5．有职有权，有权有责——现代管理要求职、权、责相称

http://book.sina.com.cn 2008年07月16日 15:56  　　　　——猪的职业与狐狸之死

　　　　猪曾经是动物界最聪明的动物之一。当时，上帝安排各类动物从事各种各样的职业来养活自己，动物们都先后有了自己的固定职业。

　　　　上帝安排猪去耕田。耕田多受罪呀，风吹日晒，受累流汗不算，还要挨鞭子打，于是，猪坚决不肯耕田，上帝只好安排牛去耕田。

　　　　上帝又安排猪去拉车。猪想，拉车太没意思，整天东奔西跑，没有轻闲的时候，不累死也得累坏身子，便不同意干这个工作。于是，上帝让马去拉车。

　　　　上帝安排猪看家护院。猪想，看家护院晚上不能睡觉，否则，让贼得了手，还不是让主人狠狠地惩罚，这个职业也不好。于是上帝让狗来看家护院。

　　　　这样猪一直没找到愿意干的职业，上帝问猪，“你想干什么呢？”

　　　　猪说，“这个职业应该这样，不用干活，不受苦受累，又有吃有喝，风吹不到，日晒不到，天天快快乐乐。”

　　　　上帝听了猪的话，生气地说，“你选的职业是死路一条！”

　　　　从此以后，猪便一直充当着被宰杀的角色。

　　　　与猪的故事类似，从前，狐狸和狮子住在一起。狐狸总是充当狮子的奴仆，常常去把森林里的野兽赶出来，然后再由狮子去捕捉，它们俩都是按功劳大小分配猎物。然而，狐狸总是嫉妒狮子分得太多了，不愿再帮狮子追赶野兽，自己独自去林中捕捉猎物。正当它准备捕捉一只羊时，却先被猎人抓住了。

　　　　猪和狐狸的悲剧就在于，它们到死都没明白，世上没有一项职业或工作岗位，是只有权力和享受，却没有丝毫责任的。一份权力就是一份责任。管理者既然比一般员工享有更多的报酬待遇以及权力，就必然履行更多的义务，必须比员工更有管理才能。

　　　　职位、权力和责任的分离和不匹配，只会导致组织的混乱，最终就像猪和狐狸的命运一样，给组织带来灾难。

　　　　——有职才有权

　　　　权力应该属于职位而非个人，故权力必须表现专业能力，承担职业责任。职权相称是基本的组织原则之一，只有当权力与职位匹配时，组织管理才可能是高效率的。管理者在分配任务时也要给员工合适的职权，在此基础上充分相信员工，给他们留出施展才华的空间，这样对目标完成和人才成长都是必要和有益的。这就是说，有职应有权。物本管理对职位、权力和责任的理解是：

　　　　（1 ）职业化分工与严格的等级秩序。每一个下级机关在上一级机关的控制和监督之下，由下到上有申诉和表示不满的权力。

　　　　（2 ）有明确划分责权的规章制度。按照分工确定机构和人员的职责范围，并为履行这些职责配置必要的权力。明确规定必要的强制手段，其应用的条件也予以详细规定。

　　　　（3）为组织运行制定合理的行为准则或操作规范，并为此对员工进行必要的培训。管理行为都依据一套严格、系统而明确的规则。

　　　　（4）公事公办，公私分明。 非人格化的机构是组织而不是职位占有者的财产。任何任职者都不能滥用其正式的职权，只受有关准则的指导。机构成员与机构的财产要明确分离。

　　　　（5）基于专业知识选拔职员。 每个机构都通过竞争性考试招聘人员，根据技术以及非人格化标准确定职位候选人，并基于资历、成就或两者兼而有之予以拔擢。

6．欲成方圆，规矩必严——现代管理以严格的制度为保障（1）

http://book.sina.com.cn 2008年07月16日 15:56  　　　　——制度决定一切

　　　　有7个人住在一起，他们每天的食物就是一桶粥，大家分着吃，但粥总是不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一个人是饱的，就是那天轮到分粥的那个人。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。分粥者有了权力，其他人就纷纷拉拢贿赂他，结果还是分不平均。然后他们又组成三人分粥委员会和四人评议委员会，但他们常常相互攻讦，扯皮不止，粥吃到嘴里都凉了。最后想出一个办法来，轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完，拿剩下的最后一碗。为了不让自己拿到最少的，每人都尽量分得平均。大家从此快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

　　　　同样是这7个人，制度不同，结果、士气、风气也大不相同。一项集体行为要想取得预期结果，必须有制度，制度是组织存在和发展的保障。制定和推行一个公平、公开、公正的制度是管理者必须思考的问题。组织的制度建设是一个长期的系统工程。那么，如何健全管理制度呢？

　　　　——制度要公正无私

　　　　制度一经公布，就对组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员在内。

　　　　我们都记得小学课本里讲的列宁与卫兵的故事。列宁作为苏维埃政权最高领导人和全世界敬仰的革命导师、十月革命领袖，具有无比崇高的声望和地位。列宁有一天上班时忘记佩带证件，卫兵拦住他，不让他进去，任凭列宁和旁边的人怎么说，犟脾气的卫兵死活不让列宁走。列宁心平气和地执行了制度的规定，事后也没有怪罪或报复这位恪尽职责的卫兵，这就体现了制度的公正无私的品质要求。前述七人分粥的故事其实也体现了这一点。

　　　　——制度要客观可行

　　　　要针对组织或企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图好看，无法贯彻落实，到头来反落个“画虎不成反类犬”的结局。

　　　　联想集团有个规定，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示，我也被罚过三次。他说，公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事，因为这不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事，尤其是在大的会议，会采用通报的方式。第一个被罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你家去，给你站一分钟。”不好做，但也就这么硬坚持下来了。

　　　　在不计其数的人被罚站之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，团队才会精神百倍。

　　　　

　　　　——制度要严格执行。

　　　　制度制定出来就必须严格遵守，并且要做到在法律和制度面前一律平等，对所有人和所有事件都要严格依照制度的规定来执行，有法有制度而不依，其危害甚至比没有制度更恶劣。

　　　　春兰的成功靠的就是它行之有年的“三铁”法则。第一，铁的条例。春兰公司强调从人的初级行为开始，进行严格管理，以法治厂。为此制定了一系列的规章制度，以严著称，比如迟到一分钟就罚款50元。第二，铁的纪律。从上到下，都有严格的目标责任制，违反了就必须受罚，铁面无私，一视同仁。第三，铁的管理。春兰追求铁的管理，尤其是铁的质量管理，这些要求甚至外延到协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。

　　　　——制度要与时俱进

　　与时俱进的华为基本法。

　　1995年着手、1998年诞生的华为基本法，进入修改阶段。华为基本法是华为成功的重要来源，但时至今日，一方面，公司的战略、目标、愿景都已经发生了巨大变化，与此同时，基本法缺少关于一流企业必备的核心价值观、流程和客户、财务管理、人力资源、员工利益、劳工待遇等方面的规定，修订基本法成为势所必然的事情。

　　　　任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处罚。违规行为一经发现，就应立即处理，时间一长就会模糊正确与错误的界限，随之出现接二连三的效仿者，以至法不责众，骑虎难下。

　　　　中国历史发展到晚清时期，曾经适应经济社会发展的各项政治、经济和社会制度已经变得腐朽没落，成为阻碍国家和社会进步的绊脚石，但晚清政府以祖宗法制不可违逆为借口，拒绝改革，还镇压维新变法的仁人志士，错失了一次次改革的良机，最终耽误了国家进步的大好前程，自己也被历史的滚滚洪流所抛弃。

　　小 结

　　　　建立在经济人假设基础上的物本管理是典型的“效率型管理”，它以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。它适应了20世纪大量消费、规模生产的要求，适应了社会生产体制从作坊式小生产体制向工厂式大生产体制的转化要求，满足了当时组织急剧膨胀状况下组织控制和规范化运行的要求，促进了组织效率的提高和社会生产力的发展。

　　我国目前正处于从农业社会向工业社会大规模转型时期，从生产力发展水平、社会管理体制、社会生活环境、人们的行为习惯、思想观念的发展状况看，我们在很大程度上还停留在经验型管理阶段，很多企业还未完成科学管理革命的洗礼，劳动生产率还比较低，还需大力普及和推广物本管理的各项思想精华，包括标准化、科层组织、职能分工、严格制度、职权匹配、效率原则等等，以提高企业管理水平，提高生产效率，促进社会财富的增长和国家的富强。