中财网虎牙 局长:位子与脑子
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/28 01:48:17
为官：位子与脑子
——革命公墓里的遐想之四
我这辈子都没有当成“官”，但我几乎琢磨了一辈子“官”。这里指的官是“主官”，也就是说话算数、有自己独立的东西、俗称“一把手”的人。我对官的琢磨有三个历史时期，一是从小在部队子弟小学上学，有些同学家长的职务很高，同学们之间也有以爹妈（主要是爹，也有例外）的职务作为炫耀资本的陋习，这是我对“官”最初的感觉。后来，我有机会近距离接触为官之人，首先，我硕士的导师刚刚从党委书记兼校长的“官位”上退了下来，需要通过带研究生总结经验，渡过余生，我有幸成为他的弟子，想一想从我进校在开学典礼上昂头看他在主席台做报告，到近在咫尺聆听他教诲是何等感觉；其次，当我40岁那年，一位对我一生影响更大的领导把我调到他所管辖的部门做“办公室主任”，后又被安排到学校党委政策研究室职掌常务，这段经历使我对何谓“主官”、何为“主官”有了更深切的感性认识。再后来我从为官者的圈子里淡出，但天不负我，正好我校成立了公共管理学院，有一门“领导学”课程需要有人来讲，我将这些年的心得加上必要的理论揉在一起，有幸客串一次，却因此“一发不可收拾”。可以说，“官”是我在现实社会中为之服务的主要对象，也是我领导科学与领导艺术研究的主要对象，更是我希望让学生实现其人生理想的主要对象。
“官”是比吏和僚地位都高的人，但也是人。既然是人，就可以从人最基本的天性来研究。是人就会做与生俱来的“三件事”：出生后要吃奶，吃饱了奶就有成就感；吃奶时要母亲抱，抱了就有安全感；不吃奶不睡觉时小眼就要乱转、小手就要乱抓、小腿就要乱跑就，转了、抓了、跑了就有满足感。这“三件事”就满足了“三大动机”：追求成就、与人交往、尝试工作。据此，身居高位的为官者有“三好三不好”。“三好”：能够实现自己的愿望，满足追求成就的动机；能够结交一大批人，满足与人交往的动机；有自己的一摊子事业，满足了从事工作的动机。“三不好”：追求成就动机与耐受挫折能力不能统一；结交一大批人与结交少数知己的可能性不能统一；从事工作和可能出错的矛盾不能统一。因此，人人都想做主官，但是真正当上的人才知道：高处不胜寒。小的时候，家里人就告诉我“树大招风风撼树，人为名高名害人”的道理。后来《红楼梦》中间有一句话给了我深刻的印象：“身后有余忘缩手，眼前无路想回头。” 当然，你在说这个行当有何不好，但是想干的人还是很多，就如飞蛾扑火一样，明知是死，还是乐此不彼。评价一个人是否善于为官的尺度有多多种多样，但无外是两条，一是基于为官者个人品质的，二是基于为官者从事事业的。所以，许多领导学的书籍都是沿着这两个问题来阐述的，且对那一个要素更重要，往往是公说公有理，婆说婆有理。不过，我评价一个为官者的尺度与他们不同，我是看他是否能在这个位子坐得稳、坐得久，坐得稳是从为官者时序发展的每一个剖面来看的，而坐得久是从为官者时序发展的整个时间轴来看的。我以为，只有这个尺度才是对多种要素的综合，也只有这个尺度对当事人的意义最大。由此，在我的教案里有了这样三组概念：基础：位子与脑子；形象：虎气与猴气；本事：知人与晓事。
——基础：位子与脑子。要想把位子坐得稳、坐得久，靠别的都不灵，唯一可靠的就是动脑子。而动脑子集中到一点，就是如何让自己具有“不可替代性”。其实，人什么特征都具备，就是不具备不可替代性，换言之，没有人具有不可替代性。可这恰恰是问题的核心所在，所有的“不可替代性”都是人为的结果，这使我们的生活充满故事、充满变数、充满乐趣。第一，从为官者的产生上看其“不可替代性”。主官的产生有两种方式，一是民选方式，主要靠竞选；二是官选方式，主要靠任命。从民选的角度看，“不可替代性”主要是指“选择的唯一性”。两次竞选总统成功的克林顿对选举的奥秘颇有心得，在第一次竞选时他说：“在美国成功的总统竞选有三个基本要求。首先，人们必须能够看到你本人，并且能够想象你就是总统。其次，你必须有足够的资金和支持才能为人所知。再次，这是一场理念、纲领和问题的战斗。”而第二次争取连任时他更聪明了，他只要美国人知道：“我在白宫你们会觉得很舒服。”在竞选连任最经典的故事还是现任美国总统小布什，全世界都认为他不可能战胜克里，但美国人民还是让他赢了，因为在美国人的安全感下降到极点时，只有那个“二愣子”小布什才是最合适的。从任命的角度来看，除非到了顶层，再大的官上面也还是有官，因此，这里的 “不可替代”主要是指“合适性”。“合适”并不是说上级选择了最好的，而是说选择了最“适合”的。“合适”，这两个字可是一言难尽，没有一个通则，只有做个案分析。
第二，从为官者的运转上看其“不可替代性”。这主要指“角色的唯一性”，即干好自己的活。对主官来说有一个规律：干的不如看的；看的不如算的。角色的唯一性，主要可以从三个层面上看：第一，与上级机关或者上级负责人有没有比较特殊的关系，这种关系对本人的影响力有多大；第二，与平级或虽没有隶属关系但是有潜在的利益关系的组织或个人有没有比较特殊的关系，这种关系往往是本人生存和发展的宝贵资源；第三，永远不要做下级能做的事情，永远不要让下级做只能由你做的事情。统帅不问细节，英国元帅蒙哥马利在《回忆录》中引用了一位德国将军对军官的分类：“我把我的军官分为4类：聪明的、愚蠢的、勤快的和懒惰的，每个军官至少具有上述两种品质。那些聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋，而那些又蠢又懒的人可以被支配着使用。聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥，他有对付各种情况的气势和胆略。至于愚蠢而又勤劳者，那就危险了，应立即予以开除。”（第46页）乍一看，这段话没有半点道理可言，仔细的揣摩一下，发觉他说的其实也不无道理。琐事细节是参谋们分内的事，指挥官需要时间冷静思考，而只有那些聪明又懒惰的人，可以余出点时间做一些比较深层次的思考，自然比较适合担任最高指挥。需要说的是，统帅如果老是做下属能做的事情，不仅出错的概率增加了，而且让下属久而久之会与你的距离疏远，疏则生怨。
——形象：虎气与猴气。关于这个问题我在“韶山冲：红太阳升起的地方”一文中已经有过详细论述。这里只再说两点：第一，“善不为官，义不聚财，慈不掌兵”，这个话虽然粗俗了些，但不无道理。你可以不做这个行当，但是你做了就要按照行规来行事：一把手不能“心太软”，如此才能做到“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”。第二，“水至清则无鱼，人至查则无徒”，不要事事清楚，逼人太甚，凡事要留有余地。
——本事：知人与晓事。当年曾国藩说过：“居高位者，以知人晓事二者为职。”毛主席也曾经说过：“领导者的责任，归纳起来，主要地是出主意、用干部两件事。”这是个很大的话题，远非一篇文章的一两个自然段可以说清楚的，只能说个大意。知人，指知人善用，有八件事不可不知：识、选、用、育，这是从领导者的角度来看的；进、退、留、转，这是从被领导者的角度来看的。“识人”是知人之基础，识人之道，主要有两点：一是全面地、历史地看人，切忌看片面、看一时；二是观大节，略小过，切忌观小节，略大过。“选人”是知人之门槛，选人之道，主要有两点：一是定标准，这个标准在《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》中说得很清楚了，就是“两个坚持”：“坚持德才兼备、注重实绩、群众公认，坚持任人唯贤、公道正派”。二是走程序，程序体现标准，程序反映内容。选人之事不要太急，程序到位了，不要说所选之人没有问题，就是有问题后遗症也小；程序不到位，不要说所选之人有问题，就是没问题风言风语也多。“用人”是知人之目的，用人之道，主要有两条：一是用人之所长，知识改变命运，技能改善生活，不要仅仅相信代表知识的文凭，而要相信代表技能的手艺，文凭只反映一个人的大致水准，手艺却反映一个人独特的本领。二是用人之所“旺”，这个“旺”既包括精力和体力上的旺盛，也包括主观意愿上的旺盛。前者好理解，后者不太好理解，其实，人不是在什么时间都喜欢干某件事情的，可是我们有些愚蠢的领导者往往是，在下属想干事时不让他干，等到让他干时他又不想干了。“育人”是知人之升华，育人之道，主要有两点：一是通过育人给他补充知识和技能，进一步提高他的素质；二是通过育人给他资格，进一步让他提高身份，让别人看到组织在关照他。至于“进、退、留、转”，可说之话也有许多，但主要注意两点：一是要经常翻动，常翻动才会使下属有激情、有活力、有危机感，常翻动才会使为官者有事做、有权威、有影响力。二是要遵守“最小扰动原则”，翻动是必要的，但是要注意振幅，要注意效果，“进”得太快了对你本身是个威胁，“退”得太快了怎么安抚他都没有用，“留”得太久了他就把自己当成了“藩王”，“转”得太多了他就成为了万金油，事事知晓，事事不精。
晓事，指通晓事理，但领导者不是什么事都需要知晓，主要晓四种事即可：大事、要事、急事、无事。所谓“大事”，是指那些事关全局、事关长远、事关重大的事情，也就是“战略性”的问题。所谓“要事”，是指对组织和个人的生存和发展较为关键的事情，类似下棋时“对全局有决定意义的一着”，常言道：“一着不慎，满盘皆输”，就是此类事情。所谓“急事”，是指那些要么事前没有估计到，突如其来的事情，这些事情往往没有定则，只有靠领导者的智慧才能解决，也只有一把手拍板才能解决。所谓“无事”，是指并不是不做事，而是不出事。“稳定压倒一切”，真正会做官的人都有一个本事，在平时善于观察可能发生动荡的苗头性和倾向性，从无事中看到小事，从小事中看到大事；在关键时善于将大事化为小事，将小事化为无事。这些事情用毛主席的一句话可以概括：“一个原则，就是注意于那些有关全局的重要的关节。”
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