贺龙传奇.:调停八工具，化干戈为玉帛

为什么在我们生活中的每一个面向，都似乎愈来愈多冲突，且这些冲突日益复杂、更加棘手？因为许多壁垒樊篱都倒下来了。
所谓的「调停」，是指领导者满足你的利益、对方的利益，也满足整体的利益。 三边领导是可能的，但绝非益事，这类领导人需要一套新技巧，聆听相反观点，着手建设性对话，在矛盾冲突的各方耐心寻求共识， 这是非常复杂的事，也是需要更多勇气的事。
调停领导或许极其艰难，确是此时世界所需要的，不只是国际化国家这种比较大的舞台，我们的工作组织、 甚至家庭或个人生活都需要。把冲突转为资产而非负债。
转化，不是应付、终止、压抑或消除， 学习如何驾驭冲突的巨大力道，这种力道可以伤人，可以切割，也可以愈合、可以团结。 我们带头让「我们」对抗「他们」。
调停者是「越界」者，是转化冲突者，是化岐异为契机者。
全球化观察家表示，各种边界——无论是关税边界、金融边界、政治边界、族裔边界，全都将泯灭。而当世界改变，领导人也必须改变！
每个人生活中都难免有冲突。冲突无所不在：从各种因策略、角色不同而分裂的组织，到因种族、经济、宗教或政治而分裂的地方社群；从亲子、手足或姻亲之间世仇而四分五裂的家庭，到因内乱而分崩离析的国家。如果在这些「热」冲突（显而易见的强烈情绪、喧闹声音、紧张情势）之外，再加上其他许多「冷」冲突（情绪压抑、紧绷沉寂、无形压力），我们必须坦承，冲突是生活的一部分。
跨国工作者大幅增加　公司组织差异亟待调和
在我们居住的社区，民众之间各种差异正在加深，同样地，工作组织里各种歧异也越来越严重。如今全世界有超过六万三千家跨国企业，在全球各地有八十万分支机构。这些公司雇用了超过九千万人，创造每年全世界国民生产毛额的二五％。四十年前，全世界六○％的大型跨国企业都是美国公司，现在不同了，世界大型跨国企业中只有三分之一是美国公司。在不到三十年的时间，跨国工作的生意人已大幅增加。
国家和文化的差异只是这种改变的一部分。对当今许多领导人而言，更迫切的挑战是他们自己组织中的各种差异。
民间企业资深执行长只向老板及股东负责的时代已经过去了，如今这些执行长要向多半散居世界各地的各式各样利害关系人负责。他们在不同国家的各个关系人之间周旋，包括员工、多家供应商、顾客、政府（各自订有不同的法规系统），以及相关非政府机构（环保、劳工权益、人权组织等）。高效能的领导人如今必须发展出将差异转化为契机的技巧，否则将无法成功。
调停者跨越军事政治界限　成为新兴领导人的原型
传统上，「调停者」指的是居中调解差异的人，特别是在政治及军事冲突中居中调停之人。但如今「调停者」一词的意思，已经超越原始的意义，所指的绝不仅限于介入内战或国际纷争，还应用到商业、市政、教育及家庭冲突。越来越多迹象显示，「调停者」是我们这个时代新兴领导人的原型。
在理想的状况下，领导人总是依照大卫．克里斯利普（David Chrislip）所谓的「合作原则」来行事：「如果你找来一些合适的人，以建设性方法搭配可靠信息，这些人将为应对组织或社群共同关切之事，创造真正的愿景及策略。」合适的人、建设性方法、可靠信息，这三者都极其重要，可以归纳为「谁来预防冲突」、「如何预防冲突」及「藉什么来预防冲突」。遗漏其中任何一项，冲突迟早恶化。三者合并则可能将冲突转化。
遗憾的是，无论是在组织或社群中，理想状况少之又少。所有「合适的人」常未涉其事。会谈常常不是以「建设性方法」进行，派上用场的也常不是「完整信息」，不但不完整、不精确，而且有意无意夹杂着偏见。因此，决策常是一偏之见、有党派色彩，或是有瑕疵的，冲突的结果会象是如下情况：
有人提议将你家附近那所学校关闭，家长意见两极——有些孩子较小的家长决意维持该校运作；有些则很高兴，由原本两所学校合并的新中学，将提供更多更精的课程。谣言、指控满天飞。支持与反对两派激烈对立达到沸点时，学校董事会召开了一场会议。你决定参加，以便找出此事相关的更多讯息。但抵达会场时，两个对立阵营的朋友都找上你，明言他们期待你的支持。你怎么办？
你的工作团队在达成新目标的压力下，进度很慢。你知道症结是，会议中某人的行为总是让团队的讨论离题。如果你不跟此人谈，担心一切照旧，无所改变，目标将无法达成，且责任由你扛。但如果你找这个人谈，又担心只会造成对立。你会跟他谈，还是跟老板谈？或者，你会保持缄默？
如果你觉得类似上述的情况令人困惑，或甚至让人不知所措，耐心点，这只表示你需要学习处理这种情况的新技巧。我们每个人都可以藉着当学徒、学做生意的工具，学习成为调停者。
工具一：宏观的视野
冲突爆发，你无法控制、也无法避免，那么你必须做的第一件事是什么？
什么也不做。对，什么也不做！
除非涉及暴力或其他立即的危险，冲突下的第一项工具与「做什么」无关，而是目视——看清全貌。除非人身安全受到威胁，你最好先看再行动。
完整的视野就是，专注掌握冲突中所有的各方，全心全意掌握其中的复杂性。转化冲突的领导人通常是吃了苦头才学会，不要盲目痛击碰到的第一个「坏人」。这种领导人既不藉暴力使冲突恶化，也不为了狭隘的个人利益而利用冲突。相反的，调停者在采取行动前会先确认自己确实尽可能看见问题的全貌。
两个相争的部落或许会在果树林中建一堵墙，分隔双方。树上的果子仍是一样的；根仍深深扎在土里，同样的蜜蜂要给花授粉，同样的太阳照射在树叶上。无论我们把墙筑得多高，如何加强防御，花多少钱聘请武装警卫，在墙上装多少倒刺铁丝，那堵墙就是无法定出世界终点的界线。那只标示着我们想象的边界。
完整的视野必须质疑所有分隔「我们」和「他们」的切割线。世上有许多界线，包括自然形成的界线（如海岸线、天际线、岩表、皮表等），及人为的界线（如基督徒／异教徒，或穆斯林／无信仰者）。完整的视野让我们避免把上述界线变成一堵堵墙，让我们能够察觉在你我之间联结的网络。
工具二：系统思考
意念一旦清楚的专注在了解冲突的整体，自然会想有系统地思考：尽可能找出与冲突有关的重要因素，并且了解这些因素彼此间的关系。例如在以下章节，许多转化冲突的领导人都是藉提问一个问题，协助自己更有系统地思考，来处理冲突。
Bertelsmann AG的执行长龚特尔•席蓝（Gunther Thielen）问：这家公司为什么到处都是冲突？我可以做些什么让各部门更有效率地合作，成为高效能的企业？
曼德拉问：维持南非种族隔离政策的社会及政治系统是什么？做为一个黑人，我如何改变这套系统，让每一个人，无论黑人、白人，皆享自由？
波士顿银行前总裁艾吉理问：波士顿经济中，什么因素彻底阻止我们兴建平价住宅？做为当地主要银行的总裁，我如何协助有需要的市民可以买到平价住宅？
要处理上述任何一个冲突，都需要学会思考难题中的每一项因素。这些领袖及其他专业的领袖，他们能够成功有很大一部分原因是，有能力系统思考。
工具三：完全洞悉
转化冲突需要的不只是聪明才智，更需要我们把全副精神放在整个事件上。无论我们多想看清全貌、多想有系统思考，如果我们不是活在当下、活在此时此地，那些都办不到。「完全洞悉」是指，我们有能力用上所有的心智、情感和精神，切身经历冲突，并转化冲突。
完全洞悉能让我们超越一般的思考，「思考」可能是解决方案的一部分，或问题的一部分。一般的思考可以把对立的双方带上和平谈判桌结束暴力，但也可能用来发明炸弹，或想出引爆炸弹的策略，以便破坏和议。完全洞悉意谓，我们用上全副身心面对冲突，而不只是一个脱离现实的「思想家」。
有些领导人透过独居的时光，逐渐养成这种完全洞悉的能力，有的领导人则是找教练协助，或要求同事提出全方位的反馈意见。还有人是藉由静坐、演奏音乐、创作艺术或其他形式的灵修陶冶身心。虽然办法各异，但目的都是让每个人拥有的最宝贵资源——让全副身心达到最有效的运作。
能够完全洞悉的人，经常流露出沉着镇定的神情。转化冲突的领导人跟一般人一样，也会有各种强烈的意见、情感、反应及兴趣，但因为他们誓言要转化冲突，所以他们的所言、所为才会和一般人不同。
这样说来，完全洞悉是调停者最主要的工具，有了这项工具，我们才有办法接触到其他转化冲突的工具，并指引我们决定何时、何处及如何使用哪项工具。越能够完全洞悉，就能越有效使用其他所有工具。
工具四：探究根源
不问问题，没有人有办法完全了解复杂的系统，或极具挑战的冲突。无论我们脑袋里有多少知识，迟早必须吸收别人的智慧，否则我们解析问题的能力几乎可以肯定是不完整的。
探究根源是一种问问题的方式，导引出与冲突有关、以及如何转化冲突不可或缺的基本信息。领导人除了学习自己的专业，或世界观的界线内有些什么，还必须认识到界线外的东西。
虽然这个领域的专家，使用利害关系人分析、事件分析或冲突分析之类的字眼，我们将使用「探究根源」来指，提问一些成果丰硕的问题、然后仔细倾听答案的相关技巧。探究根源的过程导引我们决定，必须把注意力放在哪里。无论是商界人士、政府官员、教育人员或热心市民，这些调停者愈挖愈深，直到他们确信自己正在接近事件的核心。他们提问许多困难的问题，即使这可能让他们不受欢迎或冒极大风险。
由于问问题是这么重要的工具，调停者最普遍的特性之一就是，好奇心重。与他们聚会时，你会听到他们有时温文、有时尖锐地追根究柢。他们很少会武断说出自己最中意的论点，但会听到他一个接一个地问问题，直到事件的成因慢慢开始水落石出。
因为信息只在我们倾听之际才有用，所以调停者跟他人不一样的地方还包括，他们总是先听别人怎么说。尽管他们可能是功力高强的演说家，但造成他们行事高效能的不是嘴巴，而是耳朵。他们学会听真话和半真话的差别，还有，同样重要的是，那些说出口的和没说出口的之间的差别。
请注意：前四项工具几乎全与过程有关，无关结果；是准备动作，而非行动。这是因为要将冲突长期朝正面的方向转化，必须有一套建立信任的建设性过程。如果你希望跳过这些准备，直接「行动」或「谈判」，请便。但如果你所面临的冲突真是那么容易解决的话，你可能就不会阅读这本书了。
工具五：有意识交谈
有意识交谈的重点是选择。调停者知道如何协助涉及冲突的人察觉，对于要如何沟通，他们是有空间可以选择的。调停者的挑战是，创造一个环境，让对立的各方都体验到他们享有自由，可以用更多样且更有效的方式使用沟通语言。沟通的风格包括，口语言辞上的吵架、辩论、讨论、陈述、谈判、会商，以及对话；当然还包括沉默。有意识的交谈是，认知到我们可以自由选择如何说话及聆听，并实际运用这项认知。
工具六：对话
调停者使用的各式各样论述形式中，我们经常把对话当作通往转化冲突的重要入口。这是因为对话是以探究根源为基础、建立信任的沟通方式，可以将调停者搭建桥梁及创新能力扩展到极限。
在实务上，如果冲突各方的世界观不同，对话使他们有机会面对面会晤，并开始把被分隔的彼此重新搭上线。在所有谈判或弭平争议的过程中，对话扮演的是宝贵催化剂的角色，降低双方各执「立场」的敌对，促进彼此更清楚认知到深层「利益」，并且为更稳健的关系和新选择方案铺路。
在冲突中，对话的目的不只是改善论述质量，还有打下转化行动基础的用意。为了创意运用各项调停工具，冲突利害关系人极不可能以单方面惯用的作法强化冲突过程，但极有可能以导致真正创新的方式合作。
工具七：搭建桥梁
面对冲突，很少会因为个人的聪明才智而成功将冲突转化，常常是因为极具创意的合作关系，形成一座跨越分界线的桥梁。无论这座桥是搭建在公司的两部门，或社群中的两个族裔团体，这座桥梁都是冲突转化的先决条件。
我们有许多字眼可以称呼搭建这座无形桥梁的建材——信任、社会资本、尊重、愈合、同理心、理解、勇气、合作、关怀，或甚至爱。无论怎么称呼，归根究柢都是这项根本而神秘的真理：对立各方之间的能量必须改变，以便让冲突转化。一旦这种转变发生，过去不可能的事就变成可能的。
工具八：创新
创新是社会或企业的创意突破，创造了穿越冲突的新选择。突破是一种创新，某种过去或许仅可以想象，但直到现在才能达成的事情。创新——「某种新发明的东西或做事的新方法」，带来了希望。
以上这些工具都很实用，但别忘了，你自己的意图所具有的威力。一个人可以基于任何理由挥舞榔头——伤害或愈合，建造或摧毁，而榔头仍是榔头。这些工具跟木匠工具箱里的普通工具不一样，我们在用这些工具来转化冲突时可能发现，工具也改造了我们。