中财网饥荒夏天植物枯萎:国内IT教父柳传志经典语录大全
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 16:08:51
国内IT教父柳传志经典语录大全
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■自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了!——柳传志
■要有理想，但是不要理想化!——柳传志
■恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。——柳传志
■第一年根本谈不上战略。——柳传志
■搭班子，定战略，带队伍。——柳传志
■看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志
■你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。——柳传志
■很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。——柳传志
■(联想并购IBMPC事业部)到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚;要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。——柳传志
■(企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。——柳传志
■任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。——柳传志
■我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。——柳传志
■无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先，人为重。”)——柳传志
■不要成为改革的牺牲品。(后来改为：“不要在改革中犯错误。”)——柳传志
■我的退出是为了让联想集团发展得更好。——柳传志
■从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。——柳传志
■历史像一本书，是一页一页装订成的。——柳传志
■哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。——柳传志
■(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。——柳传志
■妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。——柳传志
■中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并?根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。——柳传志
1、企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
2、什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。
3、产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。
4、企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。
5、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制，企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣，一损俱损。
6、在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
7、中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
8、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人;能带领一班人做好事情的人;能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
9. 领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
10. 人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
11. 鸵鸟理论：你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。
12. 选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当作自己的命来做;至于“才”的方面呢，就是看你是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
13. 人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
14. 管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
15. 没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。
16、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
17、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
18、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”。
19、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
20、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
21、第一代创业的企业家都把工作当事业来做，而一般领导者只是把自己当作职业经理人，或把工作当作谋生的手段，这就有可能出问题，也容易出问题。在基业常青的企业中，怎样让职业经理人把企业当作事业来做，是一个核心问题。
22、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
23、立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。
24、“变”是联想永远不变的主题。
25、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
创业一定不要把事情想得那么简单。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力!
没有奉献精神，创业很难实现。
每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
偏执也就是对目标的执著!
创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
因为你穷.如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢?
你们要显示的是实力.而绝不仅仅是勇气!
往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。
为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
治理一家公司是一个系统设计。
管理就像一个房屋的结构一样。
管理三件论：(1)在保证质量的前提下，降低成本;(2)发挥产品技术的优势;(3)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
高科技企业发展有四道关.第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。
香港翻车的原因，完全是我们自己开车往马路上撞所造成的。
看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。
为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。
很多企业往往因为基础层面出问题而办不长，办不大。
可以妥协的地方要妥协，该控制的地方绝不放弃。
什么是兴趣?需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
企业的任务是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。
以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。
创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。
为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为?
运气有很大的偶然性，也许这一段全是运气在帮你，你以为就是本事了……你到底对管理的精髓懂多少呢?
把嘴皮子磨热.是说话人反复思考的过程.是把路踩实再疾跑的过程。
我们现在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行驶。
分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。
机制的保证非常关键。
联想的薪酬包括四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。
我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存?
企业是个模子，你来了以后，必须融入到我们企业的模子当中。
德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。
谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。
人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
让年轻人去做而这些年轻人能很快上手，做得有声有色，这样我就会欣赏不已。
人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。
办公司就是办人。
折腾是检验人才的唯一标准。
培养年轻人主要是考虑把事业做大.我用的方法就是让他们参与管理。
我没有半点亵渎诸葛亮的意思.主要是哀其不幸.也感叹其误己。
只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。
培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理。
领军人物好比是阿拉伯数字中的1。
接班人问题要早做考虑。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。
从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。
一流的人才都是善于总结的。
好的企业就像是一支军队。
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
第一把手建班子就是为了制约自己。
一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力。
听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
联想有规定，绝对不允许子女进公司。
集体的威信大大高于个人的威信。
当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，要及时提出来。
做事之前一定要想清楚。
研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。
一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。
领导魅力：以管理自己的方式感召他人
我希望是强势的CEO，弱势的董事长。
最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。
不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。
总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多。
要做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。
以管理自己的方式感召他人。
过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要但紧急的事情。
内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。
我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累。
你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。
我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
我的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转。
我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。
做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。
当企业小的时候.一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
投资与资本运营：事为先，人为主;事为先，人为主。
凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。
国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。
高科技产业化就是把技术变成更多的钱这样一个过程。
选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。
整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力。
IBM一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。
我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。
做企业是在演戏，投资是让人看戏。
先把“老虎”从牢笼中放出来，再通过体制管理变革，增值服务等给“老虎”插上翅膀。
发展怕的是快一下，慢一下。
收购是否值得.得看性价比。
投资的根本目的是帮助企业本身做好。
联想控股的下面各块新业务如何定位?就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。
看人的核心是看公司的一把手。
PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价。
先让两个公司的领导交朋友，交往一年以后，谁当董事长，谁当CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。
一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。
立意高，才可能制定出战略
没有战略，明天就吃不到饭：而战略不合理，也许今天就饿死。
懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
先看别人怎样做，然后自己学着做。
看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。
当踩过三步，五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
小企业发展看老板，大企业进步看文化
有5%的希望，就要付出100%的努力
语言，在人类文明发展史上，不仅是一种传播、交流的工具，还是人类文明元素中颇具活力的有机载体。而充满智慧的语言，更是对人类文明的巨大贡献。因而，我们读《论语》，我们读“四书五经”，其意义就在于从古圣先贤的语言中汲取丰富的智慧。
改革开放30年以来，中国经历了体制的变革、政策的更替，经历了一批批企业和企业家的新陈代谢、大浪淘沙，留下了一批“剩者”，并成为最后的“胜者”。
对热心关注中国企业家的人们而言，有很多问题一直是他们心中的巨大谜团：史玉柱，历经大风大浪而“巨人不死”，凭什么?牛根生，带领蒙牛从一个“三无”的小作坊发展成乳业的巨头，并“跑出火箭的速度”，凭什么?马云，历经互联网冬天的大“寒流”，却能奇迹般地绝处逢生，并一直“狂”到今天，凭什么?
成功，一定是有经验的;失败，也一定是有教训的。而这些经验、教训，正是浓缩在企业家们平日的言论与话语之中。
大雕塑家罗丹说：“这个世界并不缺少美，而是缺少发现美的眼睛。”今天，我们也要说：中国并不缺乏优秀的经营理念和管理经验，缺乏的只是发现这些闪光思维的慧眼。也许，体制的变革常常是暴风骤雨般的，而经营理念和管理思想乃至人性的变化却是润物细无声的。
在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。”
这段话主要是针对企业内部培养领军人物来说的，也就是说，培养领军人物就像培养一个裁缝，要想做出成套的像样西服，要先从鞋垫开始，慢慢再加大舞台，再做裤子、衬衣之类，最后才做成套西服。
就像杨元庆1988年进入联想，他的第一份工作是做销售代表。
1992年柳传志任命他为联想集团CAD部总经理，目的是给他提供一个锻炼的环境和发挥才能的空间，杨元庆并没有让柳传志失望，在他的带领下，CAD部的销售额在两年内从3 00075元增长到3亿元。
杨元庆从年轻人中脱颖而出，1994年，联想调整内部组织结构，杨元庆临危受命出任新成立的微机事业部总经理，他上任后，很快重组了微机事业部，销量也大幅度上升。
杨元庆在关键时刻能挑重担，柳传志说： “他干得这么自如，原因是他还没有接班时，我就放手让他干，而我站在一边看。”
郭为进入联想后，先后担任过公关部经理、办公室主任等职。1991年担任集团公司业务二部经理，1994年被任命为联想集团大亚湾工业投资公司总经理。
从1997年开始，郭为被任命为联想集团执行董事、高级副总裁，并兼任联想科技发展有限公司、联想系统集成有限公司总经理。
只有引入海归赵令欢之后，柳传志的这一人才战略理论才做了微调，即赵令欢不是从鞋垫做起，而是从衬衫做起。
柳传志对此解释说：“赵令欢他这个经历告诉我们，他原来就在西服店工作，来了以后叫人轧鞋垫不合理，但即使是这样，令欢在我这儿第一年工作，他领导的不是一个子公司，而是一个事业部的形式。”
语录解读柳传志多次强调企业领军人物的重要性：“一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。”
一个企业的领军人物，就是能够带领团队完成任何一个项目的人。这个人能理出头绪，抓住主要矛盾，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里。在柳传志看来，作为领军人物，自己首先要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。要有宽阔的心胸，凡事要学会忍让，不能斤斤计较。
他对领军人物提出四点要求：第一，做人要正。作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见部门领导人在企业中是极
2、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
3、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
4、小公司做事，大公司做人。
5、这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
6、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。
7、治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
8、在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗?
9、当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小;当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大;只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。
10、记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后“这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。
11、在这个千变万化的行业里，潜在的风险会突然显现，巨大的风暴会让成就、业绩、规模，一切都灰飞湮灭。10倍速，就是这个时代的特征。
12、两年前的今天，我说一句大话：“叫戴尔先生认识认识，什么是联想!谁叫杨元庆!”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好!让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。