中财网鲁宾叶底红水草开花:2005-2006中国最佳商业模式--十大入选企业
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 20:50:49
评选使命
商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。
在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。
以研究中国本土经济，推动企业管理实践为宗旨的《商界.中国商业评论》，一直大力倡导商业模式的理念，2005年3月就推出了首度评选。而今年的第二届评选准备的时间更加充分，聚集的力量更加强大，评选力求更加科学、严谨、深入，让更多出色的商业模式创新实践浮出水面，剖析其创造价值的核心逻辑与成长动力，供更多的企业借鉴与启发思路。
同时，我们也力图引导企业把竞争目标定为“打造最优商业模式”而不是“打垮对手”，这对整个商业秩序会有很大的积极作用。相信一届又一届的评选，层出不穷的创新商业模式必将创造中国企业傲视群雄的全球竞争力！
何为商业模式
在当下的中国，给商业模式下定义是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新理论和操作体系，很多概念和内容尚未有定论；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。当然，这也使得我们做这样的探索更有意义。
从第一次评选开始，我们就不断地在厘清商业模式的概念。而这一次评选，在与专家、企业家们的交流撞碰下，商业模式的概念也在不断明晰、成型。
我们给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。
要强调的是上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用（消耗）的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。
事实上，企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。我们推出最佳商业模式就是希望将这一黑匣子破解。
入选企业特征
空中网、联想、神舟电脑等IT企业表现突出，在入围企业当中占据了35%的席位，为数最多。这与IT企业的商业模式定位明晰，模式在竞争中起到的作用更加明显有关。当然，海螺水泥、晋亿螺丝、潍柴动力等基于传统行业的模式创新也精彩纷呈，而分众、天娱、太和麦田等传媒企业也来势凶猛。
由于不同企业在模式选择上的不同侧重，呈现出多种独特模式。有的偏重于资源整合，有的偏重于营销，有的偏重于资本。我们可以把它们分成这些的类别：
1.资源管理模式：对流入企业或者说被企业占用的资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源（资本、核心团队及无形资产等），以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。
2.战略规划模式：相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。
3.专业化模式：把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。
4.价值创造模式：运用专业化体系为社会提供产品（有形产品及科研成果、文学、艺术）和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。
5.市场营销模式：向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。
评选目标
通过本次评选，我们希望达到以下目标：
第一，广泛而深入地传播“商业模式”的基本理念，引发企业和公众对商业模式的重视和思考；
第二，通过对参选企业的调研和对入选企业的案例研究，较为全面和深入地剖析和总结中国企业在商业模式上的最佳实践行为的成就和问题；
第三，通过对最佳商业模式案例的宣传推广，为其他企业提供范式或启发；
第四，通过评选活动，系统地收集和整理中国企业在“商业模式”范畴内的实践行为，为今后长期进行最佳商业模式评选积累经验，为相关后续研究和论坛活动积累资料。
入围企业标准评分指标
销售规模在1亿元人民币以上（以2005年末财务数据为准），处于完全竞争性领域，市场化运作的企业。这也是《中国商业评论》所强调的“行走在半山腰的脊梁企业”（解决了温饱问题的他们也是最应研究商业模式的企业）。尚在创业期，或者刚刚渡过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。
其商业模式在2005～2006年度成熟转型并发挥效用，具有特别贡献；或是在之前已经形成，但在2005～2006年度有新的突破。
我们更看重一些规模不是很多，媒体曝光率不是很高，但商业模式有独到价值的企业，让他们浮出水面进行深度解析，会对更多的企业有借鉴价值。
评分指标
指标名称暨分值考察方向
A．创新性（20）考察模式中的独特创新元素，并根据原始性创新、综合集成创新、移植转化创新、跟随模仿性创新的顺序来进行评估。在考察其创新性的时候也充分考察创新对中国本土营商环境以及企业所处行业的适应性。
B．赢利性（15）考察模式使企业进入阳光下的利润区的能力，以及企业在利润区停留的时间长短、创造利润的持续性，以及与行业平均利润水平的比较。
C．客户价值（15）考察模式对客户需求的发掘能力、对客户价值的把握能力，以及客户生命周期的长短。
D．风险控制（15）考察模式控制政策风险、行业风险、组织风险、财务风险的能力。
E．后续发展（15）考察模式的未来走向及对企业远期经营能力的持续影响。
F．整体协调（15）考察模式财务指标、外部现实、内部运转的匹配程度。
G．行业领先（5）考察模式的独特性（技术特性与组织特性）所决定的企业领先程度。
模式得分=A+B+C+D+E+F+G
指标说明
（1）创新性
我们强调商业模式的创新性。
正如前时代华纳CEO迈克尔·邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。比如，就制造业而言，就曾先后经历了手工作坊、工场式、流水线式、敏捷式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。
在企业经营与管理中进行创新，成就新的商业模式的例子很多：市场环节的创新，例如当初吉利剃刀公司通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式；营销环节的创新，如辉瑞制药公司以中心研究协助营销计划在医药界成为成功的商业模式；供应链的创新，如丰田汽车建立了JIT生产方式从而获得了具备低成本、快速反应优势的商业模式。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先发制人、拨得头筹。
（2）赢利性
企业价值主要取决于企业在目前和将来创造利润的能力。所以创造利润，特别是持续创造利润的能力也是我们评价一个商业模式的重要指标。
在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的，高于行业平均水平的利润。
（3）客户价值挖掘
评价一个商业模式，我们还要看其对客户价值挖掘的能力和水平。
在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的upsell模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身:不同的用户有着不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是其商业模式最独到的地方。
所以，我们要关注一个商业模式的赢利能力，同是也要关注其背后的对客户价值的把握。我们也才能理解，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBM、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。
（4）风险控制
好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，我们考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧，修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。
去年的商业模式评选上我们的编委王世渝先生说过一句话，非常不错，“中国企业的商业模式，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。”德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式，每作一项投资，都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资。对风险控制不力是德隆商业模式的最大软肋。
（5）后续发展力
我们虽然进行的是年度最佳商业模式的评选，但我们非常关注其发展潜力。
因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。
例如中国房地产行业的许多商业模式，钱是赚了不，但模式上许多仅仅只是“拿地－挖坑－盖房－卖房－管房”，或者是更进一步的“多拿地－多挖坑－多盖房－多卖房－多管房”，我们不能说这是一个好的商业模式。如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖的差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，许多“地产英雄”就难以维系了。
（6）整体协调
一个商业模式的成功，除了前述实现市场和客户价值的战略，确立构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，形成内外匹配行之有效的模式。
商业模式的创新并不是玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。
好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
（7）行业领先
考察商业模式，我们还要关注其行业领先性。高盛公司的全球并购负责人杰克·莱维说过这样一句话，“在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件“。好的商业模式是企业持续竞争优势之源，因此商业模式的建立和维护对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
商业模式作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手所模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业独到的商业模式的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。
专家委员会成员（按姓氏拼音先后顺序排列）
联席轮值主席：项兵长江商学院院长
巴曙松 国务院发展研究中心金融研究所副所长、研究员
白立新 IBM全球服务业务咨询服务事业部运营战略首席顾问
蔡丹红 杭州蔡丹红企业管理咨询公司首席咨询师
陈 放 国际策划学会中国地区秘书长
陈春花 华南理工大学教授、博导
陈志武 美国耶鲁大学管理学院终身教授
成君忆 北京博士德文化发展有限公司高级管理顾问
丁海英 科尔尼（上海）企业咨询公司董事经理
杜维明 美国哈佛大学教授、美国人文社会科学院院士
冯凯乐 罗兰·贝格国际管理咨询公司亚太区总裁
冯 仑 万通集团董事局主席、董事长
郭梓林 北京大学产业与文化研究所常务副所长、教授
汉 中 优势（中国）品牌智业机构董事总经理
何 慕 上海联纵智达营销咨询公司总经理
韩德云 重庆索通律师事务所执行合伙人
姜奇平 国家信息化测评中心常务副主任
姜汝祥 北京锡恩咨询公司总裁
李光斗 李光斗品牌营销机构首席策划
李维安 南开大学国际商学院院长
梁 能 中欧管理学院EMBA项目主任、教授
马 浩 北大国际MBA管理学教授兼EMBA项目主任
梅霖新 加坡中圣国脉管理咨询公司董事长
沈 青 北京金必德经济管理研究院院长
施振荣 智融集团董事长
石滋宜 全球华人竞争力基金会董事长
孙红伟 融勤国际中国区总裁
汪中求 北京汪中求细节管理咨询公司首席咨询师
王吉舟 颐合财经总裁
王 林 王林管理顾问公司董事长、中南大学EMBA导师
王 璞 北大纵横管理咨询公司总裁
王世渝 上海瑞思房地产投资管理公司董事长
王一江 美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授
王志乐 国家商务部跨国公司研究中心主任
魏 庆 理念到动作营销培训机构首席顾问
魏 杰 清华大学经济管理学院教授、博导
吴 思 实证历史学家
项 兵 长江商学院院长
杨 鹏 中国体改研究会公共政策研究所研究员
曾仕强 台湾智慧大学校长
张建华 COSCORD高级研究员、教授
张文魁 国务院发展研究中心企业所副所长
赵民新 华信正略钧策企业管理咨询公司董事长
赵曙明 南京大学商学院院长、博导
赵 晓 北京科技大学管理学院教授
郑伏虎 北京千溥投资顾问公司总经理
钟朋荣 北京视野咨询中心主任，教授
周仲庚 新加坡华点通集团董事局主席
祝波善 天强管理顾问公司总经理
<分众>上市“擒王”
企业名称 分众传媒控股有限公司
主营业务 户外电视广告
掌门人 江南春
创立时间 2003年5月
★突出表现：
2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克成功上市。10月份，分众传媒宣布以1亿美元收购一家高档公寓电梯平面广告商——框架媒介的100%股权，以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，掌握了98%的楼宇视频广告市场份额，是该市场当之无愧的主导者。
★核心逻辑：
分众传媒看透了资本的本性：风险投资讲究的是快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略，先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而利诱对手背后的资本力量。由于缺乏资本的长期支持，聚众自然手到擒来。
★模式路径：
案例调研
借力资本跑马圈地，抢先上市
在楼宇视频广告媒体领域，分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒，分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷。可以说，分众和聚众的竞争，背后是两大资本方的竞争。因此，借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数。
2003年5月，分众率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元。而到2003年底，聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元。首轮融资后，双方开始在全国各地特别是上海、广州、北京三地展开了激烈的争夺，“跑马圈楼”从那时起开始成为这两个公司的口头禅。
第一轮融资抢先一步后，紧接着2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒；2004年9月，聚众才宣布凯雷基金向其注资1500万美元。
第二轮融资又领先一步后，分众一鼓作气。2004年11月，高盛、3I等宣布投资3000万美元成为分众第三轮投资者。于是在2004年，分众共计融资4250万美元，这是国内广告传媒私募的新纪录，经过2004年两轮大规模的融资后，分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。
同时，分众启动了上市进程。虽然坊间传言凯雷正在帮助聚众进行第三轮融资。凯雷中国区负责人赵宁乐观地表示：“我们欢迎分众上市之后把这个市场做大，做大了聚众也有机会。聚众也已经启动了上市程序，我们不会比分众慢多少。”
但结果却表明，在资本市场上棋差一着，慢一步都不行。
迂回进逼，缩小包围圈
江南春虽然在资本市场抢先一步，但仅仅如此，就即刻希望合并聚众显然还缺乏足够的说服力。而事实上早在2003年，分众的风险投资商之一日本软银就曾作为中间人，向虞锋提出分众和聚众合并的建议，虞锋拒绝了日本软银的建议，认为“当时对楼宇电视广告市场的前景还看得不是那么清楚”。但分众的上市显然催化了聚众背后的资本力量，再次提出合并建议的是分众和聚众各自的投资方以及聚众美国上市的主承销商摩根士丹利。
2005年9月，凯雷负责该项目的董事总经理祖文萃邀请江南春和虞锋去其香港办公室。他说：“我是一个投资者，对我来说只要可以把股份的价值拉得越高就越好，所以我扮演了一个桥梁的作用。”此刻，聚众已经向纳斯达克提交了上市表格。在虞锋的时间表上，2006年第一季度正是聚众传媒在美国纳斯达克上市的时间。半途而返，对虞锋来说，是一个非常艰难的抉择。接下来的两个月，合并的谈判还在继续，聚众的上市也稳步推进。
摩根士丹利中国首席执行官竺稼说：“我们递交了注册声明后，已经得到了好几轮的反馈。可以说聚众的上市是万事俱备只欠东风。”但资本市场的经验和权衡，使得摩根士丹利和聚众的另外一家承销商雷曼兄弟明白，如果两家公司整合，就可以减少彼此的竞争消耗，得到资本市场的追捧，获益也更大。
而在谈判一时没有重大进展前，以打促谈显然成了分众理性的选择。分众上市以来的第一笔巨额投资，就是“先发制人”地把战火烧到了聚众的后院。
根据合约，分众传媒将首先支付3960万美元的现金和价值5540万美元的分众普通股。除此以外，根据框架媒介在2006年的赢利情况，分众将再支付价值最高不超过8800万美元的分众普通股。总收购价将不超过1.83亿美元，创下了中国近年来媒体并购的最高纪录。显然资本的力量再一次发挥了作用。因为领先上市获得的巨额融资以及资本市场的信心支撑，分众才能放开手脚，以11倍的市盈率大手笔收购框架媒介。
更为关键的是在整个收购的背后，一直闪现着IDG的身影，而分众与IDG历来关系密切。由于这次收购，拥有框架媒介不到50%股份的投资方IDG与汉能基金通过上市将手中的投资大幅增值。IDG公司和汉能基金于2004年11月入主框架媒介。在他们的资本支持下，2005年框架媒介发起全国电梯平面媒体市场的整合运动。他们只动用了大约100万美元的现金，主要以股权置换成功整合了原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒等9家电梯平面媒体公司，并与其他30几个主要城市形成策略联盟，媒体网络遍布全国，拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，为国内外300余家知名品牌提供媒体投放服务，在电梯平面媒体领域具绝对强势地位。而框架卖给分众后，汉能与框架媒介的其他投资者一起拥有分众传媒约15%的股权。当时分众的股价是27美元左右，按分众收购聚众后45美元的股价，算下来有30～40倍的投资回报率。
一个萝卜一个坑，中国的楼宇已经变成稀缺资源。江南春并购框架，是在进一步占有着稀缺资源。并购使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源，框架的9万个电梯海报广告位和4000万的日均网络覆盖人数与分众的媒体再整合，将使分众传媒的整体媒体接触几率再度提高。而此前分众专注的主要是写字楼。聚众重新夺回市场主动权的可能性也就越来越小了。
挟天子以令诸侯，收官之战
按预定计划，2006年初聚众将登陆纳市。2005年12月，经过再次修改，聚众上市的表格已经全部准备完毕，上市前的最后一轮融资也已经谈妥。“2500万美元的风险投资就等着签字了，”虞锋说，按聚众此时的计划，将融资约1亿美元。
但这一消息却最终被分众并购聚众的消息取代。
另外，IDG与汉能基金在分众并购框架媒介中获得的超值回报，显然令凯雷眼馋。同时更多的可能是担忧。因为分众每成长一步都将对聚众构成更大的威胁，也直接影响到风险投资将来的回报收益。
凯雷投资集团董事总经理祖文萃很清楚在一个产业中第一个上市的企业带来的效应，“第一个上市的企业抢占了先机，在资本市场会聚集了更多的资金和人气，这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。”分众成功上市，虽然标志着这种赢利模式得到海外投资者的理解和认同，但并不意味着聚众上市同样还会受到追捧，这个市场的想象空间没有那么大。
事实是在行业中市场地位较高的公司由于较快的增长一般率先进行IPO。而且同一行业中，先IPO的企业总体回报率往往高于后来者，在时间和投资回报率权衡中，风险投资当然是会选择最优回报率的投资项目，即便是没有选择到最优的，也会权衡考虑最稳妥的获得资金回报的方案。
尽管在整个分众并购案中，资本方都尽可能淡化自己在其中所起的作用，将并购得以成行，归功于两位企业家所表现出来的战略眼光和产业理想，尤其是虞锋在聚众上市只差最后一步时选择放弃表现出的勇气和风度。而祖文萃称，凯雷将继续投资合并后的新公司。但是在促成分众聚众合并的同时，凯雷已经为其本身的投资选择了在最短时间内带来了风险最低、回报最大的路径。此次并购无疑是聚众股东最好的一种退出方式。
合并在资本市场也获得了一致认同和普遍追捧。仅消息宣布当日，分众传媒在美国纳斯达克的股价上涨到42.42美元，涨幅达14.65%。次日，分众股价继续攀升至45.01美元。而时隔４月，分众传媒公布合并聚众后的首个财务季报，总营收同比增长246.1%，净利润同比增长257%，财报公布后，其盘后交易价为每股63.25美元，按该价格计算，分众市值已超过30亿美金，超过网易和百度而成为纳斯达克中国上市公司龙头股。资本市场对这场交易做出了最简单明确的答复。分析师认为，这归功于分众清晰的战略定位，以大手笔收购框架、合并聚众等一系列整合手段，提出了“打造中国最大的生活圈媒体群”的理念。
据悉，分众合并聚众后提出“分目标人群，聚主流影响”以打造中国最大的生活圈媒体群平台，并一举推出中国商业楼宇联播网、中国领袖人士联播网、中国时尚人士联播网、中国商旅人士联播网、中国医药联播网、中国便利店联播网、中国卖场联播网等、公寓电梯平面媒体网络等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。
分析师点评：
王一江，美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授
这是一个典型的通过资本市场运作而急剧膨胀，急剧增加自身价值的商业模式。这种资本市场运作的实质，在于通过以下几个步骤，为自己和投资者创造价值，为企业创造一个成长的良性循环。
１．抢先上市或通过其他方法，获得资源优势。
２．利用资源优势，通过高价收购和非常规竞争手段，削弱或消除对手，从而整合产业，减少或消除竞争。
３．通过行业垄断，增加业务量，提高收费标准，从而增加赢利。
４．优良的赢利前景，使公司的股票进一步受到投资者追捧，公司股票市值进一步上升，资源优势进一步扩大，从而进一步加强竞争力，巩固自己在自身在行业中的优势或垄断地位。
这种模式的风险在于，急剧的扩张甚至会使它的操控者自己都眼花缭乱，失去控制。具体来说，模式的失控可能出于以下原因。
１．行业整合无法按预期完成，对资源的需求越来越大，以至企业最终无法承担。整合无法按预期完成的具体原因又可能有二：一是已有企业坚决抵抗，二是行业的进入门槛不高，新企业不断进入。
２．在急剧膨胀的过程中，内部管理混乱，导致内部效益下降。当内部效益的下降完全抵消市场整合带来的好处时，这种模式将进入危机。
３．在优势企业全力进行资本运作，取得市场优势时，在那些无法顾及的边缘市场可能存在竞争对手。这些对手因为环境恶劣，资源贫乏，惟有靠苦练内功，提高管理水平和效益，方能生存。一旦它们在恶劣环境中生存下来，再凭其扎实功底，杀将出来，在主流市场上与大而虚的同行企业展开竞争，从而显得势不可挡。
４．我们再来看看分众模式的社会价值。因为是通过资本运作，行业整合而为投资者带来回报，这种回报的来源主要是对垄断利润的期望，而不是诸如服务内容的改变和内部效益提高之类实质性的内容。分众与聚众合并后，电梯里的乘客，看到的是同样的广告。因为竞争的减弱或消除，登广告的客户，可能要付更高的代价，才能得到同样或更加低质的服务。因此，分众模式的另一个风险是，它的公众支持度应该是不高的。
怎样才能最大限度利用这种资本运作模式的优势，享有其带来的好处，又最大限度避免上面提到的那些风险呢？
首先，应该谨慎选择采用这种模式的行业，确定某些关键资源是可以控制的。分众的成功，不仅在资金，尤其在楼盘资源的控制。控制了这一终端市场资源后，聚众的后发劣势才凸现出来，分众才避免了旷日持久的整合过程。
二是即使前期得手，一定要认识到，长期垄断无论资金、市场或其他资源，都是相当困难的，抓紧时间，整顿内部，实现高水平的管理。
三是积极创造社会价值，为上下游利益集团（在分众案例中，即广告刊登者和阅读者）都提供价值，相互形成足够的信任和忠诚度，保护自己，免受突然出现的小而强的
该帖子的相关附件：
<超级女声>客户价值的和谐共振
企业名称 天娱传媒
掌门人 王鹏
主营业务 娱乐传媒机构
创立时间 2004年
★突出表现：
随着“超级女声”品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成了一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。“超级女声”实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。在这个意义上，“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴，更是一次财富的狂欢。
★核心逻辑：
“超级女声”作为一个新兴起的娱乐节目，改变行业旧有模式和竞争规则，其根本原因都在于“超级女声”能够释放整个产业价值链的系统协同效应。“超级女声”综合运用并整合市场要素，打造了一条在目前中国传媒界比较完整的传媒产业价值链，突破了原有的电视节目在收视率和广告之间赢利的商业模式，创造性地制造了更多赢利点，而且使各个赢利点环环相扣，互相增益。
★ 模式路径：
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案例调研
作为一档电视娱乐节目，“超级女声”在短时间内集聚了超人气和财气，成为2005年的娱乐大餐。不仅如此“超级女声”在商业模式创新上还有非常重要的意义：赞助商（蒙牛）、运营商（天娱公司）、湖南卫视(CP)、掌上灵通(SP)、百度（网络支持）以及唱片、图书商等形成了一个针对同一目标消费者进行服务的产业链，并获取利润实现价值。他们互相依存、优势互补、互动，是一个不可分割的整体，使客户价值链产生和谐共振，真正实现了客户价值的最大化。
他们的共同作用形成了“超级女声”这个节目的独特核心竞争力。这是“超级女声”能持续赢利的根本保障。“超级女声”并不仅仅是一个活动，它是一个品牌。这个品牌在电视媒介上体现出来的是电视节目，在唱片业中体现出来的是一张唱片，在演艺事业方面体现出来的是许多艺人。从电视节目、艺人合约到唱片、图书、网络等项目，都是整个“超级女声”文化产业链中不可或缺的一环。
众所周知，中国电视节目的利润来源是广告，得到高额广告的主要办法是提高收视率。“高收视率＝高广告额”，这个等式一直是成立的。怎样使节目既叫好又叫座就成为众多媒体从业人员主要思考的问题。
“超级女声”以电视节目为起点和中心，众多增值产品、衍生产品相继跟进，环环相扣，相得益彰，从而使得一档电视节目的利润来源突破了广告的单点，形成了多点聚利的一条基本完整的传媒产业价值链。
湖南卫视赚广告、短信收入
湖南卫视的现金收益来自冠名广告、其他广告以及短信收入。《第一财经日报》曾作过统计，“超女”仅10强赛一场的短信收入就超过1500万元人民币(10场大约有3000万)，加上“蒙牛”1400万冠名广告和其他广告收入，“超级女声”节目总收入当数以亿计。
至于该台播出“超女”所赢得的品牌效应更多，高收视率提升了包括整个湖南卫视白天时段的广告报价收益。根据央视索福瑞调查统计得出，“超级女声”白天时段收视份额最高值突破10%，居CSM31城市同时段播出节目收视份额第一，仅次于央视一套，排名全国第二，也是目前为止省级卫视最好的收视成绩。如此之高的收视率，自然吸引广告商蜂拥而上。“超级女声”2005年度决赛15秒广告费高达11.25万元。
天娱公司以品牌收益颠覆广告收入
最大赢家还是“超级女声”的品牌拥有者——上海天娱传媒有限公司(该公司由湖南广电集团全资控股，
王鹏认为，由电视产生的广告收益并不是天娱传媒的着眼点，目前他已经根据“超级女声”短期内产生的“超级”效果将其重点操作的领域放在了“超级女声”品牌延伸的产业链，上海天娱的定位已明确为一个集“影视制作、唱片发行、艺人经纪以及演出策划”等为一体的商业模式。
签约50名“超女”，“超女”三甲以一线女星代言广告价格成为产品代言人，组织“超女”十城市巡演，出“超女”唱片，推“超女”影视剧、图书……围绕着这些大红大紫的“超女”，天娱精心策划的文化增值之旅开始了。他们的收入将反哺到2006年的第三届“超级女声”中，将“超女”作为一个源源不断聚拢财富的品牌，长久地经营下去。
“蒙牛”1亿砸出25亿
作为国内乳品行业近几年高速成长起来的品牌，“蒙牛”在广告投放上的气魄给人留下了深刻的印象。湖南卫视对“超级女声”最初的冠名标价仅为1400万元，“蒙牛”一掷亿元重金竞价拿下了冠名权和广告，做起了“蒙牛”和“超女”的宣传推广。另外，蒙牛又追加了2亿元去进行地面推广。就在全国“想唱就唱”声一片时，“酸酸甜甜就是我”的“蒙牛”广告语也越打越响。“蒙牛”选择长沙、郑州、杭州、成都和广州这五个赛区，正是要全面打赢这五大城市的销售战，这五大城市分别辐射了“蒙牛”的西南、华中、华东、华南四大销售区域。
虽然“蒙牛”集团的新闻发言官一直否认“蒙牛”品牌的迅速成长和“超级女声”有直接关系，但“蒙牛”乳业副总裁孙先红在接受媒体采访时表示，目前“蒙牛”得到的回报比预计的要好，“蒙牛”酸酸乳最初的日生产能力为2.5亿包，“超级女声”活动开始后20天，所有库存和当月产品均销售告罄，后来新增了两条生产线，仍然供不应求。
“蒙牛”2005年向市场投放的20亿袋印有“2005蒙牛酸酸乳超级女声”产品，销售额在25亿元左右。
“掌上灵通”捡到“超女”掉下的馅饼
当“超女”被誉为“拇指创造的神话”时，拇指创造的经济神话也被广为传说。
在主办方的精心策划下，电信服务提供商事实上已成为“超级女声”产业链中不可或缺的一部分。“想要留住她，就用短信支持她!”让多少“粉丝”们热血沸腾去不停按动拇指。无形之中，“超女”2005年度的短信收入就达到了3000万元左右，由湖南卫视和负责此次短信投票平台的灵通网按一定比例分成。“掌上灵通”被认为捡到了“超女”掉下的馅饼，其在纳斯达克的股价也出现了较大上涨。更重要的是，“掌上灵通”由此积累了大量的手机用户，都有可能转换成它的订阅产品用户，而这才是其收入的大头。
百度借“超女”坐收“渔人之利”
此次“超级女声”动用了电视、电信和互联网三网结合的强大推动力。与“掌上灵通”捡到天上掉的馅饼可媲美的是百度坐收“渔人之利”，在“超女”比赛中，“平均每秒就有四个人同时在‘超级女声吧’发帖。”百度公关经理杨海俊表示。“超级女声吧”由一位百度用户在
文化领域掘金“后超女经济”
音像领域出手最快，广东美卡文化音像有限公司以百万元版费拿下了“超女”所有音像制品的版权，“超级女声终极PK”唱片在全国上市。而声称搜寻“落选超女”的飞乐唱片行动也迅速推出了广东“落选超女”邵雨涵首张专辑，音像制造商已经把“超女”当作疲软唱片业的一针强心剂。
与此同时，多家出版社也打起了“超女”的主意，争抢“超女”画册、“超女”书籍。其中动作最快者，莫过于中信出版社在“超女”总决赛后一个星期即上市的《我为超女狂》一书。
演出方面，天娱组织的“超女”巡回演唱会在十大城市展开，票房颇丰。
同时，在演出和唱片制作间隙，影视剧投资方已经瞄准了关于“超女”的影视剧，而网络电影、网络动画也瞄准了“超女”。一向标新立异、领先时尚的广告界也早已把“超女”词汇放进了广告文本。
分析师点评：
李光斗，李光斗品牌营销机构首席策划
湖南卫视此次通过“超级女声”节目整合的产业链比任何一家媒体所作的同类整合都做得大，效果明显，整合了能整合的所有要素，包括当地主流媒体、网络、电信。在整合过程中，面对出现的来自权威媒体、学者的不同声音，进行了成功的危机公关，把握了关键的转折点，使一场平民化的娱乐活动引起了主流社会成人世界的关注，从而也为整个产业链的经营制定了更加严谨的规则，使信息更加透明化，这就加强了整个产业链的影响力。
在传媒竞争日趋激烈的今天，谁能与所属产业价值链产生高效率的协同，谁能创新协同模式，谁能与整个产业价值链形成共生共赢、荣辱与共、利益均沾的关系，谁就拥有了发展的先机，谁也就能实现持续赢利。“超级女声”的成功，不仅仅是湖南卫视的成功，而是整个产业价值的成功！
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<联想>奥运助推国际化
企业名称 联想集团
掌门人 杨元庆
主营业务 研究、开发、生产和销售计算机系统及其相关产品
创立时间 1984年
★突出表现：
作为第一家、也是目前唯一一家跻身国际奥委会全球合作伙伴(TOP)的中国企业，联想收获的不仅仅是名声。在TOP的光环之下，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升。2006年都灵冬奥会的初试牛刀更是技惊四座，联想产品创造的零故障记录向世界宣告，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。
★核心逻辑：
在并不知道以哪种方式走向国际化的情况下，联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台。并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升，而后通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。
★模式路径
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案例调研
2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1200万元支持北京申奥。
先搭平台，再定向
北京申奥的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。
这时，长期作为奥运独家计算设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）之一的IBM突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBM退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措；借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。
先搭建奥运平台，再走国际化，联想的这一步棋遭到了外界许多人的质疑。而质疑最大的就是其财务的承受能力。
据测算，联想的赞助金额应该在6500万美元左右，配套的推广资金应在3亿美元上下。而当时的联想年销售额不到30亿美元，利润1亿美元，每年占销售额2%的推广费用约6000万美元，6500万美元的赞助金额需要消耗掉年利润的一半还多，拿一年的推广费用冲抵还不够，如果算上配套推广费用，联想能否承受如此之重的负担？
经过前后20多次风险评估之后，联想坚定了以奥运推动国际化的信心。联想6500万美元的赞助费是从2005年到2008年分4年陆续支付给IOC，而且其中赞助总额的50％是以设备冲抵。这样平摊下来，每年支出的现金不会超过1000万美元，加上3~5倍的配套推广费用，可以控制在5000万美元/年以内。日常推广方面则与奥运元素紧密结合，反而能弥补过去媒体对联想关注点分散的不足。即便在联想未来几年销售额不增长的情况下，这些费用对联想的现金流不会造成太大的冲击。
2003年2月开始，谈判队伍与IOC经过长达一年的反复磋商合同细节以及产品通过IOC的苛刻测试之后，
启动：“五环”下的全球换标
在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日加入TOP，另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了。很显然，把一个纯粹的本土品牌打造成国际化品牌，是联想国际化征程中的重要任务。
但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了。也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于
现在，即使在一个陌生的国度，联想的营销人员也只需要指着产品上与“Lenovo”放在一起的五环标志告诉客户，联想是国际奥委会全球合作伙伴，并为奥运会提供计算机硬件设备和技术服务，一下就拉近了联想产品与顾客之间的距离。
事实上，奥运已经开始给联想的品牌带来了回报。联想品牌的国际认知度从无到有大幅提升，在美国，联想的品牌认知度为49%，在英国为55%，在德国为64%，而在日本则达到了72%。在国内，2005年与2004年相比,联想台式机第一提及率同比提升6个百分点(从53%到59%),美誉度同比提升11个百分点(从47%到58%)，笔记本第一提及率和美誉度同比均提升15个百分点(第一提及率从31%到46%,美誉度从27%到42%)。
点火：对IBM的“奥运式”并购
当奥运的“引擎”制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12.5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购，再次震惊世界！而鲜为人知的是，对于并购IBM与联想的奥运战略，杨元庆早已运筹帷幄。
联想与奥运结缘始于2001年，到2003年底基本与IOC达成了一致，而并购IBM的PC业务是从2003底才开始商谈。当时，赞助奥运与并购IBM由两个不同的项目组在做，都属于公司绝密级的商业计划，所以在正式公布前，两个组负责项目操作的人都互相不知道对方做什么。但实际上，杨元庆深知，这两件事情必将相互促进，将联想真正推上国际化征程。
从1960年斯阔谷冬奥会到2000年悉尼奥运会的40年中，IBM一直是奥运会IT赞助商。而1993年到1996年，以及1997年到2000年，IBM两度跻身TOP赞助商行列。所以，并购IBM的PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰富的IBM的实质性指导。一些在IBM做过奥运项目的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子。同时，联想成为奥运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。
另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票换回的TOP权益。当联想完成对IBM的并购之后，可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。从财务方面来看，新联想成为一个年销售额超过百亿美元的全球第三大电脑公司，按照2%的推广费用计算，每年将会有2亿美元的推广费用让联想在全球展开营销，这更让当初4年6500万美元“天价”的TOP“门票”显得“微不足道”，赞助奥运的能量一下被释放出来。
裂变：营销圣火的持续爆发
如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奥运营销。从
2004年4月底，联想在全国范围内开展以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动，历时3个月，覆盖全国近百个城市。从4月底一直延续到7月雅典奥运会，联想还在遍布全国2000多个专卖店进行大规模手印签名征集活动。7月，随着雅典奥运会的临近，联想在全国范围内开展了更大规模的奥运造势，奥运夏令营、百家卖场热卖等活动接踵而至，遍及全国大小各级城市数百个……
在央视雅典奥运的直播中，联想笔记本作为此次唯一赞助央视进军雅典奥运直播的笔记本厂商，其摆在直播间主持人面前的联想笔记本昭阳S620和奥运冠军一样抢风头。根据雅典奥运会开播前三天联想笔记本出现在演播室的时间统计，广告界专家评估联想的广告回报价值不低于3个亿！
就在联想笔记本亮相奥运电视直播间不久后，联想的各大分区就反映，一些用户来到联想专卖店，指名要求购买在央视上看到的贴有五环logo的联想笔记本，这从一个侧面反映了此次达成的广告效果是多么明显。
另一方面，借助TOP身份，联想能轻易地与其他国际奥委会全球合作伙伴合作。例如，联想与全球最大的支付卡组织VISA、通用电气的子公司NBC、可口可乐等全球顶级企业在战略、品牌、技术、营销等方面展开了全方位合作。
2004年11月，坐落在都灵最繁华的ReUmberto皇家大街和EmanveleII皇帝大道的交汇处的联想意大利都灵分公司和首家意大利客服中心顺利落成。
在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，“Lenovo”总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奥运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较去年同期增长14%，联想大中华区个人电脑销量甚至取得31%的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。在2005～2006财年，联想综合营业额同比年增长359%，达1036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的贡献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。
此外，作为中国企业奥运营销的标杆，联想已经带动了整个中国国内的奥运营销热。
分析师点评：
祝波善，天强管理顾问公司总经理
处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。从这个角度看，对于众多的中国企业来说，国际化的步伐仅仅是刚刚开始，并且更多的举动是象征意义大于实际意义。
在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化“苦旅”中的一道亮丽风景线。首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴（TOP）打造全球化的品牌形象。众所周知，中国的“制造大国”形象给中国的产品出口蒙上了太多“悲情”色彩，而联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值。联想在塑造了全球化的品牌形象之后，立即并购IBM全球PC业务，通过对IBM全球PC业务网络及生产能力的整合，充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值。联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。
当然，联想的国际化历程依然不会是坦途，作为发展中国家的企业在国际化历程中往往会被贴上“潜在竞争对手”的标签，发达国家的企业在国际化历程中享受的“布道者”身份及其便利是很难被联想所享受到的。此外，联想打造了全球化品牌形象，但依然不能说联想就与可口可乐、麦当劳是同一个层面的国际化品牌，因为我们深知可口可乐品牌包含绝不仅仅是一瓶碳酸饮料、麦当劳也绝不仅仅是一份快餐，其中包含了深刻的文化内涵。换言之，单单靠PC机也是无法全部支撑联想的全球化品牌，必须还要赋以更深层次、更全面的文化内涵。这将是联想国际化的新课题。
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<雅昌>传统印刷+现代IT技术+文化艺术
企业名称 雅昌企业集团有限公司
掌门人： 万捷
主营业务：艺术印刷
创立时间：1993年
★突出表现：
2005年7月，由雅昌印制的《西夏文物》荣获第55届“美国印制大奖”BennyAward金奖。这是雅昌公司继2003年凭《梅兰芳藏戏曲史料图画集》摘取被誉为全球印刷界“奥斯卡”的BennyAward金奖以来，再次荣膺该项国际大奖。
雅昌自主开发经营的“雅昌艺术网”，首创了“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，建立了目前世界上独一无二的“中国艺术品数据库”；并以此为基础，通过科学计算和概率统计方法生成雅昌艺术市场指数（AMI），雅昌指数，一定程度上可等于艺术市场的“风向标”。
雅昌从传统印刷向文化产业的创新型发展，给全国印刷行业及文化产业的发展都提供了一个值得研究与借鉴的参照体。
★ 核心逻辑：
雅昌从事多年艺术印刷，累积了大量的中国艺术品图文数据。
雅昌将中国艺术品图文这些“过气”的资料建立成“中国艺术品数据库”，通过“变废为宝”，并在此基础上建立雅昌艺术网这个互联网新经济平台，为客户提供增值服务，开创了“传统印刷＋现代IT技术＋文化艺术”这一崭新的“雅昌模式”。
这种模式一方面利用传统印刷业务为基础，通过网络平台提供综合服务，大大降低了成本。另一方面，利用网络平台的增值服务让客户与雅昌结成紧密合作关系，同时也为传统印刷业务带来滚滚财源。这两方面相互支持、相互协作，实现了新旧经济模式的有机结合。
★ 模式路径
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案例调研
立足艺术印刷
雅昌成立于1993年，一起步就定位于高端的彩色艺术印刷。但当时业内同质化竞争激烈，传统上比拼的技术、设备现在都相差不大，怎样才能迅速崛起呢？
服务！谁为客户提供出色优异的服务，谁就能占领市场的制高点，从而在竞争中获胜。1995年，雅昌董事长万捷提出"印刷业是服务业"的经营理念，要求员工做到："客户想不到的我们也要想到做到；不仅让客户满意，而且让客户感动。"这一理念让雅昌在同行中很快脱颖而出。此后几年，其产品质量一直保持着广东地区三甲地位，而且在香港、美国等地频频获奖。
服务的提升是无止境的，而同业的学习与赶超也很迅速。为了保持自己的领先地位，2000年，雅昌在"印刷业是服务业"的基础上进一步提出"为客户提供增值服务"的经营理念。万捷认为："印刷行业除了为客户提供精美的印刷产品服务外，还必须充分利用企业资源，为客户提供印刷产品之外的更多服务，帮助客户获得成功。这就是增值服务的内容和目的。"
全新的理念解放了雅昌人的思想，促进了服务意识、内容、模式和手段的全面创新。雅昌人建立起一种"业务项目"意识，对每一项业务的背景，以及其前因后果都要进行系统的分析和策划，进而将服务提前介入和向后延伸。
这种全方位的服务让雅昌的客户更加满意，雅昌先后赢得了举世瞩目的《北京2008年奥运会申办报告》和《上海2010年世博会申办报告》的印制业务。伴随这两份报告的印制，雅昌艺术印刷产品在国内外频频获奖，2003年和2005年，两次荣获被誉为全球印刷界"奥斯卡"的BennyAward金奖。此外，仅香港印制大奖，从2000年起的6年时间，雅昌就获得了38项！
13年发展，雅昌精心印制了无数艺术出版物，广结善缘于中国艺术市场。走出了一条服务于艺术市场的通途。如今，雅昌在提供艺术类印品解决方案、拍卖行业印品解决方案及大型企业印品解决方案等方面即形成了核心竞争力。尤其在国内拍卖业的印刷业务，份额高居95%之多。
把握大趋势
在艺术印刷这个领域，雅昌已经做到世界先进水平了，然而万捷并不满足。他在不同的场合多次强调："雅昌要做最优秀印刷品的文化产业，而不是最优秀的印刷厂。"
从事印刷业多年，有一本书名叫《印刷大趋势》的书给万捷留下了深刻的印象。这本书主要预测了印刷业在未来如何与信息产业结合，与文化产业结合，如何去数字化，如何延伸其专业性。
结合雅昌多年从事艺术印刷的实际，万捷决定走一条把传统印刷、文化艺术和IT技术结合起来发展的道路，创造最优秀产品的文化产业。
这是一条非常明智的发展道路，在艺术印刷行业，雅昌可谓领先者；在文化艺术领域，雅昌有着众多的艺术家、拍卖行客户和资源；而结合先进的IT技术，不仅可以进一步提高印刷的信息化应用，资源整合得当，还能为客户提供更多的“增值服务”。
10余年来，雅昌在书画、文物、拍卖、摄影等艺术类印刷业务中积累了大量艺术家、艺术作品及相关数据资源，这些印刷后遗留的数据在传统印刷业中常常被当成"垃圾数据"删除掉，然而雅昌将这些数据保存起来，形成了一个"中国艺术品数据库"。如今这个数据库中光中国艺术品图片就有150万张。
打造艺术网
2000年9月，雅昌在"中国艺术品数据库"的基础上创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网。
这是一次有效整合企业资源的成功之举。因为有了传统行业积累下的数据资源，雅昌建立艺术网至少比别人创建一个同类型网站少投入几千万元。而这个网站的建立，使得雅昌在为客户提供更多增值服务的同时，也收获客户的信任和支持，从而为艺术印刷以及衍生业务带来更多的商机。艺术网的建立，是雅昌服务模式和手段的巨大创新。实践证明是非常成功的。
一方面，"中国艺术品数据库"中的资料不仅可以用于传统印刷，而且还可以进行互联网发布、个性化数据库建设、CD－ROM制作、数字印刷、艺术品复制等。通过雅昌艺术网这个平台，使客户产品实现跨媒体多样化，增加了销售卖点，创造了更好的经济效益。
另一方面，雅昌艺术网通过自身开发的"中国艺术品拍卖市场行情发布系统"，每年提供各大拍卖公司400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品的网上预展信息服务。国内外许多买家、收藏家正是通过雅昌艺术网了解到艺术品的信息而参加竞拍。这一服务为客户创造了巨大的商机而广受称道。
而在拍卖发布系统基础上科学生成的"雅昌艺术市场指数（AMI）"也成为艺术品投资爱好者值得信赖的投资分析工具，促进了中国艺术品收藏和投资的良性发展，被誉为反映中国艺术品市场行情的“晴雨表”。
目前，雅昌艺术网拥有自1993年国内首场中国艺术品拍卖会至今将近2000个专场、70万件中国珍贵艺术品的交易资料，包括图片、尺寸、估价、成交价、拍卖公司、拍卖日期和印鉴题识等详细资料。而且正以每年近10万件拍品的速度递增图片和成交数据。
未来五年，雅昌将遵循"以最低的成本收集资源"、"解决安全和版权问题"、"不断开发商业价值"三个原则，将雅昌艺术网打造成为全球艺术家展示与分享艺术的舞台，更成为全球艺术家享受雅昌优质服务的平台。
基于网络平台的多种增值拓展
传统印刷+现代IT技术+文化艺术，雅昌模式创造出基于网络平台的多种增值拓展业务，成为连接艺术家、文化界、学术界、艺术机构和收藏机构的一个平台。雅昌的增值拓展业务包括：
数字资产管理
雅昌为每个艺术家建设个人作品数字档案馆，艺术家可以随时随地上网查询自己作品的数字高图、市场信息以及保存情况。这些数据资料不仅可以为艺术家建设个人网站、网上画廊，艺术家还可以委托雅昌进行作品版权代理、画集策划代理、作品精图光盘设计制作等服务。雅昌还可以为各出版社提供图片库专业化分类管理，出版社可随时访问本社图片库，并根据书籍出版需要提取图片。
目前雅昌艺术网管理着近4万名艺术家的最详尽图片数据，靳尚谊、刘大为等1000余位当代知名艺术家在雅昌建设了数字资产管理托管库、个人官方网站、在线数字美术馆和拍卖会防伪预报系统等。雅昌艺术家数字资产管理系统计划在2010年前，实现至少5000位知名艺术家资料的录入，成为中国最大、资料最全面的艺术家数字资产管理系统。
策划、展览和摄影
雅昌与多位艺术大师结成合作伙伴，帮助他们策划各种展览活动。此外，雅昌主办的：“徐悲鸿油画《愚公移山》作品观摩与学术研讨会”、“2005中国艺术市场年度高峰论坛之二——姜国芳从故宫到威尼斯宫暨姜国芳作品全球巡展新闻发布会”、“王石《第八峰》新书新闻发布会暨首发式”和协办的中国油画“现实主义之路?七人展”等文化活动均受到社会广泛关注。
在与拍卖行、画商和画家的长期接触中，雅昌有计划地进行艺术品收藏，到现在收藏了几百幅画作。2006年5月，占地
雅昌配置有高达3300万像素的高端专业数码相机、专业摄影棚和设备，雅昌的摄影服务已经获得了美术界和艺术界人士的广泛认可。雅昌正在继续加大在摄影和图片方面的投资，进一步开发CD-ROM、电子书和视频等更多相关产品。
高端艺术品复制
高端艺术复制品不仅可以满足艺术品爱好者对文物书画作品收藏的愿望，提高艺术修养和鉴赏能力，还能创造出可观的经济价值。雅昌拥有一种仿真效果非常好的全尺寸数字扫描技术，这种立体扫描技术记录的是画作的三维数据，其像素最高可以达到3.5亿。运用这种技术来仿制名家画作，就连画布上的一个小凸起都能模仿得一模一样。一些名家名作授权限量复制，每幅复制品售价几百元到几千元不等。
【分析师点评】：
陈春花，华南理工大学教授、博导
偶尔听到这样一句广告词“心有多大，世界就有多大”。实际上，在我对企业实践的理解中，我们不断践行着这个道理：从雅昌商业模式的成功中，我们首先应该说它是一种战略的成功，企业的领军人物在时代巨变的背景下不断深入和定义了自己原先所从事的“印刷业”的行业内涵和外延，比如将印刷业定义为服务业，继而延伸到增值服务，进而定义为信息业这样一个不断渐进的思维逻辑，并以此来整合企业的资源和业务模式。
另外一点，战略的定义过程也必须与技术的发展相平衡，超越则成为天方夜谭，落后则对企业实灭顶之灾。在雅昌的战略转变过程中，他们幸运地与网络进行了嫁接，利用一个虚拟平台实现了制造（印刷业）——研发（艺术品创作、策划）——销售（艺术品销售）三者的有效互动与整合，大大丰富了单一商业模式赢利点的局限。
所以，我们看待一个企业的商业模式，首先要关注它是否能够具有开放的外延，不断兼容和扩大自己的赢利区域和利润点，其次要考虑系统之间的有效整合以及资源的可控性，这就是雅昌模式的意义所在
该帖子的相关附件：
<空中网>手机平台整合客户需求
企业名称 空中网
掌门人 周云帆杨宁
主营业务 无线增值服务和无线互联网门户
创立时间 2002年
★突出表现：
2005年5月，空中网全资收购国内有名的手机游戏公司——天津猛犸，并且推出了国内最大的手机游戏品牌空中猛犸。2005年9月，空中网获得电影《神话》和《无极》的手机娱乐业务唯一版权，并且推出中国首家电影WAP官方网站，从而奠定了手机与影视合作的先锋者地位。同年入选“中国高科技高成长50强”，以23848.6%的收入增长率高居榜首。
2006年2月，空中网推出新域名Kong.net，并将其作为空中网的无线互联网门户。与当当网、搜房网、和讯网、硅谷动力，开启新一轮传统互联网门户和新兴的无线互联门户网站合作共赢的局面。
★核心逻辑：
中国是一个有接近4亿手机用户的大市场，也是世界上最大的市场。未来5年以后，用户会达到7亿。由于手机使用方便，携带便捷的特性，将成为人们生活中不可缺少的一部分。空中网敏锐地意识到，手机会从一个简单的通讯工具，变成集通信、信息和娱乐三位一体的工具。空中网要做的，就是把互联网与手机联系在一起，打造“无线互联网”，推崇一种手机化的生活方式，这是未来人们随时随地获取信息、沟通、娱乐最便捷的方式。
★核心逻辑：
此主题相关图片如下：
案例调研
空中网看到了无线互联网市场无限的潜力。
空中网在发展过程中不断丰富自己的业务，在包括短信、彩铃、彩信、IVR、WAP、空中猛犸六大无线增值业务的基础上，进一步发展无线互联网业务。这种业务扩展和组织架构调整为其在新的竞争环境中提供了更加灵活的发展空间。
借势而起
2002年空中网成立之时，短信市场已经被领先者抢占，新浪等拥有互联网门户优势的企业借短信业务咸鱼翻身，大量的小SP公司各展神通、甚至利用不规范的方式在被移动运营商释放出的业务空间中贪婪掘金。
这时候刚刚成立的空中网没有互联网门户公司的流量资源，一种自然的选择就是和大量的小SP公司进行混战，做好了也能有不小的回报。但空中网两位创始人在搜狐的工作经历和经验教训，使他们并不满足跟随大势，赚点快钱，而是从一开始就站在整个商业模式的高度去思考，积极探索差异化的商业模式。
空中网发展时间虽短，但赶上了最早开展
有了正确的业务方向，如何在竞争中取胜就靠运营模式了。2002年10月，空中网获得了电影《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权。这一创新合作模式取得巨大的成功，不仅开创了手机服务提供商同电影合作的先河，也让新创立的空中网很快实现了赢利，而且一举树立了空中网在中国2.5代增值业务的领先地位。
空中网董事长周云帆说：“当SP公司还在围绕短信、彩信、WAP等讨论怎么做包月、怎么做单条、怎么做回复率的时候，我们已经按照传媒公司的方式来经营了。”
借《英雄》的东风，空中网有了资金方面的转机，从亏损到赢利。此外，因为《英雄》，移动运营商、手机终端以及其他内容提供商开始知道空中网，并开始跟空中网合作。《英雄》成了空中网发展的一个转折点。
很多小公司在发展壮大的过程中都会经历这样一个“转折点”，它可能是贵人相助，也可能是某一事件，这让人感觉似乎成功是一种偶然，一种凭运气的事情。从空中网的经历看，如果创始人没有超越于一般SP公司对商业模式的追求，即使有和《英雄》的版权方认识这样的特殊机缘，也不会想到尝试把电影产品和无线增值服务结合形成一种业务模式。“机会只留给有准备的人。”
乘胜追击
在《英雄》上的成功，不但使空中网实现从亏到赢的转机，也使一种业务新天地在空中网的视野中轰然洞开。继《英雄》系列无线增值业务取得成功之后，空中网又相继获得多部电影的无线增值业务开发版权：2004年电影《功夫》，2005年的电影《神话》和《无极》，空中网开发出一系列的短信、彩铃、彩信产品以及《功夫》游戏，甚至还推出了中国首家电影WAP官方网站。
对于与传统娱乐业的结合，周云帆颇有心得：跟传统娱乐业结合，就是建立这样一个过程，它们已经赚了很多钱，同时也花很多钱做广告的东西，在人们心目中就很有知名度。我们把其中的一些内容变成消费者通过手机可以享受的服务，而且可以赚到钱。所以很多传统行业，包括电影、唱片行业都非常愿意跟我们结合起来。
实际上，不止影视娱乐业在与无线增值行业结合。比如银行，消费者在刷卡消费后，银行会通过短信提示消费的金额。再比如说房产企业、商场，通过短信将广告发送到消费者手机上。这些都是传统行业与无线增值服务商的合作，也是无线增值业务赢利的重要来源。
2006年第一季度，通过收购SharpEdge，空中网在中国无线增值服务市场抢占了更多的份额，成为了中国电信和中国网通的顶级服务提供商。
在拓宽业务领域的同时，空中网也借机和资本市场对接，这时候两位创始人海外留学和互联网公司的高管经历为其积累了资本运作的经验。这些经验和公司良好的赢利状况和发展前景相结合，使得2002年刚刚创业的公司，在2004年就成为了美国纳斯达克的上市公司。成为了从成立到上市用时最短的公司，两位创始人也成为纳斯达克最年轻的创始人之一。
业务线的拓展和资本市场的对接，成为带动空中网起飞的两翼，业绩与股价的良性互动，彼此激荡，空中网迅速完成了从一个边缘市场的掘金者向价值体系中的领导者身份的转变。
构筑壁垒，打造核心竞争力
随着空中网的成功，也难免引来竞争者的蜂拥而入，不但其他SP公司可以模仿空中网的做法，和内容提供商签约，开发相关的产品。同时，由于内容提供商越来越意识到其对于SP们的重要性，内容采购成本和推广成本都在大大提高。在周云帆看来，目前市场还处于信息不对称的状况，谁能够比较早地发现内容，谁的方案更好，谁可以通过有影响力的关系获得独家资源，谁便树立了竞争门槛。“对于我们做互联网出身的团队来讲，互联网的经验也使我们比别人具备更强的产品能力，比如可以轻易地将互联网上的内容和虚拟社区搬到手机上。”
无线增值行业是一个代收费的模式，用户将使用无线增值服务产生的费用与电话费一起交给运营商，运营商再与无线增值服务提供商分成，形成一个非常巨大的产业链。空中网必须能够构筑有效的壁垒，战胜竞争对手，阻止潜在的进入者，同时在和上游的内容供应商和下游的移动运营商的博弈中保持自己赢得的收益。
在建立自己的核心竞争力过程中，空中网始终贯彻“速度为先、内容为本、营销为王、品牌制胜”的十六字方针，并且坚持保证品质、精细运营。
空中网放眼长远，关注整体业务发展，凡事提前准备。正是这种态度加上一系列好的时机，空中网虽然发展时间短，却以它的专注和全力以赴成为了新业务的引领者。可见，对时机的把握和速度是其成功的前提条件。
在内容方面，空中网除了深入开发自有内容，还与众多内容提供商开展合作，大量的对外合作缩短了他们自己探索的过程，“拿来主义”和“改良主义”扩大了空中网的产品线，丰富了服务内容，借助合作伙伴内容的力量，空中网走出了一条赢利的捷径。而空中网独特的立体营销攻势，使空中网业务线重点突出，产品遍地开花。
保证品质、精细运营使空中网在产品研发和运营上力求精益求精。产品从策划到上线严格控制每个环节，以求品质完全保证。市面上新出的手机包括还没有上市的，空中网产品制作和运营人员都有，每个产品人员手持五六个手机，都能说出哪款手机更适合使用空中网的哪些产品和服务。
空中网从内容到营销，最终的目的是将空中网打造成为知名品牌，将通信、信息、娱乐集为一体，让更多的人享受空中网提供的便捷时尚的手机化生活方式。
并购结盟，布局未来
一个更大的领域正在向空中网敞开大门，那就是无线互联网。
中国有4亿台手机，而未来5年以后，预计手机用户会达到7亿。尽管现在4亿名手机用户中只有一小部分使用无线互联网服务。但随着技术的发展，未来通过PC实现的互联网服务通过无线互联网在手机平台上一样可以实现。谁领先打造无线互联网服务，谁就能在未来占据先机。
以日本为例：日本的
杨宁认为，通过PC电脑是需要一根线连到互联网上去，在农村铺设网络是不现实的，用无线的覆盖是效率最高成本最低的方式，无线网络将是中国跨入数字鸿沟的最主要的方式。
这一点，空中网看到了，其他公司也会看到，随着无线互联网越来越普及，也会吸引更具实力的竞争对手进入，周云帆担心的不是纯粹的SP公司，而是来自新浪、TOM等互联网门户的竞争。3年前，空中网依靠彩信等
空中网开始通过并购和结盟为未来布局，以期在未来的全面竞争中抢得先机。
2005年5月，空中网全资收购国内有名的手机游戏公司——天津猛犸，并且推出了国内最大的手机游戏品牌“空中猛犸”，使空中网在中国和海外快速增长的移动游戏市场占据了更有利的位置。
从2005年底开始，空中网就启动了打造手机互联网门户网站的工作。2006年第一季度，空中网推出了无线互联网门户新域名Kong.net，确立了自身在中国无线互联网门户领域的早期领先地位。空中网宣称，这一主要业务将依靠广告模式赢利。
2006年5月空中网与当当网、搜房网、和讯网、硅谷动力达成在无线互联网、互联网及电信增值业务领域的战略合作，开启新一轮传统互联网门户和新兴的无线互联门户网站合作共赢的局面。
【分析师点评】
肖明超，北京盛世指标数据管理有限公司研究总监
空中网的商业模式之所以能获得成功，主要取决于以下几点：
1.目标客户群体定位清晰同时基数较大。好的商业模式定位有两种，第一种是定位高端，高举高打，让极少数的人消费，依靠高附加值和高价格来赢利；第二种是面对大众市场，收普通消费者能够支付得起的价格，满足消费者某些需求，依靠规模取胜。中国目前的4亿手机用户，即便只有10％的使用空中网的服务，那也非常可观。
2.深入把握消费者需求，并不断加以引导。随着手机的发展，手机不再仅仅是一个语音通信工具，而是一个综合的资讯和娱乐平台，中国消费者对于手机的依赖程度非常高，并喜欢赶时尚潮流，空中网无疑看到了手机用户对于内容和娱乐的需求，加上人们生活节奏的加快，利用移动终端来满足自己的娱乐和资讯需求，成为了潜在的消费需求，空中网刚好满足了消费者在移动状态下的娱乐和放松需要，并通过和运营商的合作引领了"拇指"的时尚。
3.业务模式的整合。创新很多时候不是来自于创造，而是来自于整合，互联网的发展异常迅速，很多传统产业都需要借助互联网来进行改造，而互联网与传统娱乐业结合，就可以将其中的一些内容变成消费者通过手机可以享受的服务，这自然受到传统产业的欢迎，此外，将互联网搬到手机上，也是媒介平台的大胆创新。因此，一个商业模式的创新，就在于是不是可以把两个不同的产业利用一个新的平台整合到一起，或者将一个产业放到新的一个平台上去运营，从而带来新的赢利模式。
4.整合产业链资源。一个好的商业模式需要让产业链的成员都享受到利益，才能够带来最大化的商业价值。在无线增值行业里面，真正面对消费者的是终端制造商和运营商，消费者只是使用增值服务商的服务，因此，对于产业链条的资源整合就非常重要，好的商业模式往往能够联通上下游的产业链条，从而使大家都捆绑在一起。空中网便是将上游的内容供应商和下游的移动运营商都整合到一起，从而通过和他们的利益分享来赢得收益。
5.通过并购突出竞争优势。当商业模式成型并有一定的基础之后，并购将是重要的扩张手段，并购扩张可以建立竞争的壁垒，同时也可以让企业能够更好的利用好别人已经具备的资源基础。空中网在游戏领域的并购正是体现了这一点。
从空中网的模式可以看出，用户规模、消费者需求、创新业务平台、整合产业链、迅速扩张是一个商业模式得以成功的重要元素。
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<神舟电脑>：市场倒着做
企业名称 神舟电脑有限公司
掌门人 吴海军
主营业务 电脑
创立时间 2001年
★突出表现：
2001年下半年进入电脑整机市场，2003年销售额达到35.6亿元，2004年上升至50亿元，2005年则达到58亿元。2005年年初推出著名的4999元神舟笔记本，被业内称为"价格屠夫"。2005年8月，据国际权威调研机构IDC公布的2005年第二季度PC市场调研报告显示，神舟笔记本在零售市场占有率第二，仅次于联想，销量远高于第三名的惠普近一倍。
★核心逻辑：
神舟电脑商业模式的核心就在“速度”和“提前量”这两个点。利用核心部件的垄断效应，充分抓住了IT产业技术更新换代速度快的特点，按供应生产。通过上下游产品技术传递的时间差，对核心部件实行规模采购，利用自身研发设计能力快速进行配套，以此降低成本。并配合店面直销渠道的快速周转，以超低价的方式大规模销售产品。
案例调研：
2005年，神舟电脑取得惊人的成长速度。它将笔记本电脑的价格实实在在地做到了3999元，同时在中国大陆的市场份额急速上升到第二位。
对于这种超低价手段，业界一直争议不断。很多人分析神舟应该是赔本赚吆喝，难以持续。
但从2002年，其以“4880，奔4扛回家”的低价轰炸开始，一直到2005年年初的“4999元神舟笔记本”营销，新天下集团走的就是这种低价路线，如果总是赔本赚吆喝，肯定是不可能持续如此长时间，并快速成长的。其董事长吴海军表示，“做企业就是要赚钱，新天下几乎没有欠银行的钱。”2005年上半年，新天下已建成包括综合楼、10栋工业厂房的工业园，这些钱就来自于这几年的盈利。
那么神舟为什么可以一直引领低价？神舟的低价得以持续的动力是什么？
按供应生产的模式
以2005年年初著名的“4999元神舟笔记本”为例，吴海军解释了为什么神舟电脑的笔记本售价低。他说“当时所有人都认为6999元已经是笔记本的最低价格了，而神舟却把笔记本卖到了4999，而且出货量还非常大。因为我们的生产模式叫按供应生产，成本不像他们那么高。”
“4999元神舟笔记本”的出炉被吴海军称之为按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。他是这样讲述的：
“在2004年第四季的时候英特尔卖给我2万个CPU，就是赛扬M
“下面我就去找液晶屏。那时候欧美已经不要
“然后我找到日立谈硬盘，我说我要5万个，你立即给我供应，什么价格？我只要
技术慢半拍供应快半拍
偶尔一次的低价显然不能成就“价格屠夫”的声誉，甚至还有可能产生消化不良、被跟进者反超的后遗症。而神舟电脑难能可贵的是持续轰炸，让对手无法腾出手来反击。吴海军又提出了“炸弹理论”，以打牌来比喻。他说，这就像打“跑得快”，我抓了一个“小三子”不行，抓两个“小三子”不行，那是最弱势的，但我抓到四个“小三子”就是“炸弹”了。所以神舟的产品经常是抓了四个“小三子”在手上，一打出去就是市场的炸弹。第一季扔了4999炸弹，第二季扔了3999炸弹。神舟就是善于抓到供应生产中的4个“小三子”，组成炸弹，不断的抛出炸弹，轰炸市场。
那么他怎样抛出所谓“小三子”的呢？他既然宣称“低价优质”，就必须拿出令人信服的理由来。而神舟显然精通此道，他的观点是“更先进的东西更便宜”。这似乎有点违背常理，毕竟“一分钱一分货”的概念深入人心。同一时期的产品，先进的东西通常要比落后的东西要贵。
所以神舟关于“更先进的东西更便宜”必须加上一个时间轴，就是说从绝对价格看，未来先进的东西是有可能比现在落后的东西要便宜，现在先进的东西也有可能比过去落后的东西便宜。他举了这样一个例子:“
而对于一般电脑来说，核心零部件的生产能力基本都掌握在国际大厂商手里,打开所有电脑,核心零部件都是一样的,在这种情况下,如何降低成本很关键。国际上游厂商如英特尔经常会调整CPU等核心零部件的价格,趋势是先进的产品不断取代落后的产品,性能越来越好,而价格则越来越低。
即便如此,但市场竞争肯定是及时的，而非拿不同时代的产品同台竞技。所以，通常是市场上最先进的技术才能最受欢迎,价格才会高，利润才会高。但对于大多数整机厂家来说，由于先进技术的核心零部件掌握在上游大厂商中，成本难以下降，价格自然也降不下去，利润恰恰高不起来。这就给他们提出了竞争的考验，如何迅速应对上游厂商产品的价格变化,以最快的速度采用既便宜又先进的零部件，成为降低成本的关键因素。
神舟的做法是通过打时间差来应对。他们是由总裁吴海军直接参与采购,介入供应链的管理。时刻密切关注上游产品技术的更新换代，利用更新换代从上游到终端的传递缓冲期，将上游厂商手中即将成为落后技术的产品进行大规模廉价采购，但该产品在市场上依然未过时，甚至还是主流技术，以此来大幅降低价格。而一旦核心部件的成本降下去了，中下游零部件厂商由于竞争相对激烈，再加上上游采购的规模效应，其谈判的筹码自然提高，成本随之也大幅下降。
如此以来，神舟电脑虽然在采购的产品技术上比对手慢了半拍，但由于其高效的供应和决策体系又比对手快了半拍，两相抵消，到达市场上的技术并不会比对手差。而竞争对手虽然采购的时候是以高价购买相对先进技术的产品，但如果供应链反应慢一点，由于技术更新换代太快，到达市场时技术也成了明日黄花。神舟电脑按供应生产的结果是比对手多节约了10%～20%的成本,有时甚至更多。“4999元神舟笔记本”显然是这一逻辑的杰作。
快速反应部队
虽然供应上快了半拍，时刻关注着上游技术的更新换代，但技术上终归慢了半拍，市场方面的时间由不得半点懈怠，否则就成了过时产品，被市场所抛弃。所以神舟懂得"兵贵神速"的内涵，对市场和整个产品链的把握可谓是费尽心机。
吴海军对市场信息的反馈非常苛刻,他说，"每天晚上9点以前,全国30多个分公司的销售情况都必须上报到我这里——多少产品卖掉了,多少产品没卖掉,多少产品在路上……我掌握的信息必须是第一手的,这决定了整个企业的决策速度。"因此他们能迅速应对市场变化,大规模推出消费者普遍需要的产品，而不会担心技术上的更新换代引起滞销。这也正符合其定位于中低端客户的策略，并不是要提供最领先的技术，而是要与高端市场形成差异化。
他们再就是通过对市场与技术的精确配合来把握产业趋势,避免误判。在一切求快的宗旨下，"求人不如求己"的思路成为必备手段，他们通过自主研发形成了配套和快速的反应能力,一旦有自主的研发能力,如果上游不供应就自己做,或者说修改。吴海军说，"比如说我们原来有
神舟电脑的店面直销也为其快速应对市场和加速周转立下了汗马功劳。神舟完全采取了连锁方式来运作其销售渠道，在全国各级市场有近1000家特许经营的连锁店。这样，神舟就绕开了所有中间环节，直接面对用户，大大降低了渠道运营成本。神舟没有分销商，至2005年底，全国有35个分公司，34个办事处，直接控制、管理近2000家专卖店，中间没有代理商。神舟的专卖店是神舟租下来，按照神舟的风格装修好了包给经销商，这个经销商库存都不需要，费用极低，渠道也不需要大量资金，然后神舟的每种机型规定统一的售价，经销商只管出货，对销量大的，神舟在年底给予额外的返利。神舟因此在渠道上不仅不会增加成本，反而比竞争对手至少省了5%左右的利润消耗，速度还更为可控和高效。
【分析师点评】
屈云波，派力营销管理咨询有限公司总经理
神舟电脑表面上看是"市场倒着做"，是在"按核心部件的供应生产"。但是其内涵依然是一个市场正着做、靠低成本和高速度战略在中国电脑市场后来居上的成功案例。
首先，神舟电脑的"市场倒着做"，不过是通过低价来引导市场或创造市场的另一种说法。实质上是它抓住了市场上客观存在的有待启发或挖掘的"潜在需求"，即中国电脑市场客观上已经有了一个巨大的低价电脑（或说是"性价比高"的电脑）的市场需求，而神舟电脑比竞争对手更好更快地满足了这一市场需求。也就是说它依然是以市场需求为经营出发点。
随后，我们来看一看它是怎样比竞争对手更好更快地满足这一需求的。简而言之，它采用的是竞争战略之父迈克尔?波特所说的"成本领先战略"，它在整个供应链的各个环节（渠道销售、产品开发、生产制造和零部件供应等）全力降低成本并提高效率（即“速度”，这在IT行业尤为重要），因为采用了与主要竞争对手差异化的竞争战略并能快速落实到位（至少在本案例所述的几年时间内它做到了），从而使它在中国电脑市场上取得了“后来居上”的显著业绩。
总结神舟电脑模式的意义在于，当主流市场竞争激烈时，企业需要考虑通过另外一种运作机制来挖掘和开拓潜在市场。只要经营理念正确，操作手法和表现形式并非要拘泥于某一种，而是可以灵活多样，富有创造性的
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<潍柴动力>打造完备的动力解决方案
企业名称 潍柴动力股份有限公司
掌门人 谭旭光
主营业务 内燃机研发、制造、销售
创立时间 2002年
★突出表现：
★核心逻辑：
潍柴动力尽管是目前中国最大的单一发动机制造商，但由于来自下游客户（整车制造厂）和上游配套商的风险，产能、产量、竞价乃至整个来自政策层面的经济变局都将给潍柴的未来产生不可知的危险——潍柴做得越大，抗风险能力就越差。
通过收购湘火炬，潍柴动力由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，使得企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。
★模式路径：
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案例调研
独立柴油发动机的困局
发动机是汽车和重型机械的心脏，看上去是一块“肥肉”，而潍柴动力在大功率发动机市场上的霸主地位十分稳定：在国内15吨及以上重型汽车和5吨装载机领域的市场占有率分别为73％和75％以上，6160、6170中速柴油机则占据业内80％以上的市场份额。接近垄断的市场份额似乎可以让潍柴高枕无忧。
但自古有“肥水不流外人田”的说法，潍柴动力目前不仅面临同业之间的竞争，更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。
无论从国际还是国内来看，独立的柴油发动机企业越来越少。对于国内来说，一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奥威发动机，东风有日产雷诺11升发动机和康明斯的C300系列产品，上柴则与日野合资开始涉足11升发动机，玉柴达欧Ⅲ标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。而欧洲三大重型卡车品牌沃尔沃、奔驰、雷诺先后与国内企业签署合作协议。其中沃尔沃的合作伙伴中国重汽和奔驰的搭档福田都是潍柴的主要客户。国际上，奔驰、沃尔沃等重卡生产企业都有自己的专用配套发动机生产厂，既不对外供应也不从外面采购发动机。
就潍柴动力本身来说，虽然目前还是国内同行业中的翘楚，但中国重汽拥有潍柴动力25％的股权——占潍柴动力生产的斯太尔发动机40%的销售量——其发展无疑被中国重汽所左右。再加上中国重汽曾意图与沃尔沃合作生产发动机，并拒绝落户潍柴，还在济南秘密筹建新的发动机工厂。这些举动更增加了潍柴对未来发展的忧虑。
打造“动力总成”的思路
内忧外患迫使潍柴不得不作出改变。既然独立的发动机不行，那么就只有朝着打造完备的“动力总成”方向发展。因此，他们希望从单一的重型卡车发动机配套商成长为重型卡车、高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商，目标是要做世界上最大的通用发动机生产商。为此，他们必须适度扩展产品，进而将客户群扩大。但摆在他们面前有几个问题需要先解决：
一、 产品单一，无法完备
动力总成一般包括发动机、变速箱和悬架底盘等，是汽车的心脏和脊柱。而潍柴动力虽然是世界最大的单一品牌10升发动机制造基地，分别占据重型汽车和工程机械等动力配套领域80%和78%的市场份额，但却只有重型发动机这一个系列，中型，尤其是市场前景十分看好的轻型和轿车用柴油机方面几乎是空白，重卡市场总容量小，现在的市场“井喷”并不能保证将来；潍柴的重要竞争对手玉柴做的轻型柴油机已经上市配套，与小汽车等乘用车柴油化几乎同步，这个市场的增长将远高于潍柴赖以为生的重卡市场。
虽然潍柴还继续将宝押在了重型柴油机上面，但单一产品的生产规模过大，一旦市场有变，潍柴就有产能过剩的危险。更不用说完善的发动机产品线、变速箱和悬架底盘等其他部件了。
二、技术落后，总成乏力
即使对于潍柴赖以生存的重型发动机也面临着技术发展的问题，它所使用的技术是上个世纪六七十年代的斯太尔技术，落伍很多，一些老式柴油机冒黑烟，震动大的问题不是小修小补所能解决的，所以配装潍柴发动机的重卡在一些排放要求很高的城市，如广州，北京将来可能根本就不给上牌。虽然现在做重型柴油机比较成熟的只有潍柴，一旦市场上有了可靠的新技术重型柴油机，潍柴将后院不保，到时要想再向“动力总成”方向扩张将更为乏力。
三、产权受制，压制扩张
中国重汽是生产重卡的专业厂商，潍柴背靠中国重汽是一柄双刃剑：一方面，潍柴有一个固定的客户，有一个靠山；另一方面，由于市场竞争激烈，进入买方市场后，差异化将是必然的选择，中国重汽用潍柴的发动机，那么，与它竞争的重卡生产厂商就可能抵制潍柴的发动机。现在潍柴能够驾驭其配套汽车厂家，就在于其他发动机厂商的重型发动机还不够成熟，重型发动机市场处于卖方市场的缘故。
中国重型卡车出口虽然迅猛发展，但是单从每一环节来讲，都不足与世界同行业领先者较量，只不过是较低的成本弥补了竞争力的不足。而因为中国市场的恶性竞争，目前重型整车制造的利润实际上是在通过发动机工厂的利润转移支撑。
布局“湘火炬”
很显然，如果潍柴继续做独立的发动机制造厂，必然存在高度的风险。所以向上下游延伸则是一个好的选择。突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，核心还是在发动机：增加产品种类、综合提升技术、产品生产逐渐外延，摆脱中国重汽的制约。潍柴打造“动力总成”的战略思路由此明晰，此时需要的只是一个机会。
机会说来就来。2004年，德隆崩盘出现危机，明斯克航母公司的资金问题波及到湘火炬，导致后者资金链断裂。此时潍柴感到机会来了，当时初步判定，湘火炬是德隆旗下唯一一块净土，并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2004年3月，潍柴动力实现香港主板上市，募集到11.6亿港元资金，由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决，扩张时期开始成熟。
随后，潍柴对湘火炬的调研紧锣密鼓地开展着。这次调研更加坚定了潍柴收购湘火炬的决心。
第一，有利于完备产品线
在湘火炬的5块主要资产中，潍柴最感兴趣的是齿轮业务和火花塞资产。仅湘火炬控股51%的陕西法士特齿轮有限公司2004年利润就高达8.45亿元，赢利能力甚至超过了在香港上市的潍柴动力（2004年经营利润为7.975亿元）。潍柴动力及其旗下各公司每年生产的各类柴油机所用齿轮，基本从其他配套厂家采购。潍柴动力重组湘火炬，有利于陕齿和潍柴动力分别凭借双方的市场优势相互拉动，实现战略协同。双方的产品无论在生产还是在某些产品的销售上，都有很强的互补性，重组之后可以极大地降低双方产品的生产和销售成本，提高产品在市场上的议价能力。
第二，有利于提升技术，巩固后院
潍柴对自身技术的差距早有认识，所以和奥地利的AVL合作研究新型重型发动机，并推出了具有完全自主知识产权的蓝擎动力发动机。在并购湘火炬的过程中，就湘火炬控股的陕西重汽和其第二大股东陕汽集团以及美国康明斯合资新成立发动机厂，潍柴也表示支持。因为潍柴和康明斯也有携手的可能，新厂生产的发动机，主要会以潍柴较为弱势的欧Ⅳ发动机为主，这正好弥补潍柴目前的不足。况且，合作也可以使得潍柴方便地获得康明斯的欧Ⅳ技术，这将对刚刚自主研发出欧III的潍柴后续产品的革新起到根本性的作用。
第三，有利于突破产权瓶颈，实现资源整合
既然背靠中国重汽的弊端开始显现，那么早作决断也许于双方都是一种痛快的解决方式，缺的只是导火索而已。潍柴希望并购湘火炬就是这样一根导火索。湘火炬拥有陕西重汽51%的股份，这是它最为优质的资产，而潍柴希望进军整车领域意图明显。而这正好是中国重汽所不愿看到的，于是中国重汽反对潍柴动力并购湘火炬成为双方从亲如父子到撕破脸皮的直接原因。
决战万向
就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时，万向集团已先行一步于
尽管就收购湘火炬一事与华融进行过实质谈判的还包括潍柴、宇通、一汽集团、三一集团等8家企业。但潍柴认为，如果万向得手，就很有可能是万向与上海电气之间联手，成为潍柴强大的对手。
在整个中国重汽市场，是四分天下（中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田）；齿轮市场是“双寡头”主导，陕齿举足轻重（另外一家是綦江齿轮厂，原本由湘火炬控股，现在被上海电气集团购得，万向一旦得手湘火炬，必然和上海电气集团形成联盟）。在湘火炬的5块主要资产中（陕西齿轮、陕西重汽、湖南火花塞、牡丹江空调、越野车），陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游，陕西重汽处于潍柴的产业链下游，一旦万向得手，潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有，就是生存也将面临上下受压的局面。
潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链，而这不仅仅指中国市场，剑锋所指意在国际市场。潍柴最大危险却在于：多年老客户陕西重汽欲与其国际市场老对手康明斯成立合资的发动机厂。康明斯公司已经与陕西重汽谈判三年有余，陕汽方面一旦斯太尔重卡换代之后，潍柴将失去对陕汽配套的优势。康明斯项目的启动，无疑会对潍柴产生较大威胁。而潍柴并购湘火炬就可以抢先一步控制陕西重汽，以稳定其市场，最终完成其产业布局。
潍柴动力对此次收购高度重视，企业高层悉数出马，并组织精干团队和专业投行进行认真研究分析。
潍柴动力这次是以产业投资者的身份并购湘火炬。并提出了如下战略安排：
第一，最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应，整合资源体系，建立形成动力总成为核心、整车和汽车零部件为重要组成部分的三大产业链的业务框架，迅速提升公司的赢利能力，成为全世界规模最大的动力总成生产基地，并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。
第二，对于湘火炬拥有的汽车零部件资源，将依托于中国汽车工业和重型装备业的快速发展，实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合，以期企业在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。特别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务，在充分发挥各自优势的前提下，实现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合，为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务，并使其迅速发展成为企业的核心业务内容，成为中国最具规模和影响力的总成供应商。
【分析师点评】
白立新，IBM全球服务业务咨询服务业事业部运营战略首席顾问
在中国发动机行业，潍柴动力毫无疑问是引人注目的，它不仅推出了第一台具有完全自主知识产权的“蓝擎”发动机，而且斥巨资并购湘火炬，目的在于整合发动机上下游产业，打造完备的通用动力解决方案。
然而，股权整合绝不等于产业整合，中国重汽与潍柴动力的亲生父子关系尚且可能破裂，又有谁能够保证潍柴动力与湘火炬以及间接控股的陕重汽之间实现和谐共生呢？
幸好，在股权整合的同时，潍柴动力还提出了“链合创新”的概念，与几百家供应商组建了“链合创新”战略联盟，与关键合作伙伴组建了三国四方的合作联盟（潍柴、福田、博世、AVL）。
“链合创新”的核心是企业之间的流程整合。潍柴动力将以跨部门的协作小组对接客户的研发、供应、生产、客服部门，确保客户的个性化需求得到准确理解，确保最终为客户提交低能耗高效率的动力解决方案。而那些不具备流程整合能力的企业，每当客户的需求发生变化，在企业内部引发的就是一系列推诿与扯皮，客户最终能够得到的只有无奈与失望。
与“链合创新”流程能力配套的还有绩效考核与激励方案，鼓励员工走出所属的部门甚至企业，实现更广泛的协作与创新。“链合创新”既是考场，也是锻炼新型领导人的舞台。唯有具备更宽的视野以及极强协调能力的领导者才能胜任未来“链条对链条的竞争。”
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<大连万达>商业地产证券化
主营业务 房地产
创立时间 1988年
企业名称 大连万达
掌门人 王健林
★突出表现：
王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位，旗下项目覆盖全国20多个城市，总建筑面积300多万平方米，2006年租金收入将超过10亿元。以40%股权为代价引资80亿元、创民企私募纪录；将商业地产打包为信托投资基金（REITs）并筹备海外上市公募，成为内地商业地产证券化先行者。
★核心逻辑：
万达一直在进行商业模式的探索——从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长，形成巨大资金压力。在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金（REITs），再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。能够拿到充裕的资金，然后可以大规模的并购，再把物业放到REITs中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。
我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。
★模式路径
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案例调研
我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。
定单模式
定单模式指先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。第一个好处是节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；第二个好处是降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。
万达进而与合作伙伴建立长期合作关系——万达走到哪里，他们跟到哪里。目前万达已经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定一个平均租金，进一步调控风险。
这样，万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。按此思路操作的项目不下10个。但商业地产的人气需要长期培植，沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那么“小业主”心理失衡，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。商铺产权分散在经营中难于管理的问题也日益凸显。反思后，王健林意识到：不能走靠销售店铺回笼现金流的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不卖”之路。
只租不售
万达在2004年起全面推行只租不售，以长期的租金收入替代了一次性销售回款模式。对于此前已经分割出售的10个项目，除了南京、青岛等项目之外，绝大部分出售商铺全都“包租”回来，并保证业主一定的回报率。“只租不售”在解决后期经营管理中的问题，并为开发商带来长期稳定现金流的同时，却由于大量资金无法在短期内回流，使开发商又面临着更为致命的资金瓶颈。
在宏观调控大背景下万达的资金链绷得很紧，王健林坦言：“万达2004年憋得够呛，差点没挺过来。”为了防止资金链的断裂，万达不得不开始寻找新的融资渠道。对于融资是为了缓解万达的资金压力，王健林此前在接受媒体采访时并不讳言：“资金紧张，对发展中的企业来说是肯定的。”于是，万达欲在H股上市的传闻一度甚嚣尘上。
但是在目前海外基金大举进军中国房地产市场的特殊关口，万达最终还是选择了更为直接和快速的融资模式——以40%的股权置换80亿元人民币的海外资金。万达就像当初大手笔的全国扩张一样，完成了“到目前为止国内房地产界规模最大的一笔融资”。
然而，王健林强调：用股权换投资，只是万达短期的融资模式。这是在没有建立起稳定、低成本的融资渠道状况下的不得已之举。
商业地产的资本嫁接
万达的目标是将成熟商业地产打包成信托基金在海外上市。
无疑，王健林已经领悟到REITs形式的房地产信托基金是救活商业地产的最佳融资方式。因为，他在此前的开发实践中发现，两年期左右的银行贷款根本无法支撑有长期经营需要的商业地产开发。而国外发展较好的购物中心，无一例外都是通过房地产信托基金作为资金支持的。新加坡和香港特区已经放开了对境外房地产信托基金的限制。国际CCIM注册房地产估价师袁帆分析道："这种基金从严格意义上说是以成熟物业为基础的，因此风险小，收益也比较稳定。这对于开发商而言，一方面是缓解了现金流的危机，另一方面又可以将风险融入资本市场。"
房地产信托投资基金简称REITs(RealEstateInvestmentTrust)，它是指成熟商业地产的所有者（委托人）将资产交由受托人（并完成资产所有权的转让）经营管理，而委托人作为受益人享有租金的信托安排。一般情况下，此类基金需将赢余的90%~100%分配给基金单位持有人。与主营不动产、以房租为利润来源的“收租上市公司”相比，REITs在资产处置和利润分配方面的严格要求令投资人的风险大为减小，投资收益主要取决于宏观经济的冷暖。中国经济的一枝独秀、人民币的升值预期等因素使海外投资人十分看好大陆的REITs，2005年12月抢先在香港上市的越秀REITs获得496倍的超额认购。
REITs对房地产开发商的意义远非集资那么简单。从前我们见惯的开发模式是：圈地——立项——找钱——盖房——售楼——再圈地。这样的地产公司不过是项目公司（或若干项目公司的简单叠加），其资产基本以在建工程的形式存在、负债率高、现金压力大，稍有差池项目就会烂尾，公司就此倒掉的例子不可胜数。想成为百年老店，开发商则应持有部分自建商业地产作为长期投资。不仅使资产结构得到优化，还可通过收取租金得到比一次性卖断更多的收益（即以租金上涨的形式享受房地产的升值）。但持有商业地产必将造成巨额资金的沉淀，使资金周转效率大幅下降。以房地产信托基金为工具，开发商将所持商业证券化并在资本市场公开发售部分（例如70%）基金单位募集资金，同时保留部分收益（例如30%）以享受分红和物业升值之利。一般性情况下，打包的商业地产仍由原开发商的关联公司运营管理。房地产商通过REITs回笼资金投入新项目的开发，项目成熟后又可以卖给自已的REITs。简言之，REITs是将商业地产证券化的工具，开发商的销售从在地产市场售卖商铺变为在资本市场发售信托凭证，它是开发商走向成熟的标志和必由之路。李嘉诚的“长、和”系已有3支REITs上市，2支在新加坡，1支在香港。
对于大陆房地产商来说，海外发行信托基金需要以下步骤：首先，需要培育现金牛——租金收入丰厚稳定的商业地产。一般的开发商恨不得挖个地坑就想卖期房（国家禁止未封顶售楼前他们常这样做），除非个别具有雄厚资本实力的开发商才会持有庞大的资产用于收租。以开发——销售回款——再开发模式，做无本生意的房地产商是没有本钱搞REITs的。其次，大陆房地产商海外发行REITs与海外上市一样需闯过“红筹通道”——在境外注册一家公司，收购境内公司的资产（这一点与海外红筹上市重组中的返程收购环节相似，目的是避开某些限制性监管规定）。高科技企业没有多少净资产，境外公司找几个美元收购大陆公司股权就可使后者变身为“外商独资企业”。商业地产价值动辄数亿元，像高科技企业那样变向重组谈何容易。澳大利亚麦格理的投资不仅缓解了万达的资金压力，还使后者得以借力取得红筹身份。
目前，万达集团酝酿许久的REITs发行计划，也有了突破性进展。澳大利亚麦格理银行旗下一家子公司和总部设在大连的房地产开发商万达集团，计划通过将基于内地房地产的房地产投资信托基金在香港上市的方式筹集至少1亿美元资金。据悉，该房地产投资信托基金名下约有六处地产。万达集团的资产包括在北京中央商务区的一个开发项目，该项目将拥有写字楼、住宅楼和高档酒店。花旗集团和麦格理银行将负责发售。
【分析师点评】
王世渝，投资银行家，光彩49集团副总裁
从感觉出发，由理性回归。王健林在当初布局商业地产投资战略时，多是冲着感觉去的，决不是如他今天在各地演讲时有那么一套理性、而且专业性极强的伟大构想。他勇敢地冲入禁区，在生与死的艰难搏斗之后，才心存后怕、如履薄冰般地走了出来。
住宅地产和商业地产虽同为地产，但其生产、经营、管理、销售、技术、质量、投资、融资的模式都是不一样的。很多开发商做住宅地产成功，做商业地产则不然，而万达在商业地产领域走出了自己成功的模式，值得推荐值得学习。
万达模式成功之处在于：在集团内部，将住宅和商业分成两个业务进行专业化运营，不是在“一个车间里生产的”；其次，还是那句老话：用专业的人做专业的事，注重专业化；第三，按产品内在的客观要求来组织一切，而不是凭主观臆造，想当然投资经营。尤其在新一轮房地产宏观调控到来之际，万达模式的彻底成功判断还嫌太早，有两道重要的坎不知能否迈过：一是成功发行REITs，二是给REITs持有人带来合理的回报。因此，万达目前的成功还仅仅是开始，后面的路更为漫长。
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<杉杉集团>国际品牌本土控股
企业名称 杉杉集团
掌门人 郑永刚
主营业务 服装
创立时间 1989年
★突出表现：
从2001年9月开始启动“多品牌、国际化”战略，经过近几年的品牌布局，杉杉的转变得到了市场的认可。2005年杉杉服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。无论从规模还是利润上考量，杉杉推行多年的多品牌战略，已经实现了从丰产到丰收的跨越，开始享受丰收的喜悦。
★核心逻辑：
服装体现着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开始实施“多品牌、国际化”战略。通过控股（而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法）9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现“借船出海”——构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。同时，杉杉还储备了13个自有品牌，品牌金字塔已经初具雏形。
★模式路径：
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案例调研
杉杉集团近几年一直保持着一种近乎沉默的低调。这种低调一直持续到2006年在北京举办的中国国际服装服饰博览会。
在这次博览会上，杉杉旗下的22个品牌独占了北京国际展览中心的9号展馆。整个展馆内，杉杉自主品牌服装展位和合资品牌服装展位相对而设。从正装到户外休闲装到高尔夫专用服装，从定位为大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。
同时，杉杉集团董事长郑永刚高调宣称：“服装永远是我们的主业，我们将把它升级为时尚品牌产业。我相信，8～10年后，国内服装自主品牌将批量走出国门，我希望能引领国内服装业变革的第二次潮流。”
在沉默多年之后，杉杉再次高调登场。这一切源于其“多品牌、国际化”的战略已经开始开花结果：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。
拜师国际品牌
“把杉杉打造成为一个真正的国际品牌，是我一生的梦想！”作为中国服装界连续多年的霸主，郑永刚显然不愿意满足于中国市场上的成就。
但是，随着短缺经济时代的结束，再加上国际品牌大量进入，中国市场发生了根本性的变化。1999年前后，杉杉、雅戈尔、罗蒙等国产服装品牌相继被请出大城市的高档商场。这些民族名牌还未冲出国门，就已经在本土市场上被国际品牌杀了个落花流水。
再也不能独步天下，郑永刚却觉得这是时代发展的必然结果。“杉杉一个牌子包打天下，那是短缺经济时代的特殊情况。”他认为，真正的品牌好像金字塔一样，顶级的意大利奢侈品品牌，全世界只有5个店，“而我们杉杉这样县城都铺设网点的，确实就是大众品牌。我说这不是‘名牌’，充其量只是‘民牌’。”
理想与现实之间的巨大落差，刺激着郑永刚和他的杉杉。郑永刚先后十余次赴巴黎考察，他感受到了那些国际著名服装品牌身上积淀了数十年甚至上百年的文化内涵。最后，他不得不接受一个有些残酷的现实：相当长的一段时期内，中国无法产生真正意义的国际名牌。
短缺经济时代末期猝不及防的失利，让郑永刚明白，未来服装业的争夺，必将是国际性大品牌之间的争夺。作为中国服装品牌多年的领头羊，杉杉如何才能拿到未来的决斗场的入场券呢？
“我有自知之明，中国现在还不可能在短期内创出国际知名品牌，我们主要还是跟着国际品牌学习，并且借助它们拓展国际市场。”这种锋芒内敛的“自知之明”，已经隐含了郑永刚被动之中厚积薄发的雄心。于是，杉杉选择了“与敌同眠”，“多品牌、国际化”的战略浮出水面。
2001年9月，杉杉集团的“多品牌、国际化”战略正式启动。当月，宁波杰艾希服装有限公司成立，这是由杉杉集团控股，联合意大利法拉奥集团、日本伊藤忠商事会社共同成立的合资公司，在中国市场上运作意大利品牌玛珂·埃萨尼。
对于这种合作方式，郑永刚一再强调：“我们是联合经营，不是代理品牌。”在郑永刚看来，法国、意大利的企业拥有品牌优势和设计能力，而杉杉熟悉国内市场，又具有低成本高品质的生产优势。“我们的合作是这四种核心竞争力的联合，是平等的合作。”郑永刚强调，“杉杉在与这些国际品牌合作的合资公司里，始终占有控股地位。”
与国际品牌的平等合作，杉杉拥有其他国内企业无法比拟的优势：与国际接轨的理念认同，杉杉良好的质量信誉，高品质、低成本的制造优势和3000家店面织就的网络渠道优势。当众多国际品牌想要进入中国市场时，杉杉的这种优势，就转变成了双方合作的基础。
事实上，与国际著名服装企业品牌进行跨国合作，杉杉不是第一家。但是能够真正运作国际品牌，杉杉却是第一个。目前，杉杉与日本伊藤忠商社、迪桑特株式会社等多家国际品牌运营公司以合资或合作的方式运作着9个国际品牌。其中，一些杉杉绝对控股的合资品牌因为赢利状况好，品牌持有方一再要求增持股份。
2005年年底，杉杉旗下9个国际品牌全部实现赢利。一些成长快速的品牌，比如雷诺玛，进入上海东方广场两个月之内，其单月销售就高达89万元，在商场同类的18个品牌中名列第五。
对于与国际品牌的合作，郑永刚十分看好：“杉杉这些年不是在为国际服装企业做贴牌，而是通过引进国际品牌的经营，吸收国际品牌的品牌文化，在与国际品牌合作的过程中培养锻炼自己的经营人才和设计人才。”
杉杉的经营模式并非首创，只是移植了国际服装企业成熟的模式而已。从工业制造到品牌运营，杉杉正是循着国际服装业的发展轨迹不断赶超。与国际品牌的合作首先是一个学习的过程，重在通过国际合作带动自主品牌，把杉杉打造成一个真正的国际品牌。
储备自主品牌
在杉杉的品牌布局中，与国际品牌的合作，只是杉杉推动自主品牌成长的催化剂，自主品牌才是杉杉最看重的利益增长点。
杉杉旗下大大小小的自主品牌公司，主要有两种类型：一种是杉杉品牌授权的公司，一种是杉杉集团投资的公司。目前，杉杉已经拥有13个自主品牌。凭借自身的资本优势和资源平台，杉杉成为自主服装品牌的孵化器。
对有发展潜力的品牌，杉杉往往会投入资金控股，但一般只对其财务进行独立的审计和监察，并不参与其经营管理和人事任免。这样做是为了给原品牌运作者以最大的空间。但是，杉杉对这些品牌也有“一年亏、两年平、三年赢利”的要求，如果不能扭亏为赢，杉杉将不再追加投资。因此，杉杉的自主品牌公司虽然有很大的自由度，但压力也无处不在。
同时，杉杉也为这些自主品牌提供了进入高档商场的平台，以及学习和提高设计、运作能力的机会。杉杉集团每年会组织原创品牌的负责人去日本、韩国、法国等地参观杉杉的合作企业。
上海集嘉服饰有限公司是杉杉控股的一家服装产业公司，运作引进品牌马基堡。通过杉杉提供的畅通的学习和交流渠道，如今，集嘉公司已经开始按照国际品牌的模式来定位和经营马基堡这个品牌。整个经营团队已经完成了国际化，其产品总监是有几十年从业经验的香港设计师，常务老总也是在台湾浸淫多年的专业人士。目前，集嘉公司已经连续两年赢利。其销售店面已经突破60家，单店月销售五六十万的有10多家，最高的单日销售纪录17万元。
马基堡的成长，坚定了郑永刚按照既定模式走下去的信心。他透露，下一步，杉杉可能会给集嘉公司嫁接一个国际品牌，“到时候马基堡想学什么就都能学到了。”
向国外品牌学习是一个长期的过程，从品牌设计、品牌控制、品牌发布到日常的经营管理，要学的东西太多。按照规划，杉杉将这一过程设定为3～5年。在学习能力稳定后，在2007年左右，杉杉将加大自主品牌的运作力度。郑永刚对未来胸有成竹：“那个时候，自主品牌经过几年的培育和竞争，有了一定的基础，我再把国际品牌培养的人才嫁接过去，加大投资，成功就是水到渠成的事情。”
终极梦想
一个个国际品牌的成功和原创品牌的崛起，更凸显重振杉杉这个核心品牌的紧迫。郑永刚对此同样早有“预谋”。
在今年3月28日于北京举行的中国国际服装服饰博览会上，杉杉集团推出一个运动休闲品牌“杉杉modern”。这个品牌以国际品牌的运作方式来经营，打造休闲、体育、街头体育的风格，目标是进入大中城市的中心商场。
一向以正装为主的杉杉核心品牌，此次之所以强势推出休闲品牌“杉杉modern”，正是为了给杉杉这个在人们心目中代表着西装的旧品牌注入新的活力。同时，杉杉这些年引进了多个休闲运动类的国际品牌，已经在这方面积累了相当的经验。
郑永刚的终极梦想，是要把杉杉打造成为一个真正的国际品牌。他透露，推出“杉杉modern”后，下一步将引进国际一线品牌，学习做正装的国际品牌的运作经验，再拿过来提升核心品牌杉杉正装的品牌价值。
国际品牌需要文化和历史的积淀，没有二三十年的时间树立不起一个国际品牌。“杉杉品牌已经16岁了，又经历了这样的凤凰涅■，它比其他年轻的品牌更有成功的希望。”郑永刚说。
【分析师点评】
黄江伟，营销策划、品牌管理专家，本刊特约研究员
对于杉杉，不同的人从不同角度、不同时间来看，都会有不同的评价，也许这就是一个创新者需要不断面对的现状。
杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了5年的时间，当今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中时。一个单词我们不能够忽略，这就是“时间”。没有杉杉无路找路的勇气；没有杉杉坚持不懈的执拗；没有杉杉承受非议的胸怀，也许今天的现状还停留在昨天的蓝图上。
成功有一定的偶然因素，但都会经历一些必然的过程。当郑永刚清醒认识到中国品牌与国际品牌的差距，所以他用资源置换、合作共赢的方式来学习、来借鉴。既体现学习者的虔诚与聆听，又保持了一个未来追赶者的独立与矜持。国际品牌是成功的，但对于中国市场他也需要朋友的支持，郑永刚正是抓住了这种需求，用低成本很快时间内和国际著名品牌形成了互信、互赖、互补、互赢的合作关系。
“师夷长技以制夷”，杉杉没有忘记学习的目的是借鉴、是吸收，“将吃进去的肉变为自己的肌肉”才能更好的发挥自身优势。从困惑到羡慕，从学习到应用、从模仿到创新，杉杉偏执地按照自己的规划努力着。
对于更多的中国企业来讲，应该从杉杉身上学到：长期对自身发展保持的危机意识；把自身的优势转换成为资源换取更多的资源、更好的机会；从模仿的初级阶段向自主创新的高级阶段转换。
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<晋亿螺丝>垂直整合与超级库存的高效互动
企业名称：晋亿实业股份有限公司
掌门人：蔡永龙（中国台湾）
主营业务：紧固件、连接件
创立时间：1995年
★突出表现：
而位于浙江嘉善的晋亿现代化仓库中，早已经贮备了600吨这种电力螺丝；而其余600吨电力螺丝，接到订单后仅仅耗费了一周的时间即完成了生产任务。10月初，全部1200吨电力螺丝已经运抵美国新奥尔良，与其他螺丝生产企业相比整整提前了30天的时间。
这就是全球最大的螺丝制造企业晋亿依托MIS和物流优势实现超级库存运作的杰作。
在全球强调零库存和敏捷制造的今天，晋亿螺丝的超级库存模式创造了年营收达13.2亿元人民币，螺丝产能达25万吨、年均增速超过25%的奇迹，是全球最大的单一螺丝生产厂（截至2005年12月统计数据）。晋亿集团（泛指旗下3家公司）生产量占全世界4万种螺丝的一半，国际GB、美标ANSI、德标DIN、日标JIS、国际标准ISO各类高品质螺栓、螺母、螺钉及非标准特殊紧固件应有尽有，全球产能第一。
★核心逻辑：
“现在不是靠造螺丝赚钱的时代了，晋亿赚的是物流的钱，赚的是管理的钱。”晋亿公司董事长蔡永龙这样解释晋亿的商业模式。
靠整合大赚效率和物流的钱。支持晋亿这个庞大螺丝王国的核心秘密在于，利用垂直整合的利润优势支持超级库存的规模效益，二者在信息系统和物流系统的高效准确支持下形成良好的互动和有效循环，在即时制造和零库存风行的当今制造业领域创造了库存生产的工业奇迹。
螺丝又称为“工业之米”。就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：一来螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益；二来又因为螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，资金利用率不高，进而更加拉低利润率的负循环窘境。
这样的负循环也决定了螺丝生产行业的企业特点：规模小且分散（这种分散不仅表现在企业地点分布上，更多表现在螺丝的种类分布上），低端产品（通用件）可以采取规模化生产，但由于生产企业太多、产品同质化严重，大大拉低了利润率；高端市场（非标件）利润丰厚，但是难以实现规模化只能采取订单式生产，生产企业数量有限，规模不大。这样，几方面原因的综合都决定了螺丝生产行业企业规模有限，缺乏龙头的现状。
为了突破这个瓶颈，晋亿采取了与众不同的商业模式：
首先，在坚守和发扬自己在螺丝制造行业的技术优势前提下，向上游整合原材料供应，向下游整合物流配送，利用垂直整合的成本优势打破库存瓶颈，支持库存的规模扩张；同时，超级库存的规模又可以形成极强的磁场效应，拉动销售量的提升，二者在信息系统的有效配合下形成高绩效的互动循环。
★模式路径
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案例调研
垂直整合的成本优势
1995年，晋亿落户中国浙江嘉善，与此，掌门人蔡永龙便开始了对螺丝行业的规模整合之舞。
影响螺丝成本的四项主要因素分别是原材料、模具、运输和管理，为了提高利润率，必须降低成本，而晋亿的整合之路就先从原材料和物流运输开始。
由于企业产品主要定位于螺丝的高端产品上，对原材料要求严格，采购价格普遍偏高。而巴西、俄罗斯、中国大陆与韩国的廉价钢材价格优势明显，但无法生产出优质的螺丝产品，一般同业不敢采购。
为了降低原材料成本，蔡永龙开始整合上游原材料供应企业，投资上游工厂设备整合钢铁材料与材质处理技术，光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿元，其中一套球化炉，价格即达800万元。
不仅如此，蔡永龙更往下游整合运输环节。由于运输成本约占总成本的25%～30％，基于这一至关重要的原因，晋亿从一开始就对运输环节加以系统规划。
首先，晋亿选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线“交汇”的浙江嘉善，有高速公路直通，离火车站不到５分钟车程。并且，为了利用运河水运的成本优势，晋亿就将自己的原料库与大运河河岸直接相通，并自建三座私人码头接驳货物。
通过这样的规划，来自俄罗斯、巴西的钢材就可以源源不绝从运河抵达晋亿私家码头，包含运费在内比从台湾中钢进货便宜一成以上，生产出的螺丝质量却是一模一样；目前这条河已成为晋亿目前采购原材料的主要运输通路，有八成以上的原材料通过水路运抵工厂。
通过三年的摸索，1998年，最大、最完整的垂直整合厂──嘉善晋亿厂终于建成投产，实现了全世界第一个螺丝一条龙生产线。到了2005年，嘉善晋亿年营收已经超过13.2亿元人民币，螺丝产能达25万吨，年用钢量超过20万吨，成为全球最大单一螺丝厂，也正式坐上全球产能第一宝座。
规模库存的效率之争
成本优势仅仅是企业撬动市场的一个杠杆，要使企业获得快速发展，就必须通过扩大规模来实现成本优势的迅速放大和倍增，而要做到这点，首当其冲的就是要克服库存管理瓶颈。
对于制造螺丝产品而言，一个最主要的特性是——投入的原材料品种相对单一，前端供应物流管理相当简单；但经过数道加工程序之后，会产出成千上万种不同规格的半成品、成品，整个工序的管理难度也不断加大。
并且，数以万计不同规格的半成品、成品以及大量的模具在动态与静态之间转换，必须实现与仓库之间及时、准确地存取；而在整个制造系统高速运行的状况下，大规模、多品种的生产与物流管理之间的矛盾同步增长，出入库与仓储管理的难度越来越大，导致物流的数量和管理复杂程度类似一个“大喇叭”逐级放大。而这些，手工管理条件和传统的仓库管理方式显然无力解决。
为了解决出入库与仓储管理的困难，晋亿建立了自动化立体仓库。
自动化立体仓库采用开放式立体储存结构，其存放高度达
对于自动仓库的管理，晋亿采用电脑自动控制输送设备和高架吊车，使货物的搬运、存取完全自动化；运用条码技术，每一个库位的货物都有一个唯一的“身份证号码”，在信息系统的管理下，对于货物的出入、存放、盘点管理，都一清二楚，传统方式下无法实现的“先进先出”管理难题迎刃而解。
并且，晋亿的自动仓库与制造系统构成了一个一体化的物流体系，其中半成品与模具自动仓库相配合提高了制造工序的作业效率，而成品自动仓库成为实现企业内/外产品转移的物流中心。
有了这样的基础，晋亿就可以放手冲量自建市场。蔡永龙携手台湾6家五金机械企业共同打造规模优势，其中自投1.06亿美金在嘉善开发区二期兴建“台湾螺丝城”，占地面积1000亩，带动了200余家卫星配套企业的成长，在当地形成了一个完整的产业集群。
产业集群不仅带来企业品牌的提升，更是直接刺激了销售的规模扩张，公司不仅与国际知名厂商建立了长期稳定的合作关系，同时与国内上海通用、浙江送变电、海尔等多家企业建立了合作关系，拥有3000余家国内客户。同时规模的扩张又同步带动了上游原材料成本的下降，由于晋亿拥有一年超过50万吨的钢材采购规模，同比其他企业就可以节省10％的钢材成本。这对毛利不到10％的螺丝行业来说，如此的成本节省足以奠定企业稳定发展的基础。
几方面的综合，促使晋亿在一个复杂物流的行业实现了规模化和效率的协调发展。
信息平台让大象翩翩起舞
晋亿公司不是盲目地堆积库存，而是同步跟踪客户需求、通过对产品需求的科学预测而设计的一个合理量值。这个库存容量一方面可以高效率地满足客户需求，另一方面也给竞争对手设置了一个难以逾越的竞争屏障，因此也成为企业参与竞争的核心能力要素。
由于螺丝产品的种类繁多，要实现产、贮、运、销的同步、高效运转，必然对企业的信息处理能力提出了苛刻要求。
因此信息化就成为晋亿实现地尽其利、货畅其流的主要技术基础。
从跨出台湾开始，晋亿就有计划地搜集世界各国螺丝市场交易现况，建立一个国家整体螺丝进出口与使用现况的信息库。公司的信息系统随时可以查询到全球各大代理商的所有买卖资料，清清楚楚掌握整个螺丝市场交易与库存状况，这样就为生产排期、合理配置安全库存提供了准确指导。
为了保证信息的及时与准确性，晋亿每年不断地搜集包括各国最大代理商当年度买卖状况，输入计算机建立资料与分析。如果搜集不到代理商资料，就直接花钱向当地海关购买，不计代价与成本也要取得该国在该年度进出口螺丝的种类与数量。
目前，晋亿公司不仅精确掌握全美最大螺丝代理商Fastenal下给全球各大螺丝厂订单的数量，还帮助Fastenal分析整体美国市场的最新状况，教Fastenal怎么抓住螺丝市场的商机。
不仅如此，在信息系统的帮助下，还可以实现物流运输的低成本运行。过去螺丝交货是一个个货柜运往洛杉矶，Fastenal收货之后再自行依不同规格与数量分装送往各大据点，而通过晋亿的自动仓储与两万种螺丝分类，Fastenal只要告知各据点需求与数量，晋亿的工厂就按照这些需求，直接送往美国各地，节省了Fastenal自行分装的人力与物流的费用。
对于晋亿而言，在信息系统地帮助下，通过掌握市场最新动态即时生产不仅提高了作业效率，也提高了企业整体的毛利率。螺丝生产毛利仅10％，但晋亿一次式服务却能加收5％的服务费，在晋亿公司看来，螺丝产业不再是制造业，而是变成另一套管理与服务模式。
晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿藉此实现生产、采购、配置库存和交货。在灵活的信息化手段支持下，晋亿的超级库存这只大象不仅没有成为包袱，反而成为企业规模发展的不二利器，使企业在瞬息万变的市场中从容起舞。晋亿的目标显然不止于制造业，更重要的战略升级是——运用其成熟的物流管理技术做中国第一家五金行业的专业第三方物流公司。
目前，晋亿集团年产量达55.8万吨，每年所使用的钢材，相当于兴建76座巴黎埃菲尔铁塔。正是以优秀的商业模式为主导，蔡永龙打拼26年从1颗螺丝做到全球霸主。2004年底，晋亿实现销售收入12.8亿元；2005年，销售收入达到13.2亿元，利润约1.56亿元，利税合计1.8亿元，被评为"中国机械500强企业"和"紧固件10强企业"。
【分析师点评】
王海鹰，北京精锐纵横营销顾问公司总经理
企业经营最显著的特征就是非标准化，不可能一个道理放之四海皆准。零库存对某些企业是竞争力，而对于某些企业又可能是弱势的象征。像晋亿实业，不是教条式的零库存，而是抓住了下游客户的需求特征以及需求的时效性这两大核心。进行超级库存以及通过信息平台对客户的工作进行提前解忧，一方面对客户需求量能快速满足，解决了客户的时效性需求；另一方面降低了客户工作量，使客户的工作效率大幅提高；同时还提高了行业竞争门槛，全方位满足了客户需求，从而获得了强大的竞争力。晋亿实业是典型的非教条式经营的成功典范。
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