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[转帖]（全文）执行力是这样炼成的--来自一线实践 (入选推荐日志，加10币)
该篇为企业管理杂志2010年10月刊重点文章。


 
执行力是这样炼成的
执行力  企业走向成功的基石
案例一，制度屡禁不止：一天，董事长陪同重要客人参观企业，结果有人竟在化工厂区抽烟，工作现场也有几个人没穿工作服，董事长大为光火，事后责问权责部门，对方回答：不准抽烟的制度一年前就有，而且三个月前还专门下发了一个强调通知，但有些人就是不自觉。
案例二，有安排，无结果：周一经理办公会上，新任总经理要求营销、生产和行政经理，各下属二级部门从下周开始拟定周工作计划。一个月后，总经理突然想起安排过的这项工作，就叫来了三个经理询问计划上交情况。营销经理回答：由于月底回款任务紧张，就把这事撂下了；生产经理汇报：散会后就回去安排了，总经理要求将具体计划呈报上来，生产经理从四个车间一份都没收到，他进一步追问，车间也说安排班组了；行政部门情况稍好，但下属三个部门只有两个部门上交了，而且其中一个部门的计划打回去后至今没有回音。
案例三，扯皮不止，均无责任：营销部门反馈，由于一项工程没有及时供货导致公司最大的客户流失。总经理立刻召开专题会议，营销部门反映：一月前在接到订单的当天就将这信息通报了生产部；生产部回答：由于其中有些重要零件是非常用件，需要外购，这信息已经转达了采购部门；采购部门抱怨：我们采购计划也批了，但供方要求必须用现金，当时给财务部门打过电话，财务说说资金紧张就没有划出；财务部门回答：并没有哪一个部门告诉我们这笔资金的重要和紧急程度，否则，完全可以先付这笔资金，基建款缓付，哪怕动用备用金……
问题究竟出在了哪里？
常常见到企业改制或新聘任的职业经理进入企业后，管理人员为了尽快树立自己的威信，忙着烧起三把火，其一是针对组织执行力不到位，以偏概全的认为制度本身的问题，开始着手修订和颁布一些制度，结果制度满天飞，仍然落实不到位，即使强制性落实，开始几天头破血流，尚能执行一些，但一段时间后又开始恢复原样。结果制度一个又一个地建，就是效果不佳，领导也变得束手无策。显然，这种常规的头疼医头脚疼医脚的做法，并没能从根本上改变企业的执行力。
一个企业有效的执行力，可以决定企业成功的80%，她甚至可以及时弥补和纠偏企业的战略。而企业的执行力，是一个企业综合管理水平的标志，是一项系统的管理工程。只有从管理系统上入手，企业执行力才能得到较好的解决。
就笔者实践经验看，企业执行力的打造，可以从三个方面入手：“形势”管理氛围的营造、组织的准备和文件的可操作性修订。
※ “形势”管理氛围的营造
善弈者谋势，不善弈者谋子。故孙子曰：“善战者，求之于势”。
试想，如果让一个不太讲究卫生的人走进五星级酒店崭新的地毯上，他会不会随地吐痰？相反，一个良好教养的人，走进遍布垃圾的环境中，他还会一直保持良好的卫生习惯吗？
营造“环境” 或“形势”管理的氛围至关重要，在这种环境中，员工会自觉不自觉养成一种习惯，后来者也很快被同化。
良好的开端是成功的一半。执行力的落实，关键是观念的改变。从观念上改变一个人的行为，首先需要改变他头脑固有的思维的“图式”，也就是某种惯性思维。为此，强化观念转变可以分五个阶段：赢得员工认可、导入制度拟定阶段、导入制度学习阶段、导入制度执行阶段、其他管理规定及指令的陆续跟进阶段，然后导入绩效考核。
● 赢得员工认可
众口铄金，积毁销骨。对公众效应而言，一个人一旦被认可了，其行为不好也好；一旦不被认可，好也不好，这就是影响力的“晕轮效应”。而赢得员工的认可，是推动严格管理的基础。
组织执行力系统的重塑，选择合适的契机非常关键，可以考虑引进新进高管时开始着手。而对一个新任主管而言，首先要了解员工的现状和心态，分析不能有效执行的深层原因究竟在哪里，然后设法让员工理解并认可你，先期可以实施部分员工关注的民心工程，赢得员工认可后，就能最大限度的避免中间层种种原因传递的负面信息，为下一步实施系列的措施奠定基础。。
● 导入制度拟定阶段
1． 首先草拟一个最基本的、容易执行的意见征求稿，比如佩戴工作证、开会不迟到等一些常规性内容；正如海尔当初公布的不准随地大小便，这制度本身并没有多大意义，关键是从最简单的事情入手改变企业固有的习惯，养成一种令行禁止的工作作风。
2． 将草拟稿下发至各部门，充分征求各部门员工意见，研讨过程的本身也是制度的宣贯过程，员工自己参与制定的制度，执行时也会避免自身“抗体”反应。
● 导入制度学习阶段
制度修订完签发时，要同时告知：
1. 该制度培训、考试和执行的具体时间，考试面尽量要广，参加考试人员可随机从各部门中抽取，以促使所有员工养成认真学习企业制度的习惯；
2. 根据成绩名次，对优劣者实施必要的激励；
3. 根据各部门人均成绩对相应部门长实施奖惩，制度的执行与否关键在主管。
● 导入制度执行阶段
制度执行阶段要注意以下五点：
1. 严格按照宣布的执行日期开始检查，务必不要提前或拖后；
2. 制度的落实主要靠各级主管主动管理，如果仅靠某一个部门抓制度落实，只能是按下葫芦浮起瓢，所以务必对各部门人均违纪率定期张榜排名，并对部门长？实施奖惩，利用部门的团队自尊心时时强化（可将纪律类罚款全部用于奖励，以避免员工对罚款的误解）；
3. 注意违纪通知单设计技巧（传统的由一个人检查并同一人处罚的方式容易带来矛盾集中、人情检查等系列问题，久之使制度失效）：违纪通知单可以设计成检查和执行两个栏目，分别由检查人、执行人两个岗位执行；检查人只记录事实，并让当事人现场签字，但他无权处罚，如果当事人拒签可以由其主管代签或该部门陪同人代签；执行人根据检查人记录的事实，在第二个栏目填写处理意见；
4. 检查人员可以考虑阶段性使用新进员工，以避免用内部人员引起的很多争议，一个连总经理都不认识的人也能确保制度的严格执行；检查人最好考虑使用低学历者，他们不但待遇要求不高，在记录事实时也相对不会掺杂自己的观点；
5. 检查人员要考虑定期更换。
制度执行阶段难度最大的莫过于检查过程中与当事人的交涉，责任者往往有千万个理由，对难缠的角色可以尝试“检查三步曲”：一问眼前的违纪是不是事实？二问部门有没有组织过学习？三问他知道不知道这项管理规定？当事人只需回答“是”或“不是”，检查人的职责只是记录事实。譬如查到没戴工作证时，关键问没戴是不是事实？是事实那就签字，如有特殊情况去找执行人解释；如果不知道其规定则要追究其上一级主管的责任。
“法之不行，自上犯之！”——商鞅。一个企业制度的破环往往源于管理层，所以对管理人员违纪一定要一视同仁，这是制度能否有效执行的关键所在。制度执行之初，违纪公布令中有管理人员效果反而更好。
此时，舆论最好也能及时跟进，例如利用企业内部报纸和各种会议、通报进行大力宣传，一个人罚款可以无所谓，但脸总不能不要。
● 其他管理规定及指令的跟进阶段
导入制度执行的阶段性比较强，主要给员工一种印象：从现在起，凡是新颁布的文件，无一例外都会不折不扣的执行，说到做到。给员工留下这个全新印象后，可以为企业严格管理奠定坚实的基础。这就是心理学中的“过门槛”效应。
就实际经验看，一般一周后就会明显好转，一月后违反制度者寥寥无几，后来陆续出台的制度执行阻力也会比较小，也能比较到位。然后企业借势对落实常抓不懈，并适时导入绩效考核，将影响企业发展的质量、成本、交货期等关键指标导入薪资考核体系（具体可以参考《企业管理杂志》的《情景考核》）。
但同时也要看到，企业深层次的执行力需要一个组织体系去支撑，并让跟进的制度具有可操作性，否则概念性的、笼统的文件将使执行力失去平台，导致前功尽弃。
※ 如何才能缔造“力透纸背”的管理组织？
一个组织执行力系统是否高效，关键在于各级领导。
根据企业战略规划设计完组织架构后，就要进行岗位分析，进而对各个岗位匹配合适的人选。关键是，如何才能体现组织公平用人的机制，并在短期内让合适的人走上合适的管理岗位？
公平公正的竞聘不仅便于选拔人才，还可以有效的激活一个组织。笔者在管理实践中摸索出一套“532”、“433”竞聘模式，曾在三类企业实施过，效果均比较理想。人才选拔可以分为管理人员和非管理人员两类。在此主要谈如何选拔管理人员。
“532”、“433”竞聘模式主要分方案准备阶段、宣传动员阶段、答辩实施及成绩公布阶段、民主评议及直接主管评议阶段和公示任命阶段等。
● 方案准备阶段
由于篇幅所限，在此不再介绍组织架构分析、岗位分析、人员定编等常规准备工作，主要谈竞聘方案的设计思路。
“532” 是指竞聘者的得分由答辩（50分）、民主评议（30分）、直接主管评议（20分）三部分构成。其中，答辩成绩是众多评委对答辩者全面考察后综合能力的评价，所以分值较高，为50分；其次为民主评议，仅仅从答辩无法判定一个人的品质及威信，要想发挥团队的作用还须得到员工的认可，所以定为30分；一个人的能力再高，如果我行我素，不能融入团队，也必然影响整体业绩，所以在确保一个人基本素质的前提下（前两项占80分），直接主管有20分的调整权限。
答辩成绩的50分中，又细分为“433”：即过去业绩占40％（20分）、竞聘优势占30％（15分）、未来规划占30％（15分）。过去业绩是指无论以前干什么工作都必须脚踏实地，做出一定的业绩，如果一个连本职工作都干不好的员工，很难想象会成为一个优秀的管理者；竞聘优势是指在众多的应聘者中为什么用他，他比别的竞聘者优势在哪？未来规划主要看竞聘者的管理思路，如果被正式录用后，他将如何分配资源和管理团队？
在答辩准备工作中，评委的选拔至关重要，员工眼里评委就代表着竞聘的公正性。评委的范围可以考虑与答辩者岗位有关的相关部门主管及人力资源部门相关人员，必要时加进员工代表，评委的数量尽量控制在5人以上，以避免员工痛恨的裙带用人，还可以确保去掉最低和最高分后的公正。
● 宣传动员阶段
这个阶段是整个竞聘工作成败的关键一环，因为大多数员工有顾虑，一是怀疑已经内定，仅走形式；二是如果竞聘不上，怕被他人取笑。
宣传动员过程中要积极做好正面引导和鼓励，利用各种舆论手段向员工介绍竞聘程序的公开、公正性，同时大量下发竞聘报名表，具体介绍如何填写，如何进行答辩等。只要打消应聘者的顾虑，答辩会比较顺利。
万事开头难。从实际操作看，只要第一个岗位的宣传工作到位，让足够多的员工去竞聘，局面打开后，由于“从众效应”，竞聘工作基本就成功了大半。
● 答辩实施及成绩公布阶段
答辩过程中评委现场提问的内容尽量要具体，避免答辩者停留在热爱企业、工作认真等空洞的口号上。举个例子，责任心方面可以让竞聘者举出几个负责任的具体例子；技术水平方面可以让其介绍企业目前有哪些关键岗位，主要技术参数有哪些，如何控制； 执行力的考察可以举一个企业屡禁不止的案例，看应聘者解决策略及如何杜绝此类现象的重复发生；沟通协调能力方面，可以举一个多头领导的案例，看他的解决思路；团队合作方面，可以让其回答如何加强团队凝聚力及本部门奖金分配的方式；分析判断能力方面，可以让其分析目前企业存在的问题以及解决措施；培训能力方面，可以让其介绍培训次数并带出过多少徒弟，这些人目前分别从事哪些岗位等等。
答辩结束后，答辩成绩公布要及时，最好能即时公布，当员工看到企业在最重要的人事问题上真正实现了公开选拔、公正用人，可以极大地鼓舞员工士气和增强员工的信心。
● 民主评议及直接主管评议阶段
民主评议比较容易操作，但选择参加评议者比较关键，可以让不熟悉企业情况的人员根据花名册，按一定比例从各部门中随机抽取。
直接主管评议也易于操作，主要在于直接主管的综合素质。
● 公示任命阶段
正式任命前要对录用人员进行公示，如果公示期间被举报存在严重问题且证据确凿，可以根据名次顺延录用。为了防止诬告，无法查实或不具名的举报一般不宜受理。公示无异议后就可以进入正常任命程序。
非管理类岗位竞聘也可以参考“532”竞聘模式，根据实际情况调整相关考评项目和分值权重，并结合实际操作考评。
竞聘实施过程中，可根据企业具体情况选取一两个部门作为试点，成功后再行推广，也便于总结经验，及时对竞聘方案进一步调整。
为了确保竞聘工作的公正、严肃性，建议民主评议表、答辩评分表、数据统计等整个过程必须确保公开透明。
“532”竞聘方式，也可用于企业人员精简。它一定程度上可以缓解决策层与员工的矛盾。中国人有个习惯，能上不能下。一旦被精简，个别当事人对主管或人力资源部门反复纠缠，非常被动。如果采取公开竞聘的方式，不同职位的竞聘会采用不同的评委，可以将矛盾化解到各级组织中，关键避免了领导与员工的直接矛盾，便于下一步整体工作的开展。
公开竞聘另一个作用能影响上任者的责任心。人这种无毛动物有个毛病，如同恋爱，即使同一个对象，很容易的五天追上与费尽周折的五年追上，珍爱程度会有很大的不同；即使同一个岗位，通过竞聘后上岗他也会倍加珍惜。竞聘这种方式某种程度上满足了人类与生俱来的表现欲，征服欲。另外，由于心理暗示的作用，他也会自觉不自觉地按竞聘时公开承诺的标准要求自己。
※ 如何才能解决制度的可操作性，杜绝扯皮？
常常见到家长要求孩子：好好学习。效果有多大？如果换一种方式，告诉孩子：先做完作业，再预习一下明天的功课，然后看动画片。效果又会如何？
国内商店比比皆是：“面对顾客要常露微笑”；比较一下沃尔玛：“面对顾客要常露微笑   ——露出八颗牙齿”。
因此，制度可操作性也是执行力的基础因素之一。笼统的内容将会导致考核过程中有扯不完的官司，考核将无法落地，执行力也就无从谈起。
为了解决管理文件的可操作性，可以通过以下五个方面进行考虑：
1． 做什么（工作项目）？编制工作项目表，让各岗位员工知道，自己这个岗位每天每周都有哪些具体工作项目，上班后先做什么，后做什么？那些工作什么时间必须完成。可以将企业原有的笼统的岗位职责或岗位描述变成系列工作项目表，每个岗位一份，甚至可以张贴到岗位旁边；
2． 如何做（工作流程）？每个工作项目后都要有相应的工作流程，接口部门等，让员工知道具体通过那种方式来实现；
3． 明确标准，各工作项目最好能具体，量化，让员工知道做到怎样才算做好，到什么程度算合格，到什么程度算不合格；标准不具体是员工不认可考核的主要原因之一；
4． 根据各相关标准进行考核，这也是关键的一步，很多企业正因为只有安排没有检查落实，导致工作流于形式；
5． 持续改进，对一些与标准有差异的事项定期进行汇总统计，然后具体分析、解决这些问题，或者调整相关标准或项目。
每个企业发展过程中都有它自身的独特性，由于这五项都需针对企业实际情况而言，所以无法太具体。
可以用一个简单例子来说明：某员工工作项目之一是传递生产简报信息（工作项目）；这就需要告诉他，什么时间通过哪些渠道具体跟谁接口获得生产简报信息，通过谁签字确认后，具体通过书面还是网络方式传递给哪些部门哪些岗位等等（工作流程）；信息什么时间获取什么时间送达，需要多少份，分别交给每个需求部门几份，送达后通过回执还是发文记录进行确认，出现异常如何反馈，如果延迟送达如何处理，如果没有送达将如何处理等等（工作标准）；然后根据以上标准就可以进行考核，在考核中还要对考核时间、频次等进行具体规定；如果频繁出现不能送达，就要用4M等方法分析原因，然后有针对性的采取措施。
好的制度有一个共性：能结合企业实际，变复杂为简单、细致、有效，流程越来越短，而不是一些华而不实、笼统的口号。细致也不等同于复杂，麦当劳光操作手册560页，但可一目了然。
以上仅是笔者管理实践中的一点感悟和总结，曾在几个改制和非改制企业实施过，效果颇为理想。如有不当之处，望读者批评指正。
附《违纪通知单》
检查部门：                                      填表时间：
违纪人姓名
所在部门
检查时间
违纪现象：
累计违纪次数：                          检查员：             日  期：
违纪人签字
违纪人主管或第三方签字
违纪人态度
违犯《                    》第       条,根据以上规定，做如下处理：
执行员：       日  期：
主管意见：
备 注： ①如违纪人拒绝签字或态度恶劣，按双倍处罚；
②此通知单交违纪人部门主管一份、财务一份、检查人备案一份。
作者：北大MBA毕业，某上市公司总经理，两所大学客座教授，曾先后在《企业管理》、《经营管理》、《人力资源管理与开发》等国家级刊物发表管理类论文30余篇。
4
　我顶！
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评论


发布者gzyusheng
2010-9-21 12:26:32
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发布者爱美丽
2010-9-21 12:44:09
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发布者CHAMPERLION
2010-9-21 13:17:19
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感谢分享，谢谢。

发布者dutzhangke
2010-9-21 13:57:25
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有实操性核技术含量。

发布者竹邻
2010-9-21 20:37:40
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这样还练不到上乘的执行力.

发布者babituo
2010-9-21 21:51:45
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齐心的协力,才是上乘的执行力.

发布者babituo
2010-9-21 21:54:04
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感谢分享

发布者坚强
2010-9-22 1:23:59
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执行力的问题，可以看成是一个企业组织的“系统性能”问题。
作为一个企业组织系统，愚顽认为需要从三个方面来考察其性能：鲁棒性、柔性和敏捷性。

发布者张西振
2010-9-22 11:37:09
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发布者michaelshi
2010-9-22 18:11:02
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这样练不成执行力的，10个人干，还得有5个人看着（监督），这种企业经营起来非常累。
个人以为：执行力应该体现为现场力，针对具体业务目标，自动自发，而不是由外力推着。

发布者Kevin Dai
2010-9-22 21:10:45
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很好

发布者mislhq
2010-9-23 10:49:02
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dddddddddddddddd

发布者andysuperboy
2010-9-23 12:36:05
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有技术 含量 操作性较强

发布者kf06
2010-9-23 12:36:52
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写的很好

发布者gzq0618
2010-9-23 14:06:24
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立即行动,这就是优秀的执行力.

发布者天乐
2010-9-23 15:15:57
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执行力的准备很重要。

发布者竹邻
2010-9-23 20:20:51
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执行力的准备很重要。

发布者竹邻
2010-9-23 20:20:56
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执行力的准备很重要。

发布者竹邻
2010-9-23 20:21:02
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执行力的准备很重要。

发布者竹邻
2010-9-23 20:21:19
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执行力的准备很重要。

发布者竹邻
2010-9-23 20:21:20
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执行力的准备很重要。

发布者竹邻
2010-9-23 20:21:22
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作者写的很好，感谢分享！

发布者w305456
2010-9-23 20:25:22
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发布者seay
2010-9-24 0:11:51
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总结得很好...

发布者konga_2008
2010-9-24 9:51:09
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发布者weihaish
2010-9-24 12:41:28
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发布者qqlyang
2010-9-24 15:15:42
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竹邻: 国内企业界对执行和执行力存在理解偏差，简单认为执行是部下的事儿。 CEO——首席执行官——那才还原了执行的本意。所以有人说，执行力本质上是领导力。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:11:17
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删除 回复 举报 不知道什么鱼 2010-09-23 10:38
细细回味,其实文中所述的根本还是一种管理文化.
执行力 & 企业文化
这两者都是虚虚的东西,大多时候都难以用语言来描述,只能去感受.
想象一下在高档西餐厅捧个大海碗稀里呼噜吃胡辣汤的场面!错位!

发布者王甲佳
2010-9-24 22:12:05
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竹邻：执行力不是遮羞布
呵呵，咱们国人就是牛，要是让一个东西流行起来那比火箭都快。就拿执行力来说吧，好么，现在你张口不说个执行力你都不好意思和人家打招呼，简直要用执行力代替管理了。
但是，你仔细听听，你就会发现，高喊执行力的除了那些追风的专家外或培训师，就数管理者说的最欢了，老总对中层说执行力，中层领导对基层领导说执行力，基层领导对基层员工说执行力，基层员工回家可能会对老婆孩子说执行力，全是上级对下级在说执行力，你很少能听到同级之间说执行力，更不会听到下级对上级说执行力，除非那是个马屁精。
执行力出问题就像是磨磨不出面粉来，可能是因为驴不走，也可能是磨不转。这就是俗语说的要弄清楚是驴不走还是磨不转？管理者不要利用自己的话语权简单粗暴地把执行力完全归为部下的事儿。
执行力覆盖的可能是一个项目或一块业务或一件具体事，用俗的话来说就是做好一件事。这其中至少包括：
是一件正确的事
用合适的人
合适人保质保量按时把事情做好
其他什么流程、标准、奖惩激励机制就不说了。单这三项，你就能发现真正属于部下的就是第三项，而且还是在前两项可靠的前提下。
我觉着，自从出了个执行力概念后，特别是出了“执行没有借口”之类的似是而非的东西后，管理者仿佛找到了推卸责任的救命稻草：事情没做好就是执行力问题！
执行力固然重要，但管理者不能把执行力当作遮羞布，否则，你可能被自己忽悠了，你可能失去发现真正问题的机会，也就失去了解决问题的机会，你就需要不断用这块遮羞布来遮羞。
张瑞敏说过，企业出现任何过错，管理者要承担80%责任。我不敢说这话是正确的，但它至少说明了一点：出了问题，管理者要习惯于自我检讨。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:13:04
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执行力不佳：沟通惹的祸热10已有 307 次阅读 2010-09-21 09:59 标签: 执行力 沟通 分享
企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。
问题在哪呢？
我们来研究中国的一句古话：对牛弹琴。也是我们管理者经常挂在嘴上的一句话，意思是讥笑接受信息的人弄不懂发送信息的人说的是什么意思。认为这个人太笨了，与他说这些是白费口舌。
当然我们知道这是一个典故：战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，他能作曲也能演奏，七弦琴弹得非常好，弹的曲子优美动听，很多人都喜欢听他弹琴，人们很敬重他。公明仪不但在室内弹琴，遇上好天气，还喜欢带琴到郊外弹奏。有一天，他来到郊外，春风徐徐地吹着，垂柳轻轻地动着，一头黄牛正在草地上低头吃草。公明仪一时兴致来了，摆上琴，拨动琴弦，就给这头牛弹起了最高雅乐曲——"清角之操"来。老黄牛在那里却无动于衷，仍然低头一个劲地吃草。公明仪想，这支曲子可能太高雅了，该换个曲调，弹弹小曲。老黄牛仍然毫无反应，继续悠闲地吃草。公明仪拿出自己的全部本领，弹奏最拿手的曲子。这回呢，老黄牛偶尔甩甩尾巴，赶着牛虻，仍然低头闷不吱声地吃草。最后，老黄牛慢悠悠地走了。换个地方去吃草。公明仪见老黄牛始终无动于衷，很是失望。人们对他说："你不要生气了！不是你弹的曲子不好听，是你弹的曲子不对牛的耳朵啊！"最后，公明仪也只好叹口气，抱琴回去了。
显然能够明白：问题不在牛，而在弹琴的人。如果你对着牛来弹琴，牛能明白吗？当然不能明白。那谁之错？显然是弹琴之人。若想实现对牛弹琴，首先要会讲“牛语 ”。这说明在执行当中，面对听不懂的下属，我们也要学会“牛”语了。否则你的下属怎能执行好呢？甚至被我们称之为“不拔不动”。
我们再看一则故事：从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的夫人说：“尔夫被毒虫所吸也”.秀才看到夫人没有反应，又大声地说了一遍：“尔夫被毒虫所吸也”，夫人还是没有反应。此时，秀才大怒：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，赶快起来，赶走了蚊子。
这个时候，如果你的属下听完你的工作指示，而无动于衷。谁之错？主管。那么要想让属下立即行动，首先要了解属下，用属下容易接受的方式与之沟通，才是上策。有一个寓言故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙走来了，他用瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什麽我费了那麽大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”所以，不要对牛弹琴，而要对牛讲“牛语”！沟通要从对方的角度出发。
从以上的分析，我们得出一个结论：在管理当中，沟通的主导责任是管理者自己，那么执行不佳其“罪魁祸首”也是管理者本人。
那么在管理当中怎样才算是好的沟通呢？
我们来研究：沟通的结果（目的）是什么？根据你要沟通的目的达到你要的效果。领导者沟通结果是什么？鼓舞他人正面、积极的工作。无论是教育批评还是指导工作，员工能够按照你的要求马上行动并积极主动完成你所交待的工作。否则无论你是动之以情，还是晓之以理的方式，没有创造员工积极努力地工作都是徒劳的。尤其是把员工骂跑了或者导致员工三天不能投入正常工作的沟通是非常可怕的。所以，沟通要100%负责任，而不要50%的责任沟通，要100%地为自己的话对他人产生的影响负责。
根据这一理念，我们得出沟通的品质取决于对方的回应。在管理中透过你的沟通员工是否立即行动；在销售领域中，透过你的沟通，客户是否决定立即购买产品或服务。所以，在沟通时要了解对方的需求和感受，并站在对方的角度思考问题。通常要问自己2个问题，第一受众者需要什么？第二我能给受众者提供什么？也就是说到听者想听、听到说者想说。
根据这些思维，我们深入探讨企业中常见的现象：
第一个：一位属下兴高采烈地带着他的“杰作”向上级汇报，心里面应该是等着“领赏”。可是，要是碰到一位不会沟通的上司，就麻烦了。你准会听到：这么垃圾的东西也拿过来！好一点的回答：不行，我还是不满意。请问，这个时候这个属下是什么感觉？是不是打击、自卑、反抗、不满…都出来了。也许你还会理直气壮地要求其重新做，请问：你能收到他真正全力以赴所做出来的最佳作品吗？答案是不会的。面对这种情况，即使属下的作品有些缺失，我们依然要说：OK，不错，如果能够在某一方面加以改进，就更加不错了，请问XX同事，你是否愿意把你最好的作品交给我呢…这样的话结果会怎样呢？已不需我回答了。
第二个：有一天，公司突然宣传今天晚上要加班，作为管理者通常会把这一信息直接传给下属，照搬公司的原话：今天公司宣布要求晚上每个人要加班。如果是这样，部门成员会乱成一锅粥。有的人坚决反对，有的人心不甘情不愿，只有少数人才会用心去工作。那怎么办呢？优秀的经理人会说，如果我们公司大客户不给我们下订单会怎么样？（得到的回答：公司效益不好）那如果公司效益不好又会怎么样呢？（得到的回答：我们大家就倒霉了，要下岗了）那如果客户就是因为我们某个订单不能如期完成而拒绝与我们合作，我们能不能答应？（得到的回答：我们决不能不完成）我们的团队伙伴都非常的棒，公司也认为决不能因为不能完成这个订单而让大家下岗，所以我们要坚决完成这个订单。现在，我宣布今天晚上我们就开始努力干，决不拖延交货。
像类似的现象还很多，如果每个管理者学好沟通这门学问，都能够很好地与下属沟通，企业中的执行问题不就越来越好解决了吗？

发布者王甲佳
2010-9-24 22:13:36
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回复 举报 dfam 2010-09-21 13:08
此言谬也！沟通是必须的，民主集中制是我党一贯的政治制度。但是，当一个战斗指挥员在发出冲锋命令之前，首先必须要和战士沟通为什么要冲锋，岂不是天大的笑话！企业加班也一样，这是命令。不需解释。因为这些问题事先已经有过约定了：
1、加班是紧急状态下的非常手段，加班手段不会滥用。
2、加班有双倍的工资、有点心加餐、有班车接送。
所以，我认为执行力的好坏，主要取决于企业的文化氛围和运行机制。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:15:52
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howard：
如果说改变说话的方式，将命令变成动员就说是解决了沟通的问题；如果说领导者不能选择“牛”，或者为了和“牛”沟通就要去学牛语就是解决了沟通的问题的话；那么，沟通与广播还有什么别的区别么？

发布者王甲佳
2010-9-24 22:16:25
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竹邻 2010-09-23 07:01
在执行出现困难或问题的时候，沟通是必要的。这个沟通应该是为了解决问题的、客观平等的沟通，而不是简单由管理者挥下一鞭子同时大叫一声“驾！”。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:16:45
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关于谈论执行力的前提的闲扯热6已有 221 次阅读 2010-09-21 22:34 标签: 执行力 前提 闲扯 分享
之前扯了扯执行能力，颇有收获。今日见社区再起执行力之风，忍不住跟风再扯扯。
首先要说，三篇关于执行力的文章中：
甲佳的是转发来的，那里我看到的是处理工作的过程，隐约觉得那个情况比较特殊，一把手工程那个过程没的说，但执行不仅仅是一把手的事情。如果可以，我倒觉得文章换个题目叫《我的执行观-总经理谈执行力》更贴切。
yesure的文章是在为执行力看病，之后将病症归结为沟通方面出了，对此我存有异议。沟通只是工具，他的效果取决于掌握工具的人，而不是工具本身。也许技巧可以改善结果，但技巧不能改变命运。
竹子大哥的文章我最为认同，过分的强调一个点，而忽略了全局，除了借口大约真的什么也剩不下了。
大约是我自觉被概念/工具祸害的有点惨，所以最近看到谈论概念、工具、技巧的东西就会本能的产生抵触情结。我自知这将导致我在众多方面的片面性，我尽量端正。
关于执行力是什么、为什么、怎么炼成，执行力的重要性以及执行力所需的能力，我功力不够，冒死去扯也就是个笑话了。这部分推荐大家去看老狼曰发布的系列文章http://cio.ufida.com.cn/space.php?uid=1768，虽然大部分都是2005年写成的，但绝对经典。看不懂的记得M老狼曰，别找我：）
我想扯什么呢？我想扯扯关于谈论执行力时所需要知道的一些前提。
1、执行力不是空气不能无处不在。太多的问题我们将成功或失败的关键都归结为了执行力。项目失败了，说执行力不足，那么请问项目里的人都有执行这个项目的能力么？项目成功了，说因为有执行力，那么请问项目预算为何超了那么多？执行力绝对不是万能的，他的存在需要很多支撑与前提。
2、执行力不是水不可能无孔不入。大多的事情我们都在讲要有执行力，但并非所有的事情都需要执行力这个前提的。当作家需要写一篇宏篇巨著的时候，他什么都不想就开始写，并且不停的写就是有执行力了么？当制定一份推广计划时，先做必要的调研和询价，而没有直接动笔写计划，就是没有执行力么？
3、执行力不是星火未必就能燎原。太多的时候我们认为效率的基础就是执行力，只要有了执行力就必然的会有所谓的效率。当我们讨论火车提速的时候，因为铁轨和路基的制约，大部分路段是不能承载高速列车的，所以最终提速多是以减少停靠站数和停靠时间解决的。是高速列车没有执行力不能跑的更快么？但只有高速列车并不能真的解决问题。
4、执行力不是厚土无法承载太多。太多时候当发展出现瓶颈的时候，就会开始将执行力作为突破瓶颈的法宝而祭起。执行力也许可以提升效率，增加产能，产生高利润。但执行力能改变方向性错误么？执行力能破除繁琐的工作过程么？执行力能带来人心所向么？就好象说，药能治病，但药能救命么？
执行力什么都不能干？那为什么那么多人在强调他？是那些人傻了，还是我疯了？都不是。
1、执行力是土。执行力之上可以生长万物。但需要有人精心打理，不要让害虫和化学物品进入。当执行力被侵蚀，被改变了味道，成了遮羞布，执行力不但无法滋养万物，反而阻碍了万物正常的生长。因为遮羞布不但能蒙住眼，还能遮住良心。烦请不要糟蹋了这篇净土。
2、执行力是火。执行力能有效焚毁众多陈规陋习。但需要举火之人承受的起代价，不要因一时的阵痛而选择放弃。执行力提升的是效率，而效率将可能破坏平和的气氛，也扯着太多的利益和斗争。痛之前，请想想自己是否抗的住；痛的时候，请想想痛的是否值得；痛过之后，请想想下次还要不要再痛一回。请不要让这天火无功而返。
3、执行力是水。执行力需要有渠。当组织构筑起了水所需要的渠，执行力自然可以水到渠成的帮助组织实现目标。强调执行力，烦请先建渠，免得糟蹋了那么好的水。
4、执行力是风。执行力能带来清新的空气，帮助组织营造新天地。但需要引入者的坚持，不要三天清新后就开始怀念过往的从容与安逸。并不是所有人或事物都能适应新天地，而其中越是“老”的越是困难。至于执行力到底是东风还是龙卷风，取决于组织推陈的决心。切勿被卷个七零八落之后才来后悔。
扯了不少了，不知道该怎么结束了。算了，就这么不了了之吧……

发布者王甲佳
2010-9-24 22:19:08
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回复 举报 howard 2010-09-23 10:27
不知道什么鱼:以前听课记得有这样的说法:执行力,沟通是前提,协调是手段,反馈是保障,责任是关键,决心是基石.我也听过一个类似的版本。协同是前提，责任是基础，平衡是假设，沟通是保障。都是在围绕执行力所需要的支撑来进行罗列。感觉上虽然说法不同，但总的来说都是在强调执行力不能独立存在，不能简单评估。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:19:44
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howard 2010-09-23 12:33
不知道什么鱼: 嗯,我认为执行力是不能单独拿出来谈的,更不是请个职业经理人,搞几套制度就能提升的.
执行力的基础是整个企业的底蕴,也就是企业文化.我也是这样认为的。搞搞制度，调调岗位，改改过程并不能作为提升执行力的全部，充其量只是形成执行力所需的一些基础手段和基本工作。
关于企业文化方面，我倒认为执行力是企业文化的一部分，是企业气场中的一个风眼，而且是可以左右气场变化的。这点可能我们也是一致的，只是表述的方式不同。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:20:13
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关于执行能力的闲扯热8已有 399 次阅读 2010-09-11 22:50 标签: 闲扯 执行 服从 责任感 能力 分享
别的能力对我来说太复杂了，找最简单的执行能力先扯上几句。
我对执行能力的理解比较糙，大致可以用三个指标来考量，一是听话指数，说啥干啥的有高分；二是负责指数，有始有终的有高分；三是质量指数，劳动成果和预期目标接近甚至超越的有高分。算来全部是基于干的结果在进行评估，而其中二个是由态度决定的，一个是由能力决定的。
简单的来说，我认为执行首先需要有执行的态度，之后才是执行的结果，而两者的结合是为完整的执行能力。而在执行的结果部分，需要以技术能力、理解能力来作为支撑，这个等我整明白了再扯。还是先说执行能力。
首先是听话指数，所谓听话就是我说什么他就干什么，他清楚的，在满足我的要求之后，可以自由发挥。他不清楚的，可以来和我确认，直到他清楚之后，在满足我要求的基础之上，可以去自由发挥。他不知道自己清楚不清楚的，先搞清楚这个问题，之后在上面的路径中二选一。而我之所以把这个指标放在第一的位置，我是从下面两个方面去考虑：
第一个方面，我们需要主观能动么？当然需要！但这个需要是无休无止无所限制的需要么？当然不是！我们从来都不否认主观能动的积极作用，但他消极的一面也不该被忽视。毕竟主观能动只是代表积极工作的态度，而不能代表高质量的结果。每一个执行的过程很重要，因为过程可以产生过程资产，但比过程更重要的是结果，因为结果才是更有价值和被需要的。所以，并不是我们要消灭主观能动，而是在发挥主观能动之前，首先需要完成要求。我们可以看看，有多少软件项目因为程序员或工程师的主观能动性而导致工期无限期的被延迟？有人可能会在这个时候跳出来说，程序员或工程师都是创造性的工作，他们需要空间，他们的价值就在于他们的创造性。好吧，就算是这样吧，我们放到质量指数里去继续这个话题。
第二个方面，不听话会有什么后果？可能成功也可能失败。成功了叫意外，失败了叫正常。谁会将期望寄托于意外？谁肯让失败成为常态？尤其是以获取利益为目的的商业环境之下。每一个为分配执行任务负责的人，有几个是好赌成性，或者拿自身多年积累当儿戏的？不是这些人没有了锐意进取的精神或者失去了创新意识，而是他们知道在大部分的时候，冒不必要的风险都是没有意义，没有价值，没有希望的。那么，还要主动去承担这个后果么？谁会去承担？如果没有，那么看看选听话的会怎样？成功了叫正常，失败了叫意外。不用再多说了吧。我想，做事的人，需要的常态是成功。
最后，我是这样看待问题的。如果一个人，不能认识到发挥主观能动是需要有前提的，不能明白做事的时候应该要求常态是成功的，那么他是不可能听话的，也就做不好执行，因为他还在依据自身偏好做事，没有完全明白自己所处的位置，也不一定明白自己享受权利的同时所应负担的义务。所以，我的结论是，听话指数第一，听话的人是对自己的位置和权利义务有认知的人。
其次是负责指数，所谓负责对自己的工作与工作结果负责，做事有始有终，有勇气承担需要自己承担的责任，不找借口争功诿过或者无所作为。或者说，有点主见，有点担当，不要P大的事情就自己把自己吓的不行。
每一项工作都有其特有的范围，也会自然的赋予执行者相应的权利与责任。如果我们发现这个让我们执行的事情，只是一种名义上的，那么请不让想当然的认为自己是什么执行者，并且抱着这样或者那样的委屈或愤怒的心情去做这个事情。去找真正的有权利和需要承担责任的人，让他干或者给你授权或为你撑腰，就算能做到这一点，我也会认为这是一个负责的态度。这个方面，我所熟悉的最代表反面的典型人群就是中小型软件公司的项目经理们，又或者一些企业的CIO是不是也属于这个范畴？
对于这个指数，在我的世界里，还是很重要的，至少比能力重要。因为，一个不愿意承担责任，或者说不知道自己的本分到底是什么的人，也许他们能干很多事事情，但我真的不确认他们能做到那些真正需要他们去干的事情。或者说，不想负责的人是不靠谱的人，不靠谱的人我不相信。也所以，负责指数其实是一个靠谱度，对待工作越负责的，越靠谱，越靠谱的，负责指数越高。
在进入质量指数之前，先简单的总结一下。无论是听话指数还是负责指数，更多的不是评估人的执行能力，而是我是否选择这个人来做执行的基准，是一个帮助我评估要不要用这个人来做这件事的基准。应该说，人与人之间，只要不是傻子，能力上可以说各有所长，所以其实可以选择的对象很多，至于所谓的能力，只是发挥人之所长避之所短的一种倾向而已。但是，听话与负责是合格线，在线之上的才有倾向问题，之下的，执行能力一定不及格。当然，特事也有特办，不过越少越好，同时还需有过程制约和后续跟进措施。
最后是质量指数，其实这个问题挺复杂，因素太多，不过既然是闲扯就不要那么系统了，不要说我偷懒：）所谓质量主要就是结果。而我对结果的评价分为有、杂、有序和惊喜四个等级。所有发挥主观能动的人，至少要能满足有序的等级。而及格线很简单，就是有。一个一个说。
有，满足任务约定的基本要求，或者说能用。我要实现打印功能，能打印出东西来就可以；我要大楼具有8级抗震能力，真实数据表示没问题就可以；我要能让外行看懂，找个外行来看之后说出来我想让他知道的就可以。简单么？我认为简单。听话就能办到。这个要求不需要什么主观能动性。回到之前程序员工程师的问题，他们是有创造性的工作，是需要空间，他们在创造和发挥之前，是否已经满足了这个等级呢？满足了，自然没的说。没满足，对不起，回来，别发挥了，乖乖的听话，把这个等级先过了。别的就不多扯了，这是个硬指标。
杂，在满足有的基础之上，有一些泛生的东西，但不成系统或者说没有规划。这其实已经是工作者在发挥主观能动的表现了，不过大部分是基于兴趣或者一个偶然的发现而开展的。对于这类我的一贯态度是制止。理由是，要么好好做，要么就别做，浪费时间搞一些乱七八糟的不如将基础的做的更精彩。有人会说我打压积极性或者消灭主观能动性，这个确实有一些这方向的倾向。一是因为不需要这类无组织的结果，二是避免做了这些价值不大的东西的人翘尾巴。说到这里，我需要反省一下，以往使用的态度和工作方法还有待进一步完善，积极性还是要保持的，引导他们提升结果等级才是最该做的。
有序，在满足有的基础之上，系统的泛生出一系列的结果。这其实是杂的进阶，但应该说从杂慢慢进化上来很难，核心在于系统的一定是有组织有纪律的，这个意识是很难被养成的。碰到这类，以物质奖励为主。因为大部分这类东西都有比较直接或者可预期的收益。大家一起分赃，这事挺好的。
惊喜，在满足有的基础之上，出现创造性的结果。这个不多说了，一定让这兄弟名利双收。之后，之后就看那兄弟想要什么了，别问我，我不知道。但有一点，惊喜虽然无处不在，但是惊喜不会成为常态。
但从质量指标而言，我最希望有序的出现。但就整体执行能力的评估而言，符合基准，有在85%以上做到有，偶尔出现有序，基本就可以被认为是具有最优秀的执行能力的人了。也许是因为在听话指数和负责指数评估之后，被我放弃了太多的质量指标可能很高的人。
总之，我评估执行能力，是态度决定能力的。也所以，我理解老狼曰说的那句：“理解的要执行，不理解的也要执行”就是：这就是我的要求，先做到这一点，我们再来谈执行能力的问题。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:20:51
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回复 举报 竹邻 2010-09-12 06:00
1，角度独到！
2，强调执行力没错，但若把执行力当成成败的关键，那意味着执行力之外的东西是理想的，至少是合理的。而在中国的企业里，执行力之外的问题往往比执行力本身的问题更大。
3，从管理者角度，可以强调执行力，但不要利用自己的话语权，把执行力当成（成败的）借口，那比执行者更不负责人。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:21:10
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回复 举报 howard 2010-09-12 11:31
竹邻: 1，角度独到！
2，强调执行力没错，但若把执行力当成成败的关键，那意味着执行力之外的东西是理想的，至少是合理的。而在中国的企业里，执行力之外的问题往往比感谢您的点拨。我刚回顾后确认在这个闲扯之中我忽略了您所提到的2个问题。1是执行的前提是任务的合理性；2是执行只能解决效率问题，而无法解决方向问题，管理者需要对方向负责，对方向承担责任。再次感谢！

发布者王甲佳
2010-9-24 22:21:33
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回复 举报 老狼曰 2010-09-12 11:38
呵呵，执行力和执行是两个东西，就象管理和管理能力是两个东西一样。定下来的东西就要做，这个叫执行，只不过确实有很多管理者把执行等同于听话。很多的不执行，确实是因为在实质上没有执行这个所需要的能力，所以才会说这个要求变态，这个目标没意义，这个手段可以有更好的选择，云云。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:21:54
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对执行而言听话，也是有前提的，浑浑噩噩逆来顺受般的听话，也许有的人喜欢，但我不喜欢。这样的人做执行也不太可能有执行力，因为他们不负责的。倒是任务如何是合理的，如果是不合理的，这个问题我还要好好想一想。民主了，就没标准了；专制了，就不用谈合理了。容我再回顾下当年的我是怎么干的……

发布者王甲佳
2010-9-24 22:22:12
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你喜欢不喜欢不重要，重要的是针对一个具体环境，针对一个具体事情，这个事情到底应该怎么做。思辩不是思辩一堆彼此独立的概念，只会用概念思考，必然是不会说人话，不会干人事。比如，到底是行万里路还是读万卷书，两个概念争来争去，没人去查原文，看人家到底在怎么说的，是在一个什么环境下说的，是针对一个什么具体情况说的。
执行和执行能力是两回事情，不要混在一起，让做的就做了，这个就叫有执行，至于做得出来做不出来，那个叫有没有执行能力。一个没有执行某个事情的能力的人，你非要安排人家去做这个事情，那是你有问题，和执行无关。当然，在没有建立历史数据的情况下，有时候是需要做测试的，看看一个人到底行不行，看看一个人到底什么事情行什么事情不行。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:22:35
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你喜欢不喜欢不重要，重要的是针对一个具体环境，针对一个具体事情，这个事情到底应该怎么做。思辩不是思辩一堆彼此独立的概念，只会用概念思考，必然是不会说人话，不会干人事。比如，到底是行万里路还是读万卷书，两个概念争来争去，没人去查原文，看人家到底在怎么说的，是在一个什么环境下说的，是针对一个什么具体情况说的。
执行和执行能力是两回事情，不要混在一起，让做的就做了，这个就叫有执行，至于做得出来做不出来，那个叫有没有执行能力。一个没有执行某个事情的能力的人，你非要安排人家去做这个事情，那是你有问题，和执行无关。当然，在没有建立历史数据的情况下，有时候是需要做测试的，看看一个人到底行不行，看看一个人到底什么事情行什么事情不行。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:22:54
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呵呵，这个空档也被直接抓出来了，这确实也是我没说清楚的一个环节。用老狼曰上面的回复可以解释我理解那个部分问题，“执行和执行能力是两回事情，不要混在一起，让做的就做了，这个就叫有执行，至于做得出来做不出来，那个叫有没有执行能力。”我那个理解只是在就着执行说执行。至于接受任务的人是否有执行力，这首先是作为领导者的评估过程，其次是执行者的议价过程，竹邻大哥对这个问题点的很通透，“强调执行力没错，但若把执行力当成成败的关键，那意味着执行力之外的东西是理想的，至少是合理的。而在中国的企业里，执行力之外的问题往往比执行力本身的问题更大。”，同时，老狼曰也说出了另一个层面上的关键，“很多的不执行，确实是因为在实质上没有执行这个所需要的能力，所以才会说这个要求变态，这个目标没意义，这个手段可以有更好的选择，云云。”。这确实是我在闲扯时自己也未能完全想明白的问题。感谢提醒：）

发布者王甲佳
2010-9-24 22:23:09
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我想可能对于不同的人群，执行力是有不同的等价词的。对于项目经理而已，执行力是和组织能力分不开的；而对于一些类似搬运工、计件工类的简单体力劳动者而言，执行力仅是完成任务指标的能力；又对于设计、策划类的需要创造空间的人而言，执行力大约可以等价于客户满意度。但无论怎么去评估执行力的优劣，都还是从需要从结果出发的。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:23:40
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还是应掌握一个原则：一分为二的辩证法原则。一件事物没有绝对正确、错误之分。立场不同，看问题角度不同，都会得出不同结论。
无论做任何事最终是要看结果。但作为项目经理不但要看结果，更重要的是注重过程，把握过程，推进过程，保证过程沿正确方向进行。仅从结果出发评判执行力或组织能力还是有偏颇的。设想你是项目经理，某项目因没有达到预期目标，老板就否定你的执行力或组织能力。你感受如何？你一定据理力争，摆事实讲道理说明原因，找出补救办法。评判将领还要三七开。七胜，三败就是好将领。场场不败不可能！常胜将军林彪也打过败仗，不过是二八开罢了。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:23:53
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关于一分为二的辩证法原则确实是在评估过程不可或缺的。但我想说两点，一是辩证的看问题只能帮助我去理解、体谅或者更容易的原谅一些问题的发生，也可以在一定程度上知道事情发生所存在的必然性，但这用在事前的预设和防范过程应该更能产生价值；二是每一个岗位都应该有他应有的责任当进的本份，也有他需要坚持的原则和衡量的标准，不能因为看待问题的方法或者角度变化了，就可以说他没有错，错了就是错了。
关于“设想你是项目经理，某项目因没有达到预期目标，老板就否定你的执行力或组织能力。你感受如何？”可能个人经历存在差异，在我的经历之中，如果这个事情出在我身上，老板否定我的执行力或组织能力是必然的，因为他有否定我的最充分的理由—我信任你交给你去做的事情，你没有做到，如果不是我错误的评估了你的能力，就是你没有尽力的去做这个事情。至于我，各类负面的情绪是一定会有的，但我一定不敢去和老板讲道理摆事实，因为最大的事实就是项目没有达到预期目的。只不过，我的老板总是会辩证的看待问题宽容我，而我自己在这个方面做的很不够。
最后，借一句话说下我对常胜将军的看法：善败者不亡
请于兄斧正。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:24:16
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所谓执行力问题往往在与沟通。

发布者笑话
2010-9-24 22:27:32
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我在9月24日通过评论更新的内容来自于CIO俱乐部社区的相关讨论。
http://cio.ufida.com.cn/space.php?uid=453&do=thread&id=1510
大家不约而同地在最近几天发了五篇关于执行力的内容。细读起来很有意思。 隔日我再将最新的讨论复制过来。

发布者王甲佳
2010-9-24 22:37:57
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执行力的落地关键还是看决策层
决策者的观念和重视程度非常重要
否则都是空的
甚至可以形成企业文化的一种
需要长期的沉淀和规划

发布者楚男058
2010-9-25 8:55:18
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执行力的最高境界：齐心地协力。
西振说是“系统性”问题，是对的，但容易被人误解为在找执行力差的借口（我就遇到很多这样的人，他们根本不懂什么是“系统性问题”）。
“齐心地协力”，我们做到了吗？能做到吗？怎么才能做到？
“齐心”包含很多，“协力”也包含很多，就算有了“齐心地协力”，也不能说，就能“无坚不催”了。
“执行力”即不等于“执行的动作”，也不等于“执行的能力”。
“执行力”就是“达成既定具体目标所支付成本的过程”所体现出来的效率。

发布者babituo
2010-9-25 9:07:13
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引用 楚男058 发表于 2010-9-25 8:55:18 的话：
执行力的落地关键还是看决策层决策者的观念和重视程度非常重要否则都是空的甚至可以形成企业文化的一种需要长期的沉淀和规划
执行力的形成，并不一定要这么复杂。恰当的人、恰当的任务、恰当的环境就可以产生超乎寻常的执行力。
企业机制不等于制度，即所谓的法制所建立的制度，企业机制是企业自身运行中所产生的习惯性的群体行为习惯，当然，受制度的影响，但制度是培养不出上乘的机制来的，无论你有多好的规划和多长时间的沉淀，如果没有一种事实求是，随机应变的态度和能力，形成一种总能出现“三个恰当”的局面的机制的话，越多的制度，对执行力的破坏越大。

发布者babituo
2010-9-25 9:22:57
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学习

发布者北辰
2010-9-25 9:31:21
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就文章看，导入制度执行阶段应该是阶段性工作，而不是一个长期工作

发布者北辰
2010-9-25 10:46:44
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呵呵,甲佳帮助延伸阅读了,谢谢!

发布者竹邻
2010-9-25 10:50:50
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阅读了长长的回帖之后，产生了几点疑问：执行力是什么？执行力能考核吗？执行力可以分等定级吗？
讨论中已经有人说了，执行力不等于执行。但似乎执行力也不等于执行的能力。我感觉执行力应该是一个现象学的东西，不能物理的去理解。也许可以通俗的把执行力看做某“能力单元”的完成“任务订单”的质量、交期和成本，如果这样说是对的，则执行力应该是“能力单元”（这个能力单元可以指一个人、一个团队、一个部门、一个企业等完成“任务订单”的任意主体）的一个性能指标。
给能力单元一个执行力的分等定级，并以此作为对能力单元下达相应“任务订单”的依据（同时也是给予相应报酬的依据），是否可以发展出一个“执行力管理”方法体系来？

发布者张西振
2010-9-25 12:32:27
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发布者SimonQiu
2010-9-25 17:26:30
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学习了，很有用。感谢楼主！

发布者九王爷
2010-9-25 17:59:21
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发布者琴岛良木
2010-9-25 19:49:48
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Very good

发布者no4ing
2010-9-25 22:23:46
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very good!!!

发布者zhanglkc
2010-9-26 14:10:19
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不错

发布者ml2008
2010-9-26 14:52:54
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发布者hzflyingbird
2010-9-26 15:04:17
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发布者mike·li
2010-9-26 15:58:43
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谢谢分享

发布者会会大叔
2010-9-26 17:56:36
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谢谢分享

发布者naumzg
2010-9-27 13:17:47
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执行力不是靠制度练成的,管理系统、激励、文化都是关键

发布者JZDQ
2010-9-27 17:08:33
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谢谢分享！

发布者wh831wh
2010-9-28 8:34:51
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是的，我同意西振对执行力的理解，执行力是从过程评价指标过渡到组织能力评价指标上来的。
评价一个组织或个人的执行力高低，是要综合考察其历史执行过程的效能指标的。可以根据这个指标对组织的执行力进行分等级的评估。

发布者babituo
2010-9-28 8:50:39
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通常理解：讲执行力就不要问“为什么”，总问“为什么”，就不会有执行力，是很有道理的。这个道理就是：指挥者已经问过无数遍“为什么”了，执行者只要遵照执行就可以了。这是军队的作风，军队的执行力之所以很强，就是因为在军队中，服从命令的纪律非常严明。
可到了企业，东施效颦的现象是，很多企业的指挥者往往只学到军队的前半部，没有学到后半部，很少有企业会设立“参谋长，参谋部”这样的老问为什么的部门和岗位，很多企业的指挥者往往疏忽和缺乏问自己“为什么”的意识和能力，所以，总会在执行者层面带来“为什么”的矛盾。
事实上，执行力是很重要，那是在战略思维环境下的重要。在和略思维下，执行力也许并不十分重要，这也就是为什么成功的商业组织，并不是都讲军事化管理的原因。那些讲军事化管理成功的商业组织，只是因为他们有一个睿智的指挥官而已。

发布者babituo
2010-9-28 9:07:44
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顺便讲讲，在和略思维下，什么比执行力更重要。
在和略思维下，“畅通”往往比执行力要重要得多。假如一切“畅通”，执行力只是顺其自然的事，好比高山流水般自然。

发布者babituo
2010-9-28 9:14:56
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不错，很实用！

发布者mikel1680
2010-9-28 9:16:11
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商场和战场有表面相似之处，但却有本质的不同。
“和气生财”绝对不是一句简单的套话。

发布者babituo
2010-9-28 9:17:39
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我也谈谈我的浅见，分享。
执行的前提就是做正确的事！执行反映就是正确的做事，这个正确包涵了正确的时间、地点、任务、结果等等。
执行是一个系统。需要公司整体对执行的理解和贯彻。不能将执行放在一个部门或者一个人身上作为重点关注，那就会有头痛医头、脚痛医脚的嫌疑；
执行是一种文化。执行需要全员的理解，在各项规章和动作中的慢慢渗透和理解，这才叫执行。军队的命令那是一种军人文化的体现。
执行是一种相互。管理者经常要求下属执行，但是真的下属需要帮助或者需要鼓励、奖励的时候，管理者做到了吗？如果管理者经常做不到，怎么会有下属的执行呢？怎么会有执行文化呢？

发布者zwz12497
2010-9-28 9:25:18
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制度和人有很大的关系，没有一成不变的法则。而且，很多问题的解决是需要时间来检验阶段性的成果的。多谢楼主

发布者mylarry
2010-9-28 10:09:08
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学习了

发布者如果我会飞
2010-9-28 10:15:34
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值得借鉴。

发布者匿名用户
2010-9-28 12:41:59
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很好,谢谢!

发布者sue-joe
2010-9-28 13:50:30
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其实，我在企业管理的过程中也看到很多种说法。比如：态度决定一切，执行力决定一切，细节决定成败等等。我个人是这么认为的，单从一个片面上去理解，都对。但对于一个企业来说，他是一个综合的系统工程，只有各个经脉打通了，效益与效率自然就显现出来。

发布者lzh_mis_scau
2010-9-29 9:03:58
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上半部分还可以

发布者shinetan
2010-9-29 16:31:56
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谢谢分享！

发布者匿名用户
2010-9-29 18:29:04
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引用 babituo 发表于 2010-9-28 9:07:44 的话：
通常理解：讲执行力就不要问“为什么”，总问“为什么”，就不会有执行力，是很有道理的。这个道理就是：指挥者已经问过无数遍“为什么”了，执行者只要遵照执行就可以了。这是军队的作风，军队的执行力之所以很强，……
高度认同babituo 的阐释角度。“为什么”的问题解决之后，执行力的问题就不存在了。下属去问为什么是一个问题。

发布者王甲佳
2010-9-30 8:37:41
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引用 lzh_mis_scau 发表于 2010-9-29 9:03:58 的话：
其实，我在企业管理的过程中也看到很多种说法。比如：态度决定一切，执行力决定一切，细节决定成败等等。我个人是这么认为的，单从一个片面上去理解，都对。但对于一个企业来说，他是一个综合的系统工程，只有各个经……
对！这就是一个“涌现”的过程。

发布者王甲佳
2010-9-30 8:40:14
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任何工作和计划，只有落实到位才是最重要的

发布者林泽亮
2010-9-30 19:49:23
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引用 gzyusheng 发表于 2010-9-21 12:26:32 的话：

发布者821138757
2010-10-1 21:18:29
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谢谢分享。

发布者zhangqun168good@163.com
2010-10-8 8:44:02
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此帖比LZ的帖强

发布者匿名用户
2010-10-8 11:53:30
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打酱油。路过。

发布者王牌
2010-11-2 20:35:58
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宋子义《执行力是这样练成的》，企业管理杂志2010年10期。今天下午收到了。

发布者张西振
2010-11-3 18:08:43
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