业链、政府关系上的影响力能够为万得城带来直接的帮助。“我们能够从语言上进行中英文翻译，但是要从思维方式和心底了解中国人是非常困难的。”万得城前CEO汤旺涛如是说。
要和百思买拉开距离，尤其是价格。在欧洲，除了商品齐全之外，低廉的价格也是万得城的优势所在。到了上海，思路依旧。但是，在山寨肆虐、低价模式横行的中国市场，欧式的低价会有人买账吗？万得城自己只能说：“我们试图做到价格最低的。”“在中国价格最低很难，而我们的产品覆盖的不只是和国美、苏宁的竞争，还有和IT商城以及大型卖场的竞争。”
“超多选择，不可思议的低价”，这是新开的万得城上海七宝店的口号。开业与国庆两个概念的推动下万得城七宝店放手玩起了低价策略。不高于同行的标价，大额度的返现，连苹果等号召力强的品牌也一并参与了促销活动。
是的，中国可能不是价格战的发源地，却是价格战应用最频繁的战场，“没有一分钱买不到的品牌忠诚度”是传播最广的信条。价格难以取得明显优势的情况下，万得城希望能够教育中国消费者不要过度关注价格，而是解决方案。因为在4万多种商品中，约有20%的周边产品，它们的毛利率都会比主营产品高出不少。
与此同时，万得城不想做百思买那样“干净”的卖场，各楼层自动扶梯对面都有广告墙，店里还可以搞促销活动，有海报区，也有TV广告，这些都是不能放过的增收渠道。汤旺涛的一句话说明了一切：“我们只要看见一件事情，就是通过销售量的最大化来获得市场份额，然后是利润最大化。”这里一切都有别于欧洲，要低价，也要低头。
富士康只是配角？
当日的“定心丸”豪言话音刚落，万得城在8月就发生了人事变动， 上任不到一年的汤旺涛， 辞去万得城中国CEO 职务，德国人浦绍博走马上任。这是否意味着万得城在中国开局不利？商业模式水土不服？
但是对富士康来说，答案似乎有些不重要。据媒体报道，双方的合作并没有按照预想的来进行。“由于鸿海仅持有万得城25%股权，已经无法涉入实际开店事宜”，万得城对鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几近落空。
同时，与富士康的合作，麦德龙争取来的只是部分3C产品的低价优势，只是所有产品中很小的一个部分。这样看来，富士康也尚未给万得城带来采购成本上的优势。当初，百思买也曾想调动其全球采购资源为中国市场服务，但这条路也没有行得通。
或许，唯一能让郭台铭感到安慰的是大型卖场的步子已经迈出，借助麦德龙的品牌实力打造自己的3C渠道，进行产品销售与推广的计划已经进入轨道。
到今年9月底， 万得城已经在上海开出了四家店。对于未来， 万得城的扩张依然是求稳： 2012年， 在上海开10家店，之后再向其他地域拓展；2015年，期待开出100家门店。
万马奔腾：底层市场尚未燎原
要做就做最大，否则就不做。万马奔腾电器超市是富士康完全自有的渠道，其定位是“面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市”。
4万大军的动员会
郭台铭的商业风格一向是大开大合，霸气凌厉。比如，“5年开一万家万马奔腾电器超市！”其口号直指品牌之名：无万家店之实，何来“万马”之名？富士康的打算是将万马奔腾开拓到三线以下的城市、县镇，颇有“农村包围城市”的大跃进的色彩。
只是与一万家店相匹配的人力、资金、物流何解？
富士康最大的财富是什么？从东北原野的黑土雪林到云贵高原的山间村落，从陕甘的沟壑窑洞到江南的鱼米之乡，富士康人的家乡遍布各省份的各个乡镇城市，更难得的是用一个财富梦想往往就可以驱动他们返乡创业的欲望。
打开一万家店的钥匙就在这些人身上。2009年2月，富士康深圳龙华工厂贴出告示：公司将筛选一部分工龄超过5年的资深员工回家开店，公司将提供超过30万元的无息贷款，而员工自筹9万元费用即可回乡开办“万马奔腾”家电连锁店。公司提供的无息贷款大部分作为进货款项，这意味着可以直接用相应价值的货物来扶持店面。
4万人报名！到2010年6月底，精简为一个50人的团队参加富士康提供的培训班。3个月后，他们从富士康深圳总部解散返乡创业。这种拓展形式被称作是“富归店”，即富士康员工归乡创办。此外，万马奔腾还有两种拓展形式：直营店，富士康外面找人过来负责管理，第一家直营店开在富士康总部深圳龙华；加盟店，允许某些品牌专卖店直接加盟。一张深耕内地的零售大网即将覆盖全国，与赛博、万得城等一二线城市的零售连锁形成互补。
渠道“敢死队”？
但是，除了5年的工龄限制，持观望态度的员工还有一个顾虑，回家开店到底能不能赚到钱？虽然有资金、物流支持，虽然许多公司高管曾授业传道，虽然自己曾到赛博、敢创数码考察，但“自担经营风险”这一点不像流水线上的装配那样简单，一群新兵来操盘店面，搞不好辛辛苦苦攒下的打工钱都搭了进去。
而且，做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，比如缺乏售后维修服务体系，直营店店长的权力过小，商品只能从富士康进货导致产品的价格竞争力不明显，终端决策不够灵活；而由于每个万马奔腾的店面太小，当前形势下尚难以凸显规模效益，同时富士康又想产品卖得全，以至于“泛而不精”——家电连锁店终究不同于杂货店。
除了人力资源与管理体系支撑乏力，万马奔腾的覆盖面扩张到了三线到六线之间的市场，物流体系的支撑是一大难题。由于项目刚刚启动，在2010年年底富士康在内地只有两个仓库，分别设在浙江嘉兴和河南郑州。据富归店创办人员所言，富士康将在2011年增设北京、济南、成都和西安四个仓库。一个庞大却又灵活的物流体系的建立不可避免，而这又是代工之王不擅长的领域。
首家“万马奔腾”电器超市于2010年5月8日在深圳富士康龙华厂区开业，成为计划中的“种子商店”。店内出售手机、相机、电脑、大小家电等大类商品。
在计划的第一阶段，50人的种子部队，大约有1/3的人选择退训。大部分原因在于，这些来自生产线上的制造工人，难以在短时间内掌握终端营销的技巧。也有部分员工因无法确定开店地点而放弃。现在万马奔腾已经在浙江、广东、江苏、四川、河南、山东和安徽七个省设立连锁店，包括75家左右的直营店和125家富归店。
从首家“万马奔腾”店来看，其产品价位相对偏高，显然并不适合三线以下城市的市场定位，其品类与价格定位的完善、连锁管理体系的打造与维护，都是需要系统改良的大工程。而且在店面拓展上，直营店、富归店、加盟店的数量尚难找到一个合适的比例，以掌控店面拓展的进度与质量。“万马奔腾”或许也考虑了内地员工分流和老员工人力成本更高的问题，但主要的意义在于底层布局的招数有效地在3C大卖场、网站B2C之外找到了一个发力点。或许，在四线以下的乡镇市场，各自为战的零散小店面难有资格成为万马奔腾的对手，但是万马奔腾面临的是整个行业的难题。一张普遍中国乡镇的物流网络该怎样去打造？
飞虎乐购：难以嫁接制造优势
网络就像是一对翅膀，如果装在老虎身上，就是如虎添翼。郭台铭属虎，喜爱老虎，给自己的B2C 网站取名为“飞虎乐购”，其寓意跃然纸上。
考虑到线上线下的推广模式不同，郭台铭将其中前四部分归于富士康通路事业群，而飞虎乐购作为富士康打通“最后一公里”的关键棋子，属于富士康科技集团的一个独立部门。2010年8月1日，飞虎乐购网站正式上线，其定位是“3C家电网络商城”。
按理说，凭借富士康的地面渠道与代工资源，与行业的先行者京东、卓越等相比，飞虎乐购的底气并不羸弱。飞虎乐购的问题在于如何把这些既有优势顺利转移到B2C业务当中来。
优势具体在哪里？飞虎乐购董事长杜家滨认为，飞虎发展的一大重点是售后服务。因为很多3C商品都是富士康一手生产的，尤其在零组件方面，因此在产品维修上，飞虎与同行相比会有更大优势。
现在的富士康，从不起眼的计算机机壳、电路板，直到智能手机、数码相机、笔记本电脑、游戏机、L ED等，完整串起了整个高科技产业链。其生产的数千种零组件，横跨十多个高科技领域，可以打造出一个巨大的生产、维修维护体系。如果把代工剩余的零组件，直接出货到维修中心，将会比一般市场价格低40%至50%。
这个优势如果直接转移到零售终端，其影响是革命性的。比如一个计算机机壳在北京中关村售价100元人民币，富士康出厂价可能只要30元，而在富士康渠道里可以卖到60元。价格低于竞争对手的同时，富士康仍能获取高额利润。飞虎乐购现在正计划借此优势推出自己的手机品牌。
B 2C业务的一个重要瓶颈是物流配送。飞虎乐购则试图将电商的模式加入本地化服务，计划在全国一线城市建立10大配送中心，同时将向全国招商约一万家集“零售、网络体验店、自提点、售后服务、配送站”于一体的加盟店，网上与网下同步扩展。目前来看，这一计划正处于起步阶段，在富士康既有地面渠道中，比如赛博，多数店面尚无飞虎的配货点。
另外，据报道飞虎乐购在去年年底单月销售额度达到了2000万元。易观国际数据显示，今年第一季度的B2C市场份额中，前十名当中并无飞虎乐购。而且飞虎乐购的网站访问量却不容乐观。当前，其日均访问人数接近5万(按IP数量计算)，京东商城的数据则接近500万。
敢创数码：不温不火的“店中店
不懂就要问，想要保住面子的人，最后连里子也会输掉。
2010年6月，鸿海旗下通路事业群董事长胡国辉说，公司将采取“店中店”方式，在大润发内开设3C产品卖场。在此之前，富士康早在2007年4月就成立了敢创国际商贸公司，旗下的敢创数码正是“店中店”形式的迷你渠道终端。敢创数码目前主营电脑、数码相机以及相关周边产品，号称产品数量达到2000多个。
其实，3C店中店模式已经被越来越多的渠道商采用。手机专卖商迪信通、中复电讯等正与家乐福通过店中店形式进行合作，迪信通还在新世界百货、华联商厦等百货商场以专柜形式出现。此外，2009年苏宁也已经将其高端精品店开进国瑞城、富力广场等购物场所。
富士康在全国推出了130家“敢创数码”，大润发、家乐福等大型卖场均有其店铺，但至少就目前来看，敢创数码的规模与实力尚未达到富士康预想的高度。敢创数码当前主要在江浙地区布点，未来或许将持续向外扩建。店中店模式可操作性非常灵活，但是人力资源与经营模式等问题也无时不在敲打富士康的渠道神经。店中店渠道目前似乎尚不成气候。
五路渠道，一厢情愿？
除非太阳不再升起，否则不能不达标。
3C大卖场大局已定，国美苏宁如日中天无可撼动；B2C一片火海，京东当当烧钱正酣不可阻挡；乡镇市场是个黑洞，无数也无序的小店们正在用混沌的价格、混沌的品牌吞噬着外来者……但富士康就要独抗群雄。50家赛博、100家万得城、10000家万马奔腾……郭台铭一向以下手狠、不服输著称，数度放出行业“卫星”，但大鸣大放的口号式计划有如高喊“狼来了”。十年下来，行业的心脏也难再为他的大手笔而提到嗓子眼儿上——富士康的渠道网络已具有雏形，但翅膀尚未长硬。
从万得城开始，富士康斥巨资打造全渠道系统之时，许多人士认为在强大的代工客户资源、既有的供应链管理体系之下，富士康将会改变3C销售行业的布局。但是国美、苏宁、当当、京东，还有遍布底层市场的“夫妻店”，已将3C零售市场拉上了一个既定的前行方向，富士康短时间内尚无法改变这个方向的惯性。
品牌商的纠结
“客户要买一台电视，我们的工厂很短时间就能生产。直供缩短了供应链，减少了库存，也把很多中间环节的成本降低了，这样消费者可以得到又快又便宜的产品。”郭台铭这样解释他搞渠道网络的目的，但是这种直面消费者的垂直产销方式还仅仅停留在纸面上，原因有多样。
富士康强调的是做一个“渠道服务商”，为厂商提供包括生产、运送、销售、维修的一条龙服务，如果他们的代工客户将代销也交给富士康来做的话，那将是一个产业链的完美结合。而且终端销售店除进行传统产品销售外，赛博也在做产品项目的孵化，使得产品从创意设计伊始就可更贴近消费者，并可以缩短从设计到生产的链条。富士康也希望通过这一模式获得海量订单。
今年年初，旗下的赛博已成为苹果产品“大中华区一级总代理”。继而赛博就创立了“我有数”苹果专卖店，并已在深圳、天津、长春、重庆四地布局。店内销售苹果全系列产品，其新品也会在店内首发销售。
作为生产商，富士康自然会比其他渠道商更早了解到苹果新产品的特性，从而可以对未来市场做出预判，对营销策略提前做出安排。
但是品牌商似乎也有自己的打算。对于他们来说，富士康掌控了生产代工、终端渠道之后，自己的成本、出厂价格等内容会变得非常透明，一旦富士康的渠道成了气候，自身与富士康议价的筹码以及合作中的话语权会大大降低。
他们对富士康旗下渠道的经销授权并无特殊照顾。比如，尽管索尼与富士康有着极深的代工合作关系，富士康渠道方面并不能获得任何有条件的授权。这意味着富士康的渠道网络与各类渠道商一样，毫无特权可言。
富士康其实早有教训。2004年，富士康曾成立数码捷豹商贸物流公司，其目的是将数码捷豹建成类似台湾联强国际的上游3C配销渠道，有效运作销售、配送、维修三合一的经营模式。但是数码捷豹最终没有成为另外一个联强国际，次年便宣布歇业。如今，赛博首先重拾此模式，已有小成。但未来要做大，必须要协调好产业链上的利益关系。
分割的体系
由于麦德龙与鸿海旗下的赛博数码在一二线城市门店可能会产生竞争，麦德龙要求限制赛博业态在某些方面的发展，不得与万得城直接竞争。在万得城与赛博重叠的部分，富士康已按照不同的细分市场需求采用不同的市场策略，希望规避竞争。
以往每并购一个新的制造企业，郭台铭往往能在短短数月之内将其整合完毕，甚至在并购芬兰、墨西哥等海外工厂时，都能够顺利整合。但是擅长与生产打交道的郭台铭，现在需要考虑怎样与市场及消费者打交道。“产品制造说到底只与质量、成本及交货周期相关，而零售业赢的关键则是创造消费者满意的服务体验。”
富士康需要用渠道的思维方式来梳理并疏通渠道网络。
此外，包括飞虎乐购在内的各个渠道，目前其物流配送体系仍处在各自为政的分裂状态。比如赛博数码，就属于“分割的体系”。尽管有上海一家赛博店面作为飞虎乐购的自提货点的先例，但是这种配送体系尚未在全部的赛博店面中推广。
点评一：
一路跟随，从未超越
文/王　蓁，著名零售专家
回顾富士康渠道变革，涉及的五个渠道不仅表现出各阶段中国电子电器消费水平的时代特色，而且也充分反映出近十几年中国流通渠道的变革过程。
中国的商品流通最先发起的就是批发行业。上世纪末IT的专业批发市场太平洋、赛格、赛博等大型数码广场如雨后春笋般发展起来，毕竟在批发市场购物经济实惠，物美价廉。但是通常市场内的商户规模都比较小，经营品类零散，流通效率低下，市场交易秩序非常混乱。
21世纪初期，商超百货快速发展，富士康也随即开设店中店。这种方式最大的好处是能够省去高额的开店成本和选址风险。但目前其门店也只有100多家，从数量上，可以看出富士康仍然存在犹豫或是困难。在国内，6000平米以上的大型综合超市当前超过3000家，这些门店普遍可以利用。只是在经营模式上，他们可能会倾向于独立经营数码类商品。
富士康又在2010年先后与麦德龙合作开发万得城、独立开发万马奔腾数码专营店，以及飞虎乐购3C网上商城。应该说，这些模式都是当时最受热捧的行业和经营模式，也表现出富士康预谋逐步控制终端的意图和想法。
富士康拥有其他渠道商无法相比的上游制造资源，这种巨大的制造资源必须有一个可控的销售通路送达终端。以往常常是让利给他人，借用别人的客流或者销售通路，但是万马奔腾、万得城、飞虎乐购这三种经营业态的进入，迫使富士康发生了转变，从重点控制上游生产制造为重心，转变为一家控制多种销售渠道、自己独立运营几个业态的生产兼零售企业，这个跨越对于富士康是巨大的。
富士康在渠道上的每一次扩张都有典型的时代烙印，但每次都有邯郸学步之感。大部分的门店经营与同行业差距很大。把握流行渠道是重要的，但是在经营终端企业没有像控制生产那样的管理水平，就难以走出渠道困境。
点评二：
万马奔腾尚缺对手
文/袁善铭，日先中国副总裁
财大气粗的郭董向来没让世人失望过，但宏伟的计划遭遇到的却是前所未有的挫折。
富士康在现有条件下与国美、苏宁硬碰硬并非明智之举，当务之急是将渠道有条不紊地搭建起来。故可以避其锋芒，重视敢创数码“店中店”，做好万马奔腾。店中店网点的架设应该利用其灵活、低成本运作的优势面向全国执行。有时候这种通过迷你终端的渗透扎根，往往能够起到意料之外的收获。
万马奔腾是一个不错的想法，利用企业现有的资金优势，发动群众的力量，将网络铺设到三线以下城镇中，实现农村包围城市，力求达到辐射性拓展富士康基层渠道的目的。但是有没有人、由什么样的人去帮你去做，不同的答案的结果将有天壤之别。
在连锁企业经营与管理的人、财、物三大要素里面，人是首位。人才是连锁企业成功的根本。富士康的四大开店渠道，本质上都是全国连锁经营模式，而富士康缺少的恰恰就是善于连锁经营和管理的人才；连锁企业要成功扩张版图，就必须构建一支强有力的人才队伍，以保障企业战略与战术的实施，保证庞大的连锁系统不出现执行断层和扭曲。
以万马奔腾为例，虽然在实施上将面临诸多问题，但关键还是在于人力资源体系的缺失上。富士康的强项在于代工制造，而在店铺零售管理上还只是菜鸟级别的新手，万马奔腾项目的展开将对零售经营管理的人才有极大的需求，店铺开了但找不到合适的人指导经营。躯体在狂奔而思想却还停留原地！连锁经营讲究的是管理，并不是店开出来了就能高枕无忧坐等收钱了，只有合理的人才配比和利用，才能让连锁经营这个母系统有效运转。
纵观富士康未来几年的开店计划，其中所需要资金投入是相当庞大的，虽然富士康有钱、底子好，但如果总是急于求成，专业人力资源供应不足，只是把加工制造的思路移植到连锁经营管理上，千里之堤将溃于蚁穴。